什么店长承担不了一个店长的角色或者职责?因为店长手中没有实权，没有任何话语权，他怎么去管理团队。

老板为什么成为老板，可以决定招人、员工工资、产品定价，这就是老板累的原因。招个店长也不能替代你，因为店长手上没有这些权限，对于新来的店长或者刚挖来的高手，不能一下给到所有权利，要根据时间接触慢慢了解店长的为人处世，对待事情的责任和态度，初步释放权力。

成功案例海底捞，店长权限都很大，甚至员工都有权限这桌单能不能免单。有了权限之后，所有的人才会把这个店当做自己的店来对待，才会为店面真正的去考虑。所以有必要给店长一定得权限

店面分为哪几项权限?

1. 人;2.钱;3.事。

很多老板把人和钱攥的死死的，事交给店长。人、钱、事逐步给店长释放部分权限，释放部分权限过程当中考核店长的整体掌控能力，我给了权限能不能给我结果。一次两次都能给到结果，我再去释放最大的权限。

什么时机适当放权给店长？又该如何放?

1.人权：用人、淘汰;例：店面业绩不好，可以招聘人，但要告诉我详细的招聘计划，要招聘几个人、工资待遇大概是多少，多长时间的培训，什么内容，多长时间能出单，要有详细的计划给我，我看过我相信。我批准。经过考虑没有问题之后，在释放一些。当然我们有个大前提，整体的年度规划跟这个规划吻合。

2.钱：钱很多时候和物挂钩。例如:店面需要采购些物品、饰品、水果点心。如果每次都找老板去申请也很麻烦，可以给你些备用金。500块以内你可以随意支出，但要告诉我你支在哪里。目的是什么，结果有什么好处。发现乱用或者舍不得用都是问题。需要进行一些引导。店长不是一上来就可以做的，也要长期的磨合

3.店长处理事情的权利：

例如：客户投诉如何处理、一些产品的折扣，店长有什么权限。当然要有一个底线，比如说产品折扣，员工能打8折，店长能打7.5折，只要店长掌握了定价权，以后基本就轻松了，怎么去培养店长呢?

店长手上7.5折的权限，一个月给他2-3次，如果用完了没有了，就不要给他，让他知道不是随便就能便宜的。一点点的打磨店长的管理思维。

长作为门店的主角，首先要认清自己的角色定位，确定自己的工作范围和职责所在。其表现主要有以下几种：

一、门店的代表者

一方面，店长代表公司与顾客、社会有关部门建立联系；另一方面，就员工而言，店长是员工利益的代表者，是员工需要的代言人。所以店长必须对门店的营运了如指掌，以便在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。

二、政策的执行者

门店既要满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须忠实地执行。因此，店长必须懂得善于运用所有资源，以达成兼顾顾客需求及公司需要的经营目标。

三、店面的指挥者

顾客每天接触最频繁的场所就是店面，故店长必须负起店面总指挥的责任，安排好各部门各班次员工的工作，指示员工，严格依照营运计划，实现门店店销售的既定目标。

四、问题的协调者

店长应具有处理各种问题的耐心与技巧，如与顾客、员工、公司等的沟通，这些都是店长不能忽视的。因此，店长在上情下达、下情传递和内外沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。

五、士气的激励者

店长应时时激励店员保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态, 让所有店员人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。

六、业务的控制者

为了保证门店的实际作业，店长必须对门店的日常营运与管理事务进行有力的、实质性的控制，如菜品控制、服务控制、成本控制、现金控制和信息控制等。

七、员工的培训者

店员服务水平的高低，直接关系到门店经营的好坏。所以店长不仅要时时充实自己的实务经验和相关技能，更要不断地对店员进行岗位训练，以促进门店整体经营水平的提高。店长还应适当授权，以此培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中耐心地予以指导。

八、营运业绩的分析者

店长应具有计算与理解门店数值的能力，以便及时掌握门店的营运业绩，进行合理的目标管理。同时店长还应始终保持理性，善于观察和收集门店营运管理有关的信息资料，并进行有效分析以及预测可能发生的情况。

第一章 概述

一、岗位职责

● 岗位名称：店长

● 行政上级：区域运营经理

● 业务督导：公司督导

● 直接下级：前厅经理、厨师长

● 岗位描述：全面负责门店的经营及管理工作。

● 工作内容：

1、按照公司统一管理要求组织本店的经营管理工作。

2、执行公司的工作指示及其制定的各项规章制度和拟订本店的工作计划及工作总结。

3、代表本店向公司做工作汇报，接受公司的业务质询、业务考评、工作检查及监督。

4、营业高峰期的巡视，检查服务质量、出品质量，协调各部门的工作，并及时采取措施解决。

5、严格实施有效的成本控制及对财务工作的监控，控制本店的各项开支及成本消耗。

6、对下属员工实施业务考评与人才推荐。

7、确保下属员工的人身财产安全。

8、加强员工的职业道德教育，关心员工的思想和生活，加强员工的业务技能培训。

9、协调、平衡各部门之间的关系，发现矛盾并及时解决问题。

10、分析每日经营状况，发现问题并及时采取措施。

11、负责建立无事故、无投诉、无推委、无派系的优秀团队。

第二章 组织管理

组织系统主要用来说明岗位设置，以及各岗位之间的纵向隶属关系和横向协作关系。

一、组织结构设计的三大原则

1、一个上级的原则。每个岗位只有一个上级。

2、责权一致的原则，每个岗位的职责和权力相一致。

3、既无重叠，又无空白。没有岗位没人，没有人没事干，没有事没人干。

二、垂直指挥系统设计

垂直指挥系统是权力下放和收回权力的渠道，各种命令、政策、指示、文件都是通过这个渠道下达的，各种意见和建议也是通过这个渠道反馈上去的。

1、垂直指挥的原则

垂直指挥原则是指服从原则和逐级原则，服从原则是指下级服从上级，逐级原则指的是越级检查，逐级指挥。越级申诉，逐级报告

2、垂直指挥形式

店长和门店内所有管理人员都可以采取口令指示、会议和公文的形式对下级进行指示。

三、横向联系系统设计

组织系统的高效运作，一方面需要纵向的垂直指挥系统通过下达命令、组织会议、下达公文等形式来实施业务；另一方面还需要横向联络系统进行协调，理清运作程序，理顺协作关系，减少摩擦，提高效率。

第三章 考勤与排班管理

考勤与排班管理就是对员工的工作时间和合理有效的利用。门店的员工工资是根据工时来核算的，因此，排班时应注意，一方面，要合理地安排合适的人员，保证服务和产品质量，另一方面要尽量控制劳动成本。

一、排班的程序

根据各店实际经营情况，合理安排班次。

二、排班的技巧

1、首先要根据理论和经验制定出一个可变工时排班指南，即按照员工的素质能力，以及那个时段的客流量，合理安排员工数量及上下班时间。

2、然后预估每个时段的客流量，确定需要的人数。

3、注意在每个时段内保证各个岗位有合适的人选。

4、同一岗位注意新老员工的搭配。

5、尽量满足员工的排班要求。

三、人手不足时的对策

1、延时下班。

2、调整人员，人尽其才。

3、电话叫人上班。

4、利用非一线人员。

四、人员富余时的对策

1、提前下班，指已经上班但工作热情不足的员工。

2、培训。

3、电话叫人迟上班或不上班。

4、做细节卫生。

5、发送传单等。

第四章 卫生环境管理

门店卫生按营业阶段可分为餐前卫生、餐中卫生和收市卫生；按时间间隔可分为日常卫生、周期卫生和临时卫生；按对象可分为环境卫生、家具卫生、餐具用具卫生、电器及其它设备卫生；按场所可分为室外卫生、进餐区卫生、洗手间卫生、收银台卫生、侯餐区卫生及其它区域卫生等。

一、日常卫生

指每天要清洁一次以上的卫生，也指营业中随时要做的清洁工作。日常卫生要抓好检查关，门店管理人员每天都要抽查卫生工作。

二、周期卫生

也称计划卫生，一般指间隔二天以上的清洁项目，由于餐厅的营业性质是不间断营业，因此店长要根据计划卫生的内容制定周期卫生安排表，由专人负责安排和检查。周期卫生由于不是连续操作，容易忘记，所以要定好各项目的负责人，将《周期卫生工作表》张贴在工作信息栏。

三、卫生检查

1、建立三级检查机制：

◇ 员工自查；

◇ 领班逐项检查，可对照检查表进行；

◇ 部门负责人和店长抽查，对主要部位、易出问题的部位或强调过的部位重点检查，抽查也可随机进行；

2、店长要对店面进行全面检查，从门口、迎宾区、用餐区、洗手间、生产区等逐一巡视，对检查出的问题要做好记录并及时采取补救措。

四、自助管理

门店的卫生工作较多，要求细致，涉及几乎所有前厅、后厨人员的工作，完全依靠检查会增大管理的成本，而且仍会造成遗漏。所以要注重培养员工的责任意识和自我管理意识。

第五章 营业督导

一、督导的内容

1、 人员管理

◇ 根据不同的营业情况，调整人员数量。

◇ 观察、了解员工的工作精神状态，有必要作出相应调整。

◇ 检查员工的工作技能，根据不同情况进行正式事后督导。

◇ 评估员工的工作效率。

◇ 激发员工的积极性，关注有无违反公司制度的情况。

◇ 检查工作中员工的仪容仪表、工作态度、服务态度等。

2、设备管理

◇ 观察各种设备是否正常运行，如：温度、气味、光线等。

◇ 检查安全隐患：用电、用气、设备等。

◇ 核实设备的维修、保养是否按计划进行。

3、物料管理

◇ 根据每日不同的营业状况准备充足的营业物料。

◇ 营业中随时关注物料的使用状况，并作出相应的调整。

4、服务管理

◇ 时刻关注客人反应，立即行动。

◇ 关注各岗位的工作状况，是否按操作标准操作。

◇ 观察各工作岗位之间、各班次之间的工作衔接。

5、卫生管理

◇ 时刻关注重点卫生区域，选餐区、用餐区、卫生间、清洗间门口、洗手台区域。

◇ 检查营业中受影响较大的部分，如：地面、桌椅、餐具等。

6、 出品管理

◇ 检查原材料验收

◇ 掌握库存基本情况

◇ 上菜速度如何？

◇ 每天经营餐品品种是否齐全？

◇ 出品质量是否符合标准？

二、日督导流程

1、餐前督导。

即餐前检查，主要检查各部门的卫生工作（日常卫生和计划卫生）、物品的准备工作、餐厅的装饰布置等。严格的检查机制，可大大减少营业中的失误，提高员工的责任心。

2、餐中督导。

检查卫生的保洁、服务规范、出品质量。

◇ 环境质量：餐厅的温度、光线、背景音乐、各岗位（档口）人员到位；

◇ 卫生质量：地面有无垃圾、水迹、餐盘是否整洁、洗手间是否干净；

◇ 服务质量：服务人员的仪容仪表、工作流程、打菜规范、服务效率；

◇ 出品质量：出品是否制作标准，出品是否及时、符合标准，营业预估量是否合适；

◇ 人员协助：各岗位工作的忙闲情况、人员是否需要调动；

◇ 关键部位：不同的营业时间要重点关注不同的岗位。营业高峰在后厨和出品口，要保证出品顺利；次高峰在收银处、洗手间；餐中督导时，店长要与助理协调好督导的区域，以保证督导工作到位。

3、收市督导

处于营业低峰，客人走的多，来的少，容易忽视客人，卫生也会出现问题，如地面水迹、或因地面清扫给客人带来的不便等。

第六章 财务管理

财务管理直接关系到店铺营业收入、营运成本、营运费用。店长在财务管理工作上主要完成以下内容：

◇ 保证门店财务工作按国家、公司及门店的规定进行；

◇ 执行财务制度，防止违反制度的行为或事件发生；

◇ 负责财务信息的处理与公司财务部保持信息沟通；

◇ 发现财务问题及时制止和处理；

一、财务制度

财务制度是财务管理的基础，店长应执行公司制定的财务管理规定。

二、成本管理

门店店的成本控制要科学合理制定相关制度并彻底执行它，再加上各部门的控制策略，那就会更加得心应手。

1． 标准的建立与保持

餐饮门店营运都需建立一套营运标准，没有了标准，员工们各行其是。有了标准，管理人员就可以对员工的工作成绩或表现，作出有效的评估或衡量。一个有效率的营运单位总会有一套营运标准。标准制定之后，经理部门所面临的主要问题是如何执行这种标准，这就得定期检查并观察员工履行标准的表现，同时借助于顾客的反映来加以考检。

2． 收支分析

这种分析通常是对门店每一次的销售作详细分析，其中包括顾客在一天当中不同时间平均消费额以及顾客的人数。

3． 防止浪费

为了达到营运业绩的标准，成本控制与边际利润的预估是很重要的。而达到此一目标的主要手段在于防止任何食品材料的浪费，而导致浪费的原因一般都是过度生产超过当天的销售需要，以及未按标准运作。

三、营业信息管理

监察制度的另一项重要作用是提供正确而适时的信息，以备制作定期的营业报告。这类信息必须充分而完整，才能作出可靠的业绩分析，并可与以前的业绩分析作比较，这在收入预算上是非常重要的。

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长如何做好餐厅管理：
　　1、检查
　　每天早上进店 件事就是检查。针对各各岗位工作，库存、卫生、POP摆放位置、宣传单页等每天可能会被移动的点进行检查。以此确保每天店内货源充足，产品指示准确，体验更加顺畅，环境干净明亮。以检查而备有患。

2、激励
　　激励是每天必做项目。针对早上员工的整体状态，给予相应激励。针对个人精神状态，不定时给予鼓励。针对前一日的店内运营数据，给予希望和鼓励的激励。针对一些执行性的工作，适当的委托下属。激励并非口头表扬或者蓝图规划，而是融入于工作中润物细无声，一个鼓励的眼神，一次信任的微笑，一次有保障的授权都是激励。
　　以此确保员工精神状态是正面积极的，从而感染同事，感染客户。想要经营好客户，首先要经营好员工。以激励而备丧志。
　　3、服务
　　店长严格意义上来说并非 者，而是员工的服务者，给予员工支持。店长的职责 重要的就是给予下属资源上的保证，技术上的支持。让下属可以全身心的投入工作。餐厅如战场，战时粮草是战士更大的后顾之忧，而餐厅的后顾之忧就是菜品保证与政策等资源保证和技术技巧上的支持。
　　4、观察
　　观察是店长必须掌握的技能。良好的观察力可以帮店长站在一个新高度上去总览和思考问题。店长通过观察来获取下属员工即时的状态，客户进店后的总体反应，未成交的问题点是共性还是个性，并以观察的结果及时作调整。观察是即时性的，可防止已有问题和即时问题蔓延。以观察而备积患。
　　5、沟通
　　一项调查表明，管理者70%的时间都是用在沟通上，例如开会、谈判、做报告、讨论问题、交代工作等，而70%的问题又都是由于沟通不畅引起的。上司与下属之间只有达成共识，才能相向而行，下属做出来的正是上司希望得到的。
　　拓展资料：
　　店长如何做好餐厅管理-店长根本责任：
　　（1）达到成绩的责任：不论店长是运营者仍是营业者，有必要担负起店中成绩的首要责任。
　　（2）管理的职责：关于店中的“人”、“物”、“钱”、“情报”等，店长都得充沛管理、详细履行公司的各项规定。
　　（3）指挥统帅的责任：店长需发扬辅导、统帅部下的更大才干。正确与恰当的辅导，部下才会 的发挥才干。
　　（4）处置疑问的责任：有关于成绩或工作中所发作的疑问，店长都有必要考虑与处置。
　　（5）判断的职责：在权限范围内，店长关于事务应有正确的判别。这和部下听命行事的情绪悬殊有很大的关系。
　　店长如何做好餐厅管理-管理部下：
　　1、使其了解公司的政策、方针、方向、期望工作人员怎么去做等事项。
　　2、分配每个人的工作内容和规范。
　　3、给予每个人工作方针、到达何种程度、水准。
　　4、激发工作动力。
　　5、指示、辅导、建言、劝告。
　　6、供给有关工作上的情报，如同行竞争、菜品信息等情报。
　　7、简化及评估工作。
　　8、常识、技术的辅导。
　　9、留心部下间的人际关系，加强团队精神，采用好的见解和提案，加强沟通交流。
　　10、协助处理部下所遇疑问。
　　11、率先做好榜样， 团队。
　　店长如何做好餐厅管理-了解店长的职责
　　1.达成业绩的职责：不管店长是经营者还是营业者，必须担负起店中业绩的主要责任。
　　2.管理的职责：对于店中的人、物、钱、情报等，店长都得充分管理、具体落实执行公司的各项规定。
　　3.指挥统帅的职责:店长应该发挥指导、统帅部属的更大能力。正确与适当的指导，下属才能 的发挥能力。
　　4.解决问题的职责:有关于业绩或工作中所发生的问题，店长都必须思考与解决。
　　5.判断的职责：在权限范围内，店长对于业务应有正确的判断。这和下属听命行事的立场迥异。
　　店长如何做好餐厅管理-待下属的方法
　　1.对待下属的工作
　　（1）使其理解公司的方针、目标、方向、希望从业人员如何去做等事项。
　　（2）分配每个人的工作种类和范围。
　　（3）给予每个人工作目标、达到何种程度、水准。
　　（4）激发工作动机
　　（5）指示、指导、建言、忠告。
　　（6）提供有关工作上的情报，如同业竞争、商品信息等情报。
　　（7）简化及评价工作。
　　（8）知识、技能的指导
　　（9）留意部属间的人际关系，加强团队精神，采用好的意见和提案，加强其参与意识。
　　（10）帮助解决部属所遇问题。
　　（11）率先工作才能 全体。
　　2.提升下属3倍干劲的赞美方法
　　（1）奖励的效用
　　（2）关爱是五分教育、三分赞美、二分问责，使其成为有用之人。