曾是商海沉浮的企业家，却在事业巅峰选择“退休”，一头扎进云南澜沧江小湾水库，创立了云南小湾生态渔业有限公司（以下简称“小湾渔业”），探索保水渔业“人放天养”新赛道，希望完成对自然、健康的执着追求。15年，3亿元的投入，他带领团队在澜沧江畔探索出一条独具特色的“牧鱼”之路，被称为澜沧江上的牧渔人，为云南高原库区大水面生态渔业开创了先例。他就是小湾渔业创始人——何杰秋，他在澜沧江上逐梦，也守护着自己生态渔业的梦想。
从繁华都市到静谧河谷：保护环境的初心不改
“我在想，我这辈子究竟要做什么样的事，才能对孩子有个好的交代。一个人不能仅仅只有钱，还是要做一些对社会有意义的事情的。”当年51岁的何杰秋在开始从事养鱼前，他就进行了人生深度的思考。那个时候，全国不少地区的水源都受到一定程度的污染，一些水产品的质量不是很高，何杰秋就想到来云南的澜沧江养鱼，让鱼在江水中自然生长，既净化了水质，也养出高品质的鱼，实现生态效益和经济效益双丰收。
2006年全国钢铁产业出现调整，何杰秋毅然决然响应市场号召，退出钢铁行业。但年过五旬的他并没有休息，而是想去做一件“自己喜欢的事”，实现心中对绿色可持续事业的追求。彼时，广东的渔业养殖虽规模庞大，却污染严重，这让他深感痛心。于是，他来到云南澜沧江，在这片拥有丰富水资源和未被污染的土地上，探索一条人与自然和谐共生的渔业发展之路。
“没有好水，怎么来好鱼呢？所以退休之后，我想做一件有良心的事。做一件对自己、对别人都是负责任的事。”带着这份初心，何杰秋来到了澜沧江畔的小湾水库。
走保水渔业人放天养之路：诠释云南生态渔业新模式
“云南的渔业不能走广东的老路，我们要像守护生命一样去守护这条江的江水！”何杰秋深知，云南拥有得天独厚的自然环境，发展渔业更要注重生态保护。为此，他提出了发展保水渔业的“牧鱼”理念：坚持不投放外来物种，不造成生物污染，保护水生生物多样性；走人放天养之路，不投入人工饲料，利用自然的力量净化水质。
何杰秋是一个乐观的人，身上散发着阳光一样温暖的正能量，与他聊天也能被他快乐的情绪所感染。
谈及选择放养鲢鳙鱼为主的原因，何杰秋告诉开屏新闻记者：“我们是根据国家2007年发布的目录，查询了中国各大水系里能放什么鱼，不能放什么鱼？之后基于鲢鳙鱼对水质有净化作用，符合小湾渔业保水渔业的要求，所以才投放鲢鳙鱼。”
“我们是牧鱼，不是养鱼。”何杰秋解释道，“我们像草原上放羊一样，尊重大自然的馈赠，按照大自然的规律去设定养殖规模。”这种“牧鱼”模式不仅顺应生态发展，也能产出品质上乘的健康鱼类，是真正意义上的“绿水青山就是金山银山”的生动实践。
从一无所有到金鳞满江：小湾渔业的升级长路
小湾渔业的探索之路并非一帆风顺。小湾水库水流湍急，水深超过百米，与传统静水渔业截然不同，国内外都没有现成的经验可以借鉴。前期公司投入了上亿元资金进行技术探索，却始终无法有效捕捞，一度陷入困境。
谈起之前的创业路，何杰秋仍十分感慨：“我们小湾渔业前五年都是用试错的方式，一开始山东近海渔业公司捕捞队和我说，他们海洋都捞得起来，水库里没问题。结果他们失败了，其他17支捕捞队也都捞不起鱼。如果我早知道这么难，我也不一定有在小湾养鱼的胆量。但是既然已经干了，那只能往前走，不断地学习。”
面对困难，何杰秋带领团队不断摸索，请教高校专业人士，改进捕捞技术，最终攻克了捕捞技术难关。如今，小湾渔业已形成了一套成熟的高原库区大水面生态“牧鱼”模式，为云南乃至全国提供了宝贵的经验。
心系社会，反哺库区：探索“渔业+”共享经济
“小湾渔业的成功，离不开当地政府和百姓的支持。”何杰秋心怀感恩，在公司积累了一定产业基础后，希望带动库区周边百姓共同致富。他积极探索“渔业+”共享经济新模式，计划在库区周边建立“一中心三基地”，即以公司为中心，带动周边乡镇居民，促进百姓就业增收，助力乡村振兴。
“我们可以在江边适合的一些乡镇，由公司做中央厨房，推动当地的一些餐饮模式的发展。”何杰秋如此规划。今年在新董事长沈飞的带领下，小湾渔业跨入新发展阶段，在做强做大“澜沧江有机江鱼”主业的基础上，逐步扩展“渔业+”新发展模式。即 渔业+工业/餐饮/旅游/农庄等“渔业+”共享经济。
梦想：做大做强云南高原库区大水面生态渔业
如今，何杰秋已退居二线，将公司管理重任交给了年轻一代。他希望年轻人能够传承“牧鱼”精神，继续探索生态渔业发展的新路径。“我希望小湾能够为云南江河流动库区大水面保水渔业做出一个学习范例来。”好好利用云南得天独厚的自然条件，延续这里好山好水的优势，何杰秋相信在一代代“牧鱼人”的努力下，小湾渔业能成为云南乃至全国的生态渔业标杆，为消费者提供更多优质、健康的鱼类产品，为绿水青山贡献更多力量。
开屏新闻记者 左学佳 实习生 肖锐思 摄影报道
一审 孙琴霞
责任编辑 吕世成 陈洁
责任校对 李鸿睿
主编 武熙智
终审 编委 李荣
季到来，松花江边成了哈尔滨市民游客休闲的好去处，可是站在江边放眼望去，码头一个挨着一个。有的码头挂出条幅，贴出订餐电话，承接婚宴、升学宴、生日宴，俨然变身酒楼。有游客称，如此做法破坏了江畔的自然景观。
18日，记者来到松花江哈尔滨段南岸松浦大桥下，距离桥下不远有一家名叫江舟渔港的码头，红色的醒目菜单和大众消费的招牌直接挂了出来，并留下订餐电话，承接水上婚礼、升学宴、生日宴。码头上的一个包房里不时传出了阵阵歌声。
记者走上码头，有一桌食客正在庆祝生日宴会。服务员热情上前招呼，推荐各种江鱼和主打菜肴。码头上有十几个包房和一个大厅，共摆放着十三四张桌子，沿着走廊走到尽头，是一个简易的厕所，冲水厕所直接排到江里，厕所门边摆放着三个装鱼的大盆。
对着窗子就是江面，窗外一个有一个很窄的过道。过道边只有1米多高的栏杆，有的顾客为拍江景，等餐的时候都挤到船舷上，本就不宽的过道，显得更加拥挤，十分危险。一桌食客吃完结账，服务员表示没有发票。
离开这家码头，记者继续沿江向上走。从松浦大桥至松花江公路大桥共有码头、船坞四五十个，公务码头只占少部分，更多的是自用码头，有不少挂出招牌干起了餐饮。
记者联系到黑龙江海事局，海事局表示只对江边码头的安全性进行审核，码头的经营范畴不归他们管。哈尔滨水务局航道处一位工作人员则表示，航道处也没批过这家码头。
哈市道外区市场管理局表示，他们没有对任何一家江边码头颁发过餐饮经营许可。记者又联系了黑龙江航道局港口处，他们表示只对旅客乘降，货物运输有管辖权，码头变酒楼的事，不在他们管辖范围内。
日前，省市多部门联合，已经对一些沿江公务、自用码头进行了清理迁移，青年宫附近部分江段确实敞亮了，但下游的更大部分江段仍显得很拥挤，码头林立。一位游客说，占用公共资源搞经营的码头都应该迁走，码头变酒楼实在煞风景。
快评：别给城市添堵 景美心才敞亮
近日，随着松花江边的环境综合整治，很多码头陆续都搬走了，市民游客都说眼前亮堂了，心里敞亮了，新铺就的沙滩成了孩子们休闲消夏的乐园。
与亲民讨喜的公共沙滩相对的，是那些一个挨一个的码头。我们不反对码头，江边可以有码头，因为这是城市基础设施的一部分。但那些占用公共空间经营的码头又是怎么建起来的呢？码头上的营业场所合法吗？主人又都是何许人？
我们更不拒绝高大上，私人游艇码头、江上冲浪这些项目其实都可以有，上海外滩、威尼斯水城都是成功的范本，那里的水系规划和管理给游人留下深刻印象，毕竟沿江的繁荣也是城市繁荣的一部分，但我们要的绝不是抢滩占地经营的水上酒楼、饭店、烧烤摊。
还江畔一份清静，让公共空间为公众服务，是城市管理者的职责，也是生活在这个城市中每个人应该思考的问题。
两个“钉子户”码头将强制清除
18日，省、市政府先后召开专题会议，对加大松花江哈尔滨市区段沿江码头清理力度，加强松花江资源保护、岸线管理和规划建设提出明确要求。
市直单位公务码头清理迁移工作已于5月底前完成，中省直单位公务码头、部队军事码头清理工作目前正在深入推进，计划6月底前彻底完成清理迁移任务；24座自用码头现已清理迁移15座，其余9座码头大部分将于近日迁往位于江北松浦大桥上游江段的自用码头规划停泊区，但仍有两座钉子户码头拒绝迁移，造成恶劣的社会影响。这两座码头分别是位于道里香格里拉大酒店附近江段“梦之城”码头（挂牌dream city）、位于道里滨州铁路桥上游青年宫附近水域的“汉唐经贸”码头（挂牌为汉唐龙舟俱乐部）。哈尔滨市沿江岸线环境综合整治工作领导小组办公室相关负责人表示，对这两个钉子户码头将依法查处并强制清除。
□本报记者 罗彦坤 左靓 张博/文 张澍/摄
编辑/牟研 主编/肖劲彪
< class="pgc-img">< class="pgc-img">波餐饮上市潮在年后掀起。绿茶、海伦司小酒馆、奈雪的茶相继冲刺IPO。餐饮人和资本又一次靠近。
在各路资本看好餐饮行业，频频投资餐饮品牌的今天，作为资本和餐饮品牌牵手的成功典范，美诺和江边城外这对“模范夫妻”，到底给我们带来哪些启示？
总第 2683 期
餐企老板内参 戴丽芬 | 文
九年前的“跨国姻缘”
美诺和江边城外的故事，要追溯到2012年。
美诺是一家有40多年历史的泰国企业，涵盖酒店、餐饮、零售三大行业，覆盖全球60多个国家。在品牌发展战略上，美诺拥有相当丰富的经验。
在并购江边城外之前，美诺曾以自有品牌打入中国市场。但很快发现：国外的标准，以及管理、运营方式，一整套搬到中国，就有很多问题。
2010年，美诺撤出自有品牌后，开始寻找适合收购的中国品牌。陈文豪（现任美诺中国区总裁）走遍了北京、上海、深圳、成都，考察了300多个品牌，最后选择了江边城外。
选择江边城外有两点原因：一方面，烤鱼这个品类没有区域限制，各地区的消费者对鱼品类接受度都较高。另一方面，烤鱼产品的可复制性比较强，虽然需要中餐操作基础，但操作起来比较简单，容易做成标准化。
2012年，美诺餐饮集团与江边城外达成了战略合作，并收购了江边城外50%的股权，当时的江边城外，仅在北京有10家门店。经过几年的“相处磨合”，2018年，美诺集团加码投资，正式全资控股江边城外。如今，江边城外在全球已有150家直营门店。
冲突与融合
陈文豪曾在一家美国企业管理咨询公司担任多年战略顾问。加入美诺后，他十分看好中国市场，为了更深入地了解中国餐饮本土化运营特点，2015年，陈文豪带着自己的家人来到了中国。那时他的中文水平有限，只会说一句“谢谢”。文化上、语言上充满了障碍，“他们也听不懂我在说什么”。
在北京的6年，他和江边城外的联合创始人孟洪波朝夕相处，不仅在语言上突飞猛进，也逐渐了解了中国文化。如今，他的中文已经非常流利，也逐渐熟悉了中国本土的餐饮运营模式。
陈文豪的个人经历，也代表了他逐渐融入江边城外的过程。
(美诺中国区总裁陈文豪）
比如说激励机制，在泰国，一般是员工完成KPI，就能拿到年终奖。但江边城外则实行“承包制”。店长被称为“承包人”，承担门店的运营管理、人才培养、成本管控和销售业绩等职责，其实就是自己给自己当老板。公司每年对门店利润进行评审，超出年利润目标的承包人，会得到超出部分60%的分成。
刚开始，陈文豪很难接受这个模式，他认为有风险。不过他很包容，他认为：只要失败的损失不大，就可以尝试。
但效果是明显的：“当你赚的钱和门店的利润相挂钩，就会每天想着怎么把业绩做好。”江边城外最优秀的承包人拿的奖金已经超过100多万。到了发年终奖时，拎着箱子发现金，场面非常壮观。
如今，陈文豪已准备将这套奖金激励机制推广到旗下位于其他国家的品牌。“通过了解、学习，才能找到更好的模式。最终结果是好的，就可以借用。”
同样，美诺也改变了江边城外很多。
早期美诺刚入资时，江边城外管理团队希望能更快速地开店，把规模做起来，于是很快进入了大连、济南等城市开门店。
但美诺对此是反对的。美诺认为，相比于速度，成长的安全性更重要，如果财务、人力、供应链等后勤保障的合规性、安全性没法保障，就不能跑得太快。
陈文豪认为，在把职能系统的流程都规划好后，后面开拓新的市场、开新店就会很顺畅，因为这些支撑体系都是同一套。
于是可以看到，2012-2018年，江边城外走得并不快，2012年10家门店，2018年底门店数才70家。但这是江边城外练内功的阶段，从供应链、人才培训、工程这几个维度稳扎稳打，不急不躁。
供应链端方面，江边城外在华东区和光明渔业达成合作，已经做到了从鱼苗到餐桌的全体系追溯。在目前国内专注于鱼类的餐饮品牌中，江边城外是唯一一家可以做到溯源的品牌。
人才培训方面，分阶段进行新人入职培训。在一带一的帮助后，会有试用期、转正体系考核，以及转正后的竞争机制。老员工有两个晋升方向，一种是管理岗，另一种是成为技术型人才。
工程方面，也实现了流程优化。以前开一家新的门店，装修需要60-75天，现在缩短到30多天。
2018年，美诺100%收购了江边城外。交割完成后，江边城外才开始了快速扩张的步伐。2020年的疫情也没有阻挡它的开店步伐，这一年开出30家门店。
大潮下的“耀眼珍珠”
江边城外和美诺的这段“跨国姻缘”，要放到餐饮行业与资本结合的大潮中考量。
一个普遍的认识是：以往，资本对餐饮更多是“敬而远之”，这其中有两个原因：一、餐饮经营中有很多不规范的地方，透明度较低；二、餐饮企业在境内很难在资本市场上市，投资后退出比较困难。
所以，资本投资餐饮鲜有成功案例，能与餐饮企业共成长者，几乎凤毛麟角。
回顾来看，在中国，餐饮和资本的结合，大致经历过三个阶段。
第一阶段发生在2010年前后，真功夫、俏江南、大娘水饺等红极一时的餐企都选择与资本结合；
第二阶段是2015年前后，餐饮外卖兴起，尤其是一批带有互联网营销色彩的新式餐饮品牌的兴起，带动了行业新一波投资机会，如黄太吉、雕爷等品牌；
第三阶段是如今，一方面，海底捞和九毛九在香港成功上市，让资本更多关注到餐饮行业，另一方面是餐饮企业主动拥抱资本的积极性提升，以前餐饮人凭借现金流充沛，便抱着小富即安的想法。
经历过疫情冲击，如今餐饮品牌更愿意引入资本，增强抗风险能力，包括原先号称“不上市”的西贝，也在积极寻求资本的合作机会。
积极拥抱资本，是目前餐饮界不少人的共识：不久前，孟洪波在“第六届中国餐饮创新大会”上提出：“未来5-10年是中国会出巨大餐饮集团的时代。如果自己组不了团，就和大树组一个团。”
但不得不面对的现实是：资本和餐饮企业的“联姻”，大部分以“不欢而散”结束。真功夫、俏江南、大娘水饺等早期资本投资企业，以及随后的黄太吉、雕爷等品牌，都面临类似问题。
但截然不同的是，江边城外的成功引人注目。美诺和江边城外这段美满的“跨国姻缘”，如同大海里的“一颗珍珠”，显得格外耀眼。
资本&餐饮的样本经验
回头来看，这段“跨国姻缘”在实际经营中，有冲突、有分歧，但最终实现了融合。
总结经验，作为资本，美诺展现了一个优秀投资集团的包容性。
从总部来到中国的，只有陈文豪一人。目前江边城外的运营管理人员，80%是原来的团队。其区域负责人，全都在江边城外有8-10年以上的经历。运营端也基本上维持了江边城外原有的做法。
而从美诺身上，江边城外管理团队的视野，也变得更为开阔。
如公司战略规划，孟洪波说：“以前我们的想法就是，东边儿出一个店就开呗，赚钱。西边儿出一个店，继续开。美诺有一个表，像房子一样，老让我们画房子，包括未来的资金、开店计划等。”
一开始孟洪波也不理解。当疫情来的时候，他发现，手头的资金可以保证企业渡过难关。之前没有盲目快速发展，反而有安全保障。
疫情期间，江边城外依然拥有健康的现金流，开了30多家门店。在2020年，江边城外还实现了盈利。
陈文豪曾在2019提出了一个战略计划：在2025年，要发展到500家门店，50亿元的收入，5个亿的利润。
朝着这个目标，美诺已经展开了多品牌战略。前两年，美诺推出了川菜品牌瑰瘾食，目前已有4家门店。接下来，美诺在中国将继续朝着多品牌的战略方向发展。
孟洪波总结说：资本看餐饮，分两种心态：一种是把企业当猪养的，养肥了杀掉，再卖掉；另一种是把你当孩子养的，从小就关注你的身体健康。而餐饮看资本，也是两种心态：一种是想快速赚钱，于是找一个纯资本投入“催肥”，一种是想做百年老店，那就需要选择一个长久持有的资本方，“他会帮你培训，帮你注入新鲜血液，帮你引来更多的机会点，让你健康地长大。”
很幸运，无论是美诺，还是江边城外，都属于后者。
