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经济观察报 记者 黄蕾 姜鑫 5月17日，海底捞国际控股向港交所递交招股书，在资本市场上引起热议。
而早在三年半之前，呷哺呷哺（0520.HK）登陆港交所，抢下了“连锁火锅第一股”头衔。
一个是服务做到极致，一个是门店遍布以快为美，究竟谁的盈利能力更强，谁的市场份额更高，人气更足，性价比更高？
基于海底捞国际控股招股书披露的2017年财务经营数据和呷哺呷哺2017年年报，记者选取了几项指标做对比，以给投资者展示在火锅市场上，谁更占上风。
店铺数量：呷哺700多家完胜海底捞
在中国，火锅主要分为三类，川式、粤式及蒙式。由于餐饮行业门槛较低，各细分市场均有大量竞争者，中国火锅餐饮市场也不例外，根据海底捞国际控股招股书中沙利文调查显示，中国火锅餐厅数目在2017年约为601000家，市场高度分散。
其中以麻辣口味闻名的川式火锅约占中国火锅餐厅市场的64.2%（按2017年收入占比计算）。在川式火锅中，大型连锁火锅企业表现亮眼，定位于中高端市场的海底捞占据火锅市场2.2%的份额，成为“火锅一哥”，坚持做快火锅的呷哺呷哺紧随其后，占据0.8%的市场份额。
而具体到店铺数量上，海底捞要少于呷哺呷哺。招股书显示，截至2017年12月31日，海底捞共开设273家店铺，其中内地254家，中国台湾、香港地区及海外19家，2017年较上一年新增98家店铺。而呷哺呷哺在2017年的店铺数达到759家，其中738家呷哺呷哺餐厅和21家凑凑餐厅，较上一年新增136家呷哺呷哺餐厅及19家凑凑餐厅。
在区域分布上，海底捞是分布于23个省份及3个直辖市，内地餐厅经营收入为97.1亿元，呷哺呷哺餐厅内地店铺占比100%，分布于13个省份及3个直辖市，餐厅总收入35亿元。
从区域收入分布来看，招股书显示，海底捞对中国内地店铺进行了区域划分，一线城市（北上广深）共65家店，收入占比30.5%；二线城市（一线城市以外的所有直辖市及省会城市，另加青岛、厦门、宁波、大连、珠海、苏州及无锡）共120家店，收入占比53.9%；三线或以下城市（一线城市及二线城市以外的所有城市及地区）共69家店，收入占比15.6%。二线城市收入占比超一半。
相较而言，呷哺呷哺餐厅738家店铺主要分布在北方地区，其中北京282家，河北130家，天津66家，东北三省（包括黑龙江省、吉林省及辽宁省的19个城市）75家，上海50家，其他地区（包括江苏省在内10个省的44个城市）135家。其中北京282家店所得收入占总收入比重约为50%，北京以外地区餐厅所得收入占比约50%。
业绩比拼：海底捞百亿营收，呷哺难敌
招股书显示，2017年海底捞营收总额为106.37亿元，这一数字在2015年、2016年分别为57.57亿元、78.08亿元，复合年增长率为36%；年度利润由2015年的4.12亿元增至2017年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%。
而呷哺呷哺最新公布的2017年年报显示，公司餐厅收入35亿元，2015年、2016年公司收入分别为24.2亿元、27.5亿元，年复合增长率20.3%。
2016年为了在高端火锅市场有所布局，呷哺呷哺推出了轻奢火锅品牌凑凑，并在北京、上海、杭州等地开设店铺，如今已有21家店面。而由于店铺开业成本较大，新店开业时间较短，凑凑餐厅板块处于亏损状态，凑凑餐厅2017年经营亏损2490万元。
申万宏源研报指出，相比于呷哺1-3人的快速餐饮，凑凑定位在相对高端以及重视就餐者体验的品牌，呷哺呷哺或借凑凑开启新的增长点。而就目前的数据来看，效果并不明显，呷哺呷哺餐厅仍旧为集团最大的收入及餐厅层面经营利润的来源。
餐厅之外，两家公司均在外卖和调料销售方面有所布局。数据显示，海底捞收入构成中，餐厅经营占97.6%，外卖业务占2.1%，销售调味料及食材占0.3%，呷哺呷哺餐厅业务占比98.2%，销售调料产品占比0.9%，销售其他占比0.9%。
人气比拼：海底捞每年超过1亿人消费
面对海底捞和呷哺呷哺两家火锅店，火锅爱好者是如何进行选择的呢？
招股书显示，海底捞2017年有近1.03亿人次光顾，呷哺呷哺餐厅为约0.72亿人次（年内呷哺呷哺餐厅餐饮所得收入除以年内呷哺呷哺餐厅顾客人均消费所得）。
在客均消费上，海底捞顾客人均消费97.7元，翻台率为每天5次；呷哺呷哺顾客人均消费48.4元，翻台率为每天3.3次。作为餐饮行业的一个经营指标，翻台率是表示餐桌重复使用率。
对于餐饮行业来说，员工是影响业绩的重要因素，而其流动性又比较高，因此无论是员工短缺还是劳动成本增加都会对公司经营产生影响。在海底捞的招股说明书中，公司的增长取决于为餐厅招募、留任及激励大量合资格员工的能力。尽管餐饮业的员工流失率一般较高,但在业绩报告期,公司员工的流失率于行业中相对较低。2015年至2017年度,公司员工成本分别占收入的27.3%、26.2%及29.3%。
与呷哺呷哺对比来看，海底捞截至2018年5月共有雇员50299人（中国内地48946名，中国内地以外1353名），员工成本总额31.2亿元，员工人均成本6.2万元；呷哺呷哺截至2017年12月31日共有雇员21200人，员工成本总额8.3亿元，员工人均成本3.9万元。
申万宏源研报显示，得益于规模效益，2017年呷哺呷哺员工成本占收入同比下滑0.9个点至22.7%。
规划：同步加快扩张
对于餐饮企业来说，登陆资本市场将为公司增开门店拓展经营提供足够的“弹药”。
在2014年登陆港交所时，呷哺呷哺表示公司拟将募集资金用于物流及生产中心建设，而据其计划北京上海两个物流生产中心建成后，可合计支持800家新餐厅。
近两年，呷哺呷哺的店面呈现了较快扩张态势，数字显示，2016年，呷哺呷哺新开112家餐厅，关闭餐厅25家，相比于2015年的552家共增加87家餐厅，2017年公司新开餐厅近160家。
海底捞也同样在迅速扩大店铺数量，招股书显示，公司门店数量从2015年的112家增加至2017年末的320家，今年计划再次提速，拟开设180家至220家新餐厅。
在对未来的业务展望中，两家公司均有意识地拓展收入来源，其中海底捞计划进一步丰富服务内容，如开放新产品和服务，安装自动售货机，研发早餐和下午茶菜品等，同时重视O2O(线下的商务机会与互联网结合)，面向1390万注册会员开发移动应用程序，方便会员实时购买同款产品。
呷哺呷哺则致力于开发额外增长动力，包括呷哺呷哺2.0餐厅升级，凑凑餐厅的数量和规模的扩张，“呷哺小鲜”外卖业务等。
原材料成本是一般火锅餐厅的主要成本项目,而原材料中更为核心的是牛羊肉，这也意味着牛羊肉价格的波动也制约着两家公司的业绩。
海底捞在招股书中表示，由于爆发疫病及进口羊肉数量日益增多，羊肉价格一度在2015年及2016年出现下降。然而随着羊肉价格下跌对牧羊人造成严重损失,导致饲养牲畜数目减少，因此羊肉出现供不应求状况,促使羊肉价格于2017年出现回升。此外,过去几年来,随着消费物价指数上升,批发市场的牛肉 (特别是优质牛肉)价格亦一直上升，也正因为此，公司的毛利率受到影响。以呷哺呷哺为例，公司的毛利率从2016年的 64.5%下滑至 2017年的62.7%。
可以看出，品牌定位不同，使得两家火锅大亨的财务数据各有优势，但店铺数不及呷哺呷哺的海底捞，就业绩来说，仍旧坐稳国内火锅市场的头把交椅。
值得注意的是，呷哺呷哺自2014年12月上市以来，股价由发行价4.70港元，涨至截至今年6 月1日的16.00港元。那么“火锅一哥”海底捞在港股市场上将会有何表现呢？让我们拭目以待。
一个虾火锅店需要做一系列的准备工作，以下是一些关键步骤：
一、 市场调研：
1. 调研目标市场，了解当地消费者的口味偏好和消费习惯。
2. 分析竞争对手，了解他们的优势和不足，找到自己的定位。
二、 商业计划书：
1. 编写详细的商业计划书，包括市场分析、营销策略、财务预测等。
三、 资金准备：
1. 根据商业计划书计算开店所需的总投资。
2. 确定资金来源，可能包括个人储蓄、贷款、投资者等。
四、 选址：
1. 选择一个人流量大、交通便利的地点。
2. 考虑租金、店铺大小、周边环境等因素。
五、 设计和装修：
1. 设计店铺布局，确保厨房和餐厅的合理布局。
2. 装修店铺，打造符合品牌形象的内外装饰。
六、 采购设备和原料：
1. 购买必要的厨房设备、餐具、家具等。
2. 确定供应商，采购高质量的虾和其他食材。
七、 菜单设计：
1. 根据市场调研结果设计菜单。
2. 确保菜单多样化，满足不同顾客的需求。
八、 营业执照和许可证：
1. 办理营业执照、食品安全许可证等必要的证件。
九、 招聘和培训员工：
1. 招聘厨师、服务员、收银员等员工。
2. 对员工进行专业培训，确保服务质量。
十、 营销推广：
1. 制定开业前和开业后的营销计划。
2. 利用社交媒体、广告、促销活动等方式吸引顾客。
十一、 软件系统：
1. 引入点餐系统、库存管理系统等软件，提高效率。
十二、 开业准备：
1. 进行试营业，调整运营中的问题。
2. 确保所有准备工作就绪后正式开业。
十三、 持续管理和改进：
1. 开业后持续收集顾客反馈，不断改进服务和产品。
2. 定期检查财务状况，调整经营策略。
开设虾火锅店是一个复杂的过程，需要细心规划和管理。务必确保在开店前做好充分的准备工作，以便顺利运营并取得成功。
总则
1.1 目的依据
为了加强集团公司财务业务管理，防范业务运行过程中不确定性带来的质效风险，确保经营目标顺利实现。根据《关于推进落实“六位一体”质量管控体系的指导意见》有关规定，结合分公司工作实际，制定本细则。
1.2 适用范围
本细则适用于财务业务。
1.3 规范内容
本细则中的风险是指在财务业务处理过程中，各种不确定性对业务的规范性、及时性、准确性产生的影响。
风险防控是指围绕财务业务经营目标，通过在运营管理的各个环节和过程中执行风险管理的基本流程，建立健全涵盖风险点、风险评级、风险防控措施等内容的全面风险防控体系，树立风险意识，培育风险管理文化，从而为目标实现提供合理保证的过程和方法。
1.4 遵循原则
1.4.1 全面性原则。全面性是指全员参与、全过程开展风险识别和风险防控，使风险管理覆盖到所有业务部和人员，渗透到业务处理各个节点，业务操作各岗位。
1.4.2 事前预防、事中控制、事后总结分析相结合的原则。最大限度前移风险防控关口，明确现场应急处理流程，通过对风险持续辨别分析，不断完善防范措施。
1.4.3 重要性原则。从实际出发，根据任务目标，合理确定风险评级，从重要风险防控入手，抓住关键环节，有针对性地实施风险管理。
2 组织实施
2.1 组织体系
设置风险防控领导小组，组长由分公司财务业务分管领导担任，副组长由财务业务服务部、淄博服务部、濮阳服务部主要负责人担任，成员由服务部副经理和业务部负责人组成；领导小组下设风险防控办公室，业务部配备兼职风险防控人员。
2.2 工作职责
2.2.1 领导小组工作职责
2.2.1.1 全面负责风险防控工作的组织、监督和考核。
2.2.1.2 确定财务业务风险防控工作的总体目标、风险承受度，制定和批准重大风险的防控措施和应急预案。
2.2.1.3 审批重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，做出风险防控的决策。
2.2.2 风险防控办公室工作职责
2.2.2.1 组织开展风险自查和风险收集。
2.2.2.2 组织开展风险评估，对收集的风险进行风险识别、风险分析、风险评价，判断风险发生的概率及其影响程度。
2.2.2.3 组织制定并评价风险防控措施的有效性。
2.2.2.4 提出规范改进建议，跟踪落实整改情况。
2.2.3 兼职风险防控人员工作职责
2.2.3.1 负责本部门全面风险防控工作具体落实。
2.2.3.2 执行风险管理基本流程，负责本部门风险点查找、原因落实、风险识别，提出风险防范措施建议。
2.3 具体实施
2.3.1 信息收集
各部门按职责分工，全面了解来自业务流程、岗位操作、应用系统等方面的风险，持续不断地收集风险相关信息，包括风险描述、产生影响、原因分析、政策法规等。
2.3.2 风险识别
各部门根据工作任务、业务流程、人员素质等实际情况变化，充分考虑可能给财务业务带来影响的因素，确定部门风险点。风险防控办公室结合质量分析、总部通报等数据资料，在筛选、汇总、分析部门风险点的基础上，组织开展风险识别。
2.3.3 风险评估
风险防控办公室组织各部门对风险点发生的可能性和风险影响程度进行评级，将面临的风险程度分为三大类，即重大风险、重要风险、一般风险。
2.3.3.1 重大风险。指共享原因给企业带来重大损失、共享形象严重受损的问题。包括但不限于资金支付错误、报表迟报等风险。
2.3.3.2 重要风险。指业务处理不及时或不准确、易引起企业满意度下降或投诉的风险。
2.3.3.3 一般风险。指业务处理有瑕疵，影响企业满意度的风险。
2.3.4 风险防控措施
风险防控领导小组根据财务共享特点，围绕分公司发展规划和经营目标，确定风险管理策略，对业务风险进行风险承担和风险控制。风险防控办公室通过风险自查和业务稽核，检查风险防范措施的执行情况。各部门持续细化和完善风险防控措施，将风险防范措施落实到员工工作表单和业务操作规范中，嵌入到制度和日常管理中，固化到业务处理各个流程节点上。
2.3.4.1 重大、重要风险发生时，各层级负责人应遵循“实事求是、及时准确、逐级上报”的原则，第一时间进行报告，同时采取积极措施，避免影响和损失扩大。
2.3.4.2 通过标准化、规范化建设，减少企业间核算差异；通过智能化建设，减少手工凭证和人为判断；通过业务流程优化，明晰部门业务界线，减少交叉业务和无效转寄，提高业务处理效率。
2.3.4.3 严格红绿蓝证考核，提升不同层次员工业务素质；利用日常培训、审核、稽核、绩效考核等方式，强化员工责任意识和服务意识；加强会计政策研究，提升重难点业务处理能力。
2.3.4.4 加强与客户沟通，及时了解和掌握客户端影响核算和报表的重要信息，制定突发事件应对措施；加强客户投诉分析，落实查找原因，认真整改并做好问题反馈和后续跟踪；针对业务处理过程中发现的企业端可能存在的业务风险，及时进行提示预警。
2.3.4.5 编制重大风险应急预案，对业务运行中可能存在的重要风险进行全面分析和预判，确保业务良好运行。
2.3.4.6 强化监督和考核，严格各项管理制度和风险防范措施的执行和落地。
2.3.4.7 注重网络、系统、信息安全和管理。在系统上线、切换、升级时，相关部门和人员应密切关注系统变化对核算和报表的影响，检查系统配置的凭证信息、报表取数逻辑的正确性，发现问题及时与顾问联系调整。加强与IT服务部沟通协作，做好网络日常维护和检验，保障网络安全畅通。
2.3.4.8 积极协调企业按服务水平协议（SLA）约定时点提交业务，避免业务在月底、年底过度集中。
2.3.5 风险管理文化建设
各部门应注重员工业务素质提升和法制观念教育，培养按制度、规范处理业务的严谨工作作风，强化风险意识、责任意识，自觉维护分公司和客户利益，塑造良好的风险管理文化，促进风险防控目标的实现。
3 监督与考核
3.1 建立风险监督与考核机制，对风险防控效果进行持续监督与考核评价。风险防控办公室根据各类检查发现问题和客户评价情况，评价风险防控措施的健全性和有效性，提出工作改进与提升建议，督导、跟踪落实整改情况，提出考核建议。
3.2 业务风险防控管理粗放，制度和措施执行不力，给客户带来损失或导致共享声誉受到不利影响的，按相关制度和规定追究相关人员责任；违反保密纪律，擅自泄露客户或共享信息，报人力资源部门按分公司有关规定进行追责和处罚。
4 附则
4.1 本细则由分公司财务业务服务部负责解释,淄博、濮阳服务部参照执行。
4.2 本细则自发布之日起执行。
