堂食为主的大餐饮模式无法穿越疫情周期，餐饮人该怎么办？

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作为苦逼又最不愿意“躺平”的群体，千万餐饮人面对疫情反复，正在外卖、预制菜中寻找新变量。

王新磊| 文

以堂食为主的大餐饮模式无法穿越疫情周期。餐饮人应该怎么办？

2022年3月后，这个问题，再次摆在了所有餐饮从业者面前。

难，当然都难。但怎么应对，才能回血？这是近期跟《什么值得加盟》交流的餐饮老板，最关心的问题。

疫情正在强迫餐饮进行模式调整

不仅上海餐饮人，全部上海人甚至全国人民，都没预料到上海疫情会发展到“日新增20000+”这个地步。

此前，大家还乐观地认为，“最多封个两周，也就该逐步恢复正常了”。

毕竟上海的精准防疫，成绩斐然。此前，只把一家20平方米奶茶店列为中风险地区，实行封闭管理，已是鲜活案例。

受益于上海的“精准防疫”，上海餐饮如同在“世外桃源”，不曾被疫情打倒在地，反复摩擦。而北方的很多城市，往往都已经被疫情摩擦几轮了。大量餐饮人要么退场，要么躺平，要么调整经营模式，重新再出发。

现在，上海疫情的发展，也将强迫上海餐饮人重新思考“疫情模式”下的经营模式。

尽管这只是偶然事件，以后上海应该不会再被疫情打倒在地，但疫情已经重塑了消费者、重塑了供应链、重塑了整个行业和环境。并且，“疫情”正在成为餐饮发展的新模式。

来自《美团：2022新餐饮行业报告》显示，2021年小吃快餐品类堂食门店数占比46.8%，外卖交易额占比已接近六成。

不仅小吃快餐“外卖超过堂食”，就连正餐也开启了线上、线下“双主场”模式。

无论是正餐还是快餐，近两年都更加重视线上主场的经营，外卖门店规模持续增长。

从线上各品类订单增长情况来看，年轻人的“快乐水”饮品增幅最高（73%），日韩料理为代表的环球美食订单量同比增速67%，小吃（44%）、甜点（56%）等非刚需品类订单量，年同比增幅均超过刚需快餐。

而线上主场小吃、饮品、甜点等非刚需品类，交易额超过20%。

疫情模式下的餐饮“变量”

事实上，“疫情模式”正在制造餐饮的多个“变量”。并且，其中一些“变量”正成为新商机。

先说“消费者”这个最大的变量。

消费者有两个变化：一是没钱了；二是外出消费降低频次了，取而代之的是外卖持续增长。

消费者没钱，已经是普遍现象。受疫情影响，将近八亿人负债，今年还将有2.7亿人失业。另一个信号就是某些地区的法拍房数量呈倍速增长。

“外出消费”降低频次，线上消费频次增加，实现了消费方式的转移。

截至2021年底，网上外卖用户规模超过5亿人，网民渗透率在去年迅速提升达52.7%，仅次于网络游戏。

这直接带来外卖持续增长。

图片源自：网络

据国家信息中心数据显示，2020年在线外卖收入在全国餐饮收入中的占比提升至16.9%，同比增长4.1个百分点。到了2021年，餐饮在线外卖收入占比提升至21.4%，同比增长4.5个百分点。

同时，消费者消费方式转移，还引发两个变量：一是门店面积，二是产品结构。

门店面积直接跟消费体验挂钩。

《什么值得加盟》曾在文章中总结说，“餐饮效率看深圳，餐饮体验看上海”。对比各地餐饮来说，上海餐饮在消费体验上，一骑绝尘。无论是空间设计，还是装修风格，都带有这个城市独有的气息和风雅。

但是，这一轮疫情会强迫餐饮进行调整——门店面积需要“瘦身”。毕竟，为10桌客人准备18张台子，并不能提升消费体验，反而会增加经营压力。

第三个变量，是产品结构调整。

受消费方式+门店面积双重影响，“产品结构”转向兼顾“线上线下”双场景。

由于此前堂食产品，很多都不适合外卖，就需要重新研发菜单。这其中的难度是，之前做堂食需要追求特色和个性。而现在需要迎合绝大多数的消费者。

除了要打破经营者的思维瓶颈，还需要打破“价格带”的局限和品类局限。

我们在《“降价”成为餐饮的逃生之路》一文中，已经总结了一些头部餐饮品牌的玩法。

一是打破“价格带”的局限。

像喜茶、奈雪推出9元产品，杀到了蜜雪冰城的赛道。餐饮品牌每跨越一个“价格带”，都意味着庞大的市场需求。

事实上，疫情之下，原有目标客群在变小，需要的是扩大潜在客群。很多餐饮人常规的玩法是付出巨大代价购买流量，咬着牙花费不菲，结果却往往并不理想。但是头部餐饮品牌推出“低价”产品，成为扩大客群渗透率最有效的方法。

二是打破品类局限。

疫情以来，很多餐饮高手，都在改变经营策略，从以“品牌价值”为中心转向以消费者需求为中心，也就是从专卖店调整为“杂货铺”。

比如，卖包子的庆丰包子开始卖饺子、面条；卖米线的阿香米线开卖土豆粉、刀削面；卖汉堡的肯德基开卖炸酱面、胡辣汤；卖饺子的袁记云饺，开卖牛腩面、猪手面……

预制菜正在制造最大的变量

餐饮人当前的难题，是旧模式和新形势的不匹配。

你的门店模型、产品结构、目标客群、人力资源等等，都是基于疫情发生之前的设计。疫情在这种极端状态之下，出现种种不适应。

季节变了，要增减衣物。生存环境变了，也要调整生存姿态。减员、关店、调整产品都是正确之举。

除此之外，如果你放到整个行业来看，时代已经给你提供了变革的动力——就是预制菜。

2022年，市场最大的热点，非“预制菜”莫属。这就“降低”了教育市场的难度，也不必担心消费者不买账。

另外，预制菜具有加热即食的特点，较生鲜品、复合调味品、速冻食品更简单、便捷，迎合了“懒人经济”的需求。近段时间以来，在上海也成了大家囤菜的“新宠”。

此外，预制菜行业蓬勃发展，技术、产品、冷链越来越成熟。这些优势，都为餐饮变革提供了强力支持。

比如，疫情模式下，预制菜不仅可以降低门店面积、减少人力成本，还可以提升外卖竞争力。

因此，只要你拥抱变化，危机之中自然就有机会。

“躺平”也需要实力，可能你没有

今天听说，一些年轻人已经逃离城市，回到农村“躺平”了。

但对餐饮人来说，除非退场，否则没有资格“躺平”。一，疫情根本就不给你躺平的机会；二，你可能也没有“躺平”的实力。

而且，病毒还在不停制造种种不确定性。

4月11日，日本发现首例新冠重组毒株XE。XE病毒可能比迄今为止感染力最强的奥密克戎BA.2病毒还要强10%。

4月12日，韩国又发现首例新冠重组毒株XL感染病例。

怎么办？

反正一切都回不到过去了。

除了直面疫情，没有别的退路。

用变化应对变化，而不是用魔法打败魔法。

不然，还能怎么办？

年，小店模型成为餐饮圈热议的话题，不少人看到了小店重塑赛道的大力量，但也有不少人对小店的理解仍然停留在“把门店面积做小”这么简单。

在12月12-13日的“中国餐饮创新双年大会”现场，合众合创始人、连锁餐饮战略规划师姚哲，墨比优创联合创始人杨飚，挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬，共同探讨了小店模型的新势能。

19年挪瓦咖啡在上海成立，短短三年“小橙马”跑出了1700+店，按门店数已成为全球连锁咖啡品牌的第六名，在拥挤的快咖赛道不断突围。

墨比优创三年深耕小餐饮赛道，旗下的老街秤盘麻辣烫、马路边边门店总数已突破2300家，凭借“多品牌集成”和“平台化运营”的优势在餐饮业大展拳脚。

餐企老板内参 内参君 | 文

当我们在谈论小店时

我们在谈论什么

“小店”指的不仅仅是门店小，更指代其背后精简的运营逻辑。挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬认为，小店的“小”指的是：门店面积小、成本少（小）、加盟商投入精力少（小）。

怎么理解？

面积小：门店面积相对是小的，在门店模型上，主打非堂食，做的小店型都是以自提+外卖的模式，在疫情期间可以非常好地抵抗疫情影响。

成本少：因为面积小，在房租装修上成本低很多，在加盟商经营过程中，投资后周期非常快地可以实现回收。

精力少：门店老板在门店管理投入的精力少。在加盟商门店管理中，加盟商在门店里主要一是承担做好出品，二是做好用户服务。私域社群，到用户增长和复购，再到线上平台，以美团外卖、饿了么外卖、点评和抖音都是由公司团队统一经营。

不同于挪瓦咖啡这种典型且极致的“小店”，马路边边、老街秤盘但从店面来看并不是小店，但大商业逻辑一定会跟随经济生命周期来运行，在2020年他们就已经把大部分的精力都放在了小餐饮逻辑上，重新定义自己的“小店模型”：一、投资轻；二、营运轻 ；三、选址轻。

合众合创始人、连锁餐饮战略规划师姚哲总结到，二者的“小”是有差异的，咖啡行业的差异在于用户的使用场景更大，除到店消费之外，还有很多线上外卖，可以在移动端、办公室、街边享用一杯咖啡。

而马路边边、老街秤盘很大一部分是到店消费，到店消费的“小”是工艺极简，也就是说后场没有厨师，前端有服务。这个小叫前端极简，后端没有太多操作。而咖啡行业是设备标准化，在移动应用端。

今天看到的很多餐饮旨在解决供给问题，大家选择“小”无疑在解决使用便利问题。无论是线下触达还是线上到达时间，这些都是定义“小”很重要的规则。

总结来看，吸引消费者需要前端简练，经营扩张需要后端轻巧。

小店跑得快的秘密：

互联网基因赋能线上

小店模型门店小，效果却一点也不小，因为精力和资金，转到线上效率更高。

挪瓦咖啡的创始团队有四位合伙人，大都是来自于阿里和饿了么。在业务逻辑设计方面，从品牌创立之初就已经把线上外卖用户体验做到商业门店模型里，在团队效率，创始人们在互联网体系工作了6、7年的时间，早已将运营经验刻在了DNA里。

在疫情期间，挪瓦咖啡线上线下生意接近于1比1。线上线下形成了流量和用户的互补关系。用户通过线上流量来到线下门店，门店新客得到了非常好的产品体验、服务体验，用户会回到线上，做UGC好评的输出，通过好评的输出反哺品牌，带动品牌势能增长，形成正向循环。

墨比优创的5位合伙人中，4个是做移动互联网出身。因此他们特别重视公司的中台、SaaS建立，现在公司有接近40位左右的研发人员在做系统集成。

墨比优创的互联网基因体现在管理上，在他们公司内部有一套非常重要的逻辑，叫“加盟商生命周期管理”。从加盟商接触他们的第一天开始，到加盟商每天的日常经营和日常需求，再到加盟商的经营周期，他们通过自己的中台系统随时关注，通过这个系统打通营销、供应链和店面。

打造品牌势能

既要“长线”也要“爆点”

小店模型对品牌势能要求很高，如何打造品牌势能是每一个餐饮人都要不断琢磨的。

挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬认为，要想打造好品牌势能，需要品牌势能端和品牌本身两手抓。

品牌势能可以分成静态势能、动态势能。

静态势能是指品牌门店规模数量，用户私域的规模数量，这属于相对长期的过程，需要不断辛苦的耕耘，需要悉心呵护，这样才能慢慢变得更大。在用户规模、门店规模做得足够大的情况下，品牌自然而然会形成。

动态势能是指，品牌有没有爆品？有没有品牌营销活动？品牌有没有营销事件？在过程中充满了很多不确定性因素和偶然性，是天时地利人和缺一不可的。

回到品牌本身，需要围绕两件事情来做：

一是帮助用户创造更加便利、有价值的产品和服务，以咖啡为例，就是把门店开得离用户上班足够近，离用户上班路上足够近，可以非常便利地获得一杯咖啡，一杯有品质的好咖啡。

二是围绕着加盟商盈利做工作，公司层面帮助门店端统一线下运营，减少门店老板在店铺的精力投入。其次在中后台帮助门店通过物流、产业链降低原物料成本，以辅助门店赚钱。

在高速发展的过程中会出现非常多的诱惑、不确定政策，此时我们应该时刻保持冷静，明确自己的核心目标是什么。回到用户为中心和盟商赚钱为中心的初心上去，来思考这件事情是不是今天一定要做，不做对核心目的有没有影响。

正如姚哲所说，要保持足够的增量还是要加盟商挣到钱，加盟商开二店的比例变高。实际上我们在做加盟品牌最重要的是控制闭店率，以及品牌在消费者心目中的美感度。

小餐饮 大赛道

小店未来在哪里

穿越经济下行周期，做下沉市场逐渐成为了大家的共同认知。

杨飚认为，从选品上，首先要想清楚的应该是公司的战略、定位、文化。简单来讲，是做有公司核心价值的事情，还是把餐饮这件事情当成传统生意来看待，可能走向会不太一样。因为小餐饮赛道是千城万店的逻辑，什么时候收，什么时候放都要想清楚的。

从品类上来讲，既然想要做千城万店小餐饮，供应链是你不得不考虑的问题，供应链需要集约、标准化程度高，同时，线上线下以及新媒体和三方平台的融合也十分关键，任何品类都有升级的机会，只是怎么去做取舍。

孙彬彬总结了疫情后的三点机会。

第一点，要做刚需性的产品。民生刚需品，刚需品包括很多，以快餐、日常必须要消费的便利商品，再到咖啡这种成瘾性的商品。

第二点，要做用户基础足够大的品类。它的用户基数是不是大，决定你的生意下沉到多大的市场，用户基数足够大，你的机会生意才能足够多。

第三点，做品牌，做连锁化。未来连锁化的趋势会越来越明显，自己去创业和加入品牌的势能是不一样的，加入品牌对个体创业者而言是最好的选择。

姚哲指出所有新品类机会都是跟顾客成熟度有关，在一些大宗品类已经供给充分的时候，这个时候创新是有机会的。今天的线下已经不仅仅是线下了，已经变成体验中心。线上有很大一部分产品也会通过外卖去触达，因为消费者的消费动机发生变化了。

品类的变化，催生了很多的小餐饮创业的机会，因此小餐饮品类品牌也在不断迭代，餐饮业每时每刻都在发生变化，机会已经来临。

未来3年，我们将在甘肃全省范围内打造义顺酒便利门店300家。”甘肃义顺老张的店品牌管理有限责任公司总经理、甘肃义顺酒便利企业管理有限责任公司总经理张世旺这样说道。

5月19日，义顺酒便利兰州001号店举行开业庆典。作为甘肃省首家拥抱新零售的酒类流通企业，在过去的一年中，义顺酒便利项目已经在浙江省宁波市和甘肃省内的甘南藏族自治州（合作市）、临夏回族自治州、天水市（武山县）、兰州市（皋兰县）、定西市（岷县）、庆阳市（环县）、张掖市、平凉市等10个地区成功签约。

兰州001号店的建立，标志着义顺酒便利项目已完成磨合优化，正式开始向省内外推广布局。以此为起点回看其近年来的扩张布局，义顺的转型与求变，或许又可带来更多思考。

传送门：甘肃义顺集团董事长张秉庆做客云酒直播·公益直播月，畅谈《疫情之下，经销商的应对策略与重生之道》

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“不赚钱”的合伙人计划

如果说2015年开设的终端老张的店是以百货为主的便利式门店，那么义顺酒便利则是专注酒水销售的专卖店。前者以提供百货为主，酒水销售是其中一部分，同时提供会员制与增值服务等内容；后者则是专注名酒销售，在酒上下足功夫。

与传统酒类连锁不同，义顺酒便利通过招募合伙人担任店长，除却缴纳一定量的履约保证金以外，合伙人优先享受薪酬待遇、门店资金、装修、货源供给等皆由总部投资，门店年度利润的60%也将由合伙人获得。

从形式上来看，义顺酒便利的项目模式就是两个词：低风险、内循环。

通过严格的合伙人审定来确认人选，降低用人风险，并且优先员工，鼓励员工创业，“让员工成为老板”。公司通过推出“相约2025”员工内购股票集权股，使得“商者有其股”；合伙人计划则优先向满足合伙人条件的本集团员工开放，鼓励“自家人干自家事”，以实现人力资源的有效运转。

和合伙人并驾齐驱的，还有终端建设的另外两大板块：名品和团队。

义顺集团通过长达30年的酒行业深耕的基础和企业背景，积累了很大一批国内名酒的优秀资源，是茅台、五粮液、国窖1573、汾酒、剑南春、国台酒、滨河九粮液、威龙葡萄酒等名酒的一级经销商，丰富的业内资源为终端建设提供了丰富的酒水资源，从品质、产地、口碑上得到了强有力的保证。

五粮液集团五粮浓香系列酒甘肃办事处总经理谭兆军表示，义顺酒便利作为义顺集团旗下重要的支撑部分，也一直为五粮浓香公司所看重。这是满足消费者进店消费、线上下单、门店配送等多场景消费需求的一个新型零售平台，是五粮浓香公司品牌重要的展示平台。

与以往酒类销售团队建设不同，义顺走的是两步战略：

第一步是“本部管货”，所开设门店的资源、团队建设、货源供给、文化培养皆由义顺集团本部负责；

第二步是“分部管销”，每一个门店分部都由专门的运营、销售团队负责设计，在为终端建设去短板的同时，亦可应对不同市场的差异化需求，并形成共建共享的“众创”门店运营体系，经过磨合优化后广泛投入市场普及。

同时，义顺酒便利终端同样十分注重消费者培养。

老张的店采取会员制，帮助义顺酒便利终端的建设获得了第一手客户资源。一个从“零”开始的新终端不仅要能“能买酒，有酒卖”，更要“走进来，推出去”。

为此，义顺酒便利的终端建设以“通道直达”的形式开展，通过减少商品中间流通环节，打造“互联网平台+呼叫中心+实体门店+30分钟配送”线上线下一体的经营模式，实现互联网订酒平台全覆盖，为消费者提供全新购物体验。长时间的消费培养可以帮助消费者养成“门店尝新”的基本意识，渐渐养成“到店买自饮酒”的习惯，从而实现线上线下的互相引流。

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义顺为何看好酒类连锁？

在酒类流通转型升级过程中，作为酒类超商的义顺集团为何偏偏看重酒类连锁？

在义顺集团董事长张秉庆看来，“酒类市场正发生深刻变化，酒类连锁是大势所趋。未来所有的消费和服务类门店，发展趋势就是连锁。预计未来五年内，必然出现酒类连锁领军品牌，引领行业发展。”

回顾义顺集团的发展路程，其走过了四个阶段。

从小卖部到商号

始建于1925年的“义顺张”老商号，最早只是康乐县的一个平平无奇的小卖部。

在1998年确立卖名酒的思路后，义顺便开始了几十年如一日的名酒经销之路。“麻雀虽小、五脏俱全”，拥有老字号招牌的义顺，秉承了老商号所推崇的“仁义礼智信”的经商中庸之道，同时也敏锐捕捉着酒行业的市场信号。

发展至今，义顺已经成为西北乃至全国地区知名的酒业流通和销售集团，近百年的历史传承造就了义顺商号的传奇故事。

名酒赋能

在合理利用前期杂货售卖、零散区域小酒代理所积累下来的资源的同时，义顺中式的“君子经商”为其带来了稳定的客户群体。1998年成为五粮液经销商，2002年成为剑南春经销商，义顺在企业快速奔跑期实现了市场布局、销售规模全省领先的目标。

联销下沉

2008年后的数年间，白酒市场步入深度调整期，义顺凭借“联销体系”顺利应对行业挑战，通过渠道下沉战略和多元产品，成功穿越行业波动，实现跨越式增长。

义顺所采取的联销体系，即现在流行的“扁平化终端”，这一概念在当年很罕见，很多酒企也无法轻易尝试。终端体系的建立意味着要付出大量的时间、人力、资源来进行渠道下沉，而义顺布局“先人一步”，提前洞察到了白酒市场未来的发展趋势。历史证明，义顺提前布局下的“联销体系”成为了其日后规避冲击，获取市场先机的有力武器。

面对2012年的白酒寒冬，高端白酒品牌普遍成为重灾区。传统团购渠道成为双刃剑，针对公务消费建立起来的团购渠道纷纷“失效”。而义顺在此前布局中注重民间消费，地县下沉和企业渠道起到了十分重要的缓冲作用。加之2014年合作茅台，义顺实现了从上游供应链到下端运营能力的全面升级。

省际连锁

面对C端市场逐渐显现出的新趋势，2022年义顺提出“3年300家”目标。

相关数据显示，酒类连锁店三个梯队分别为：全国性大型酒水连锁品牌、重大区域性连锁品牌和省内中小企业连锁品牌。

作为目前暂时属于第三梯队的省内连锁品牌，义顺终端数量已达到300多家。其所制定的300家目标，将门店开设围绕兰州、临夏、合作三个基础地级市，进行地市、地县的全网格覆盖，若目标达成即可实现甘肃市场的高占有率。

张秉庆预测，“未来，酒类连锁店将会像医药连锁店一样，遍布大街小巷，服务我们的酒类消费。”在新时代背景下，义顺又提出了“完成全国营销网络布局，成为酒类营销第一团队，谋求企业股票上市”的中期目标，对于这家“年轻”的百年企业来说，意味着全新的机会与挑战。

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转型发力要“有的放矢”

在2021全国酒类零售连锁业（春季）峰会上，中国酒类流通协会副秘书长、零售连锁专委会常务副会长兼秘书长赵禹表示，与全国医药行业、酒店行业和餐饮行业的较高的连锁化率相比，我国酒类行业连锁化率不足5%，未来增长空间巨大。

对于进军连锁赛道的义顺而言，面对疫情带来的市场冲击，公司在2021年仍然实现了两位数增长。对此张秉庆表示：“‘反脆弱’是内外结合，对外业务拓展、对内组织管理升级，是一套完整的组合拳。”

弘章资本创始合伙人翁怡诺在第12届中国高成长连锁行业峰会上表示，零售连锁业态的发展表现出“由大到小”，“由慢变快”迭代趋势。大商“连锁”未必不可实现，但其中的机遇和不确定性同样巨大。

首先，连锁模式作为新零售发展模式的分支，进入新时代后，“MINI”（小门店）模式正在逐渐替代大型连锁门店，从“大而全”进入到“小而精”的发展新阶段，如盒马鲜生、良品铺子等，均已广泛开启了小连锁门店模式。

相较于大型连锁店，小连锁店的优势在于成本低，可选店址丰富，但门店承载量小、难以引流成为了硬伤。传统酒商转型连锁可以实现资源的统一调配，避免了多级经销带来的资金重复投入和折损问题，而其中最大的红利就是减少流通环节，能够和用户建立面对面的沟通和连接，让生意实现可持续发展。

即便是大商自建连锁终端，也并非挂个连锁招牌就可以高枕无忧。

连锁专家文志宏认为，自建连锁终端最大的挑战，莫过于找准连锁经营的三个核心：盈利、复制和赋能。其中盈利既是最基础的，也是最困难的，只有找到最合适自身的单店盈利模式，才能避免“跑得越快死得越快，做得越大倒起来也越快”；复制方面，品牌除了连锁以外，亦要有其他可拓展的复制模式，如会员制、加盟制等；赋能则要有足够的产品资源和文化作为支撑。

义顺酒便利作为起源于甘肃的老牌酒业流通销售公司，在西北地区有着不小的知名度。因此在进行西北区域的终端自建的时候就要立足于“老商号”的口碑，以消费者和经销商加盟者的信任为基石进行终端自建。而在开拓全国终端市场的时候，就要立足于“品牌+口碑”的双重建设。张秉庆表示，义顺在业务上的扩张是为了活下去，实现更精准地发力，做“一米宽、一千米深的概念系统”。

站在酒类行业大背景下，以连锁品牌专营店为模板的加盟模式并不罕见，而针对大商自建终端这一现象，这意味着抢占C端是新零售获得酒类市场竞争优势的大趋势，随着未来该模式的不断扩张，各大经销商对其的认知和行动会更加趋近白热化。

要想实现渠道扁平化，实现终端自建，一方面，企业要有很强的精细化管理能力，既包括企业对于深度分销、分销协作能力的高把控，也需要企业有着垂直的架构运作能力。企业从上游的渠道供应链一直到下游直面C端客户的终端端口，一条龙服务需要由企业实现“方向总引，个性突出”，做到渠道、级别和服务的统一把控。

另一方面，企业也要有较强的品牌塑造力。对于中小型酒企而言，需要在进行品牌力塑造的时候有所侧重。

义顺酒便利连锁模式的成功是基于其多年的行业积累而成的，酒便利的连锁模式并不是万能神丹，不能解决所有酒企面临的市场挤压的问题。如果只是模式的复制粘贴，只能是“一拳打在棉花上”。要想在C端终端扩张战中获取一席之地，仍需对企业进行更深层级的定位。