《连锁干货》：企业经营的12个赢利模式，价值千亿！（绝版收获）

业经营的12个赢利模式，价值千亿！

　　赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。

　　模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造

　　第一模式：产品组合盈利

　　组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。

　　通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。

　　1、互补产品，挤占渠道；

　　利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。

　　经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。

　　某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。

　　由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。

　　2、淡旺产品，有机组合；

　　?对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。

　　?在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。

　　?一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。

　　3、周期产品，合理配制；

　　成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。

　　成长期的产品，大多是刚入市和新选择的产品，无疑是很好的利润来源。

　　成熟期产品与成长期产品的有效组合，不但可以平衡好风险与收益的关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。这样，在规避与防范风险的同时，还能充分追求利润最大化和经营的稳定。

　　4、名牌产品，有效带货；

　　名牌产品由于高知名度、美誉度，满足消费者的虚荣心理，深受青睐，是吸引客户的主要产品之一。

　　商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大的非品牌产品的销量，达到名牌产品和非名品的优化组合

　　5、产品匹配，良性周转。

　　在公司的经营过程中，利润率是根据利润额与产品周转速度来决定的，市场上虽然不乏利润空间较大的产品，但是也有可能是相对非常滞销的产品

　　在产品的组合上就要充分考虑产品的周转速度，为了保证现金流，最好选择周转周期较短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。

　　这样才能使公司的现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。

第二模式：规模盈利

　　规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。

　　在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。

　　现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。

　　其规模盈利的三大途径

　　占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如：原来只做大流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做专拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。

　　销售量：增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权；

　　销售额：加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。

　　经销商最擅长盈利办法就是扩大生意规模，生意规模大了自然更赚钱了。

　　规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低！

　第三模式：渠道盈利

　　通过控制渠道和终端来赢利。下面是经销商根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道的办法。

　　依靠渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赢取利益！

　　掌控终端

　　形成渠道壁垒

　　建立自营网络

　　伙伴式经营

　　建立品牌形象

　　靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。

　　经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。

　　依靠经销商对渠道进行制度化管理。

　　经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对渠道的实际影响力

　　现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势

　　而经销商呢？只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势——唐?舒尔茨语。

　第四模式：多元化盈利

　　经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。

　　目前多元化盈利模式主要表现为两种方式。

　　1、经销商扩大自己经销的产品品类：酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。

　　2、跨行业：酒类经销商涉足餐饮酒店，甚至房地产、零售卖场等

第五模式：信誉盈利

　　经销商的信誉度和美誉度是无形资产；

　　信誉源于承诺和服务，表现为信用口碑和经营口碑。

　　信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。

　　经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。

第六模式：跟进盈利

　　与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。

　　故事：

　　在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。

　第七模式：包销、订制盈利

　　产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。

　　虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。

　　如大型手经销商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。

　　国美、苏宁、家乐福等大型低价销售的经销商和零售终端，其中包销、订制的产品也是他们主要利润来源之一。

　第八模式：服务盈利

　　经销商的四个角色：物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。

　　经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。

　　服务客户盈利

　　服务厂家盈利

　　服务同行盈利

　　服务消费者盈利

第九模式：商商结盟

　　1、优秀经销商结盟股份制公司

　　随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。

　　如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。

　　2、渠道联营体

　　如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。

　　通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。目前和某某商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在某某商贸建立终端档案的终端客户有二万家。通过对整个网络的控制，**啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。

第十模式：OEM盈利

　　凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上

　　自己注册商标

　　打自己的品牌

　　好处：防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利

　　缺点：但对经销商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。

第十一模式：入股盈利

　　参股或控股

　　合伙人

　　分红

　　案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟”

　　光大证券彭丹雪曾在其报告中这样说，泸州老窖2006年的定向增发，其主要目的并非为了投资，而是为了加强与经销商的关系。公司该次增发主要选择了分布在华北、华东和华南的大区域经销商，参与增发的10名特定投资者，其中8名经销商的销售收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入的9%和14%。增发将经销商和老窖牢牢地捆绑在一起。2007年上半年，泸州老窖营业收入12.94亿，同比增长27.58%；高档酒收入8.18亿，同比增长32.91%。业绩如此，经销商应该功不可没。不知道是不是受泸州老窖的影响，“建立利益共同体”也成为今年五粮液在营销上的一个新变化。所谓利益共同体的另外一方，主要是指五粮液的经销商。显然对于近一两年在渠道上所出现的微妙变化，五粮液已经有所认知了

　　陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。

第十二模式：厂商结盟

　　与厂家结盟盈利模式

　　组合成销售公司

【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。

新连锁，新零售，全球化，心沟通，心共享，心服务，更多连锁专业分享请关注，运营人严金沙Wechat：yanjinsha

丨王惠容

编辑丨齐心

【亿邦原创】仓库，厨房，再加一个打包的区域，就成了连锁餐饮品牌的“新妆”——卫星店。据亿邦动力不完全统计，目前，农耕记、老乡鸡、海底捞、醉得意、大龙燚、木屋烧烤等中式餐饮品牌均布局了卫星店。

2023年底以来，餐饮行业中出现卫星店风潮，一些品牌自发地尝试纯外卖的轻量级店铺，这种“效率型”新模式也牵动了平台的关注。这样的小店，之前叫做“只做外卖”的门店。如今，这种店有了个洋气的新名字——卫星店。

美团是这样定义卫星店的：连锁品牌为顾客提供品质外卖而打造的外卖专营店。不同于堂食，卫星店靠的是店铺附近3公里左右范围内的线上流量。店如其名，在地理位置上，卫星店像卫星围绕行星一样，是堂食店的补充。这些卫星店帮助餐饮品牌向更广阔的范围扩张，同时为消费者提供更具质价比的餐品。

在疯狂内卷的餐饮行业，卫星店是一门好生意，餐饮企业发现了，平台方也发现了。2024年4月，美团外卖推出“品牌卫星店”万店返佣计划，含6个月佣金返还、超1亿元流量扶持以及免费AI选址、选品、精准营销服务等三大扶持措施，号召更多餐饮品牌布局卫星店。

随着平台推手，越来越多小店落地，更多大牌正在加速布局。从堂食兼外卖混合经营，到卫星店单外卖模式，“极致瘦身”的卫星店，会是行业内卷中的一条捷径吗？

01

保存活促增长

餐饮大牌纷纷加码卫星店

走进北京裕惠大厦B座，一楼电梯厅空调冷风充足。在这样一个遍布商务大厦的繁华街区，在税务所、科创中心等单位的环绕下，地下一层垂直空间里，有无数餐品等待送出。

地下美食城的十几个餐饮档口中，农耕记外卖卫星店应该算是最难找的一个。从地图软件上看，这家小店快要跳出大厦边缘，外卖骑手跟着墙上“农耕记”的指示箭头，一路深入美食城尽头，走过一个幽暗的走廊，右拐，再左拐，才能最终到达这家神秘的店铺。

这家深藏不露的店铺，却并不冷清。在工作日中午，骑手频繁往来于狭窄的过道，为周边大厦送餐。在农耕记经典的墨绿招牌下，取餐窗口分上下两排放着七八份餐。工作日11点前后，一个个方底的布袋贴着白色单据被送上待取队列，餐品几乎是随取随补始终不断。

因为坚持不用预制菜和中央厨房配送，单店都是现做现卖，农耕记卫星店对员工配合和整体模型的效率有着更高要求。店铺中的五六个店员，穿着统一的黑色服装、头戴网帽，从食材清洗、切配、炒菜到出餐打包，虽然在40平的空间里，餐饮流水线被压缩到一个转身的距离，但却忙中有序，各司其职。

对于早已布局外卖专门店四年的农耕记而言，这种店铺属于常规操作。外卖平台的数据显示，北京地区的农耕记卫星店月销量普遍在2000+到4000+单，有的高达9000+单。门店员工表示，店里每天能走6000单。按照外卖平台所显示的人均29元客单价计算，这样一个卫星店的月营业额可以达到520万元。

在行业内卷之中，不只是农耕记一家餐饮品牌在重仓卫星店铺。据美团最新发布数据，截至目前，累计有120个品牌开出800多家品牌卫星店。

家庭式风格的中式快餐品牌老乡鸡，把店压缩开进了北京一环里大厦五层美食城广场的角落，周围社区环绕、人流量大；以服务为亮点的知名火锅品牌海底捞，针对一人食场景挂出“下饭火锅菜”的牌子，落地了专做快餐外卖的小店；曾经喊着不拼桌、不外卖的太二酸菜鱼，也在今年5月低调开出了首家卫星店试水，位置选在人口密集的厦门老城商圈。

多个餐饮品牌都在降价，打出“价格回到N年前”的口号。当今生意不好做，餐饮行业的“卷”已经成为业内共识，于是，品牌商家纷纷入局卫星店，以更灵活的方式保存活、求增长。

美团外卖品牌卫星店项目负责人提到，目前大家对于行业内卷的关心，本质上是对于增长的焦虑。而对于很多品牌来说，卫星店可能是解决增长的好方法。例如，正餐品牌可以去做快餐的品类，小店可以根据情况延长营业的时长。

品牌大店的服务和口碑带来了基础客源，在具有一定市场认知的基础上，卫星店让更多人打开手机操作一番就能享有进店才能吃到的菜品，餐饮品牌和消费者的接触面得到扩大，又再次提高了品牌认知度。可以说，外卖与堂食相辅相成，是互相带动的。

02

单月实收30w+

卫星店成“下蛋金鹅”

品牌卫星店的特点是投入低、回报快，灵活性很高。

首先，压缩房租成本。

传统餐饮开店，房租和人员工资是固定成本的两大项，一般会分别占餐厅总流水营业额的15％。卫星店的降本节流，很大一部分是通过房租成本的缩减达成的。美团相关人士分析，开卫星店可以降低60%固定成本，其中房租是大头，装修和设备等固定成本也可以节省下来。

据亿邦动力观察，卫星店的店型主要有美食城档口店和社区临街铺子店。前者集中在写字楼密集区，贴近上班族的用餐需求，主打热门商圈中“冷门洼地”位置；后者深入居民区，主要依靠周边社区流量，人口更加密集，容易形成复购粘性。

大龙燚是2013年在成都诞生的火锅品牌，以供应链统一为基础，把专做冒菜的小店开到了广州、成都的街头巷尾。大龙燚·火锅冒菜的门店多数选在城市一流商圈的三流位置，这样不仅能保证线上流量的充足，还能把房租成本控制在基本5000元/月。大龙燚相关负责人表示，“相比于需要在人流量高的堂食店，成本真的缩减非常多。”

图源：大龙燚火锅官方微博

第二，卫星店精简又灵活的人员设置，也有利于减少成本，实现极致人效。一般来说，卫星店的结构是一个站长，两个厨师，再加上一个洗碗人员和一个打包人员。

互联网“原生”餐饮品牌的松哥油焖大虾，目前在深圳和广州有近50家门店，其中有一半是外卖店。品牌创始人徐松——松哥分享道，外卖店的店铺面积在50平左右，启动投资一般不会超过30万元，“半年之内能回本，最快的应该一个月就够了。”

“外卖店人手比堂食店能减少一半，我们这有的店一天就两个人他们也能搞定。还有就是，它可以很灵活。”松哥说道。小龙虾生意的淡旺季明显，一个传统大店如果一两百平方，即使是在淡季的时候，再少也需要几个人填满前厅后厨。而外卖店就不同，可以在高峰期的时候找兼职，因为“也不需要什么服务，只需要把产品做出来，打包发出去就完了”。

在降低房租和人力成本之外，品牌入局卫星店还要提升菜品的针对性，优化SKU，保证出餐。

对于不同品类来说，做卫星店的效果不同，即使同样是标准化出餐，不同的烹饪流程，餐品外卖制作的时间也不同。

相比很多中式餐饮外卖十几分钟出餐甚至立等可取，必胜客卫星店的出餐速度更慢，高峰期外带顾客常常一等等个半小时。“一般的快餐店承诺十几分钟菜能上来，我们根本不可能。”门店员工解释说，因为新鲜比萨需要时间烤制，链条式的厨房，餐品一个个接着往前滚，顺着烤出来，员工“只能尊重它的速度”。

为了调整出餐节奏，更多的餐饮品牌会为卫星店定制菜单。一是要精简化，二是要更加适合单人场景，菜单中的任一选项都要符合销量高、制作快的要求。

农耕记把外卖业务SKU控制在20个左右，农耕记创始人冯国华——华叔表示，外卖的菜单就得精选。“大家最喜欢吃哪些菜，我就卖这些菜。因为小店人也少，要是搞那么多做不出来，备货浪费很大啊。”

如果做好品类优化，再加上房租和人工的降本，卫星店的利润率基本可以做到10%。据了解，受城市和商圈体量影响，大龙燚卫星店的营收各有不同，做得最好的大龙燚·火锅冒菜门店一天可以做到1万多元的实收，一个月超30万元。综合下来，单店每个月实收平均在15-17万元，基本8-10个月回本，利润率能达到10%-15%。对于内卷严重的餐饮行业来说，是名副其实的“下蛋金鹅”。

03

入局有门槛

卫星店有哪些风险？

卫星店趋势大火，引得无数餐饮商家跃跃欲试，然而，但并不是所有人都有资格入局。

开卫星店的门槛在于“品牌”二字——首先要是一个连锁品牌，已经在线下深耕，有一定的品牌基础，保证订单基数；菜品也要更标准化，同时要有高效的供应链能力。

根据美团发布的信息来看，符合以下特点的品牌商家更加适合开卫星店：

· 一是堂食好，品牌势能强；

· 二是想将堂食和外卖拆分，让外卖打法和定位更清晰；

· 三是想扩增量，用卫星店来扩展新区域；

· 四是烘焙、小吃等品牌进行分时段或细分品类的场景拓展。

细究下来，只有连锁的大型餐饮品牌才有资格和动力入局。

除了门槛高，卫星店还有一些隐形的“成本”——比如营销成本。

想做好卫星店，先得玩转流量。品牌卫星店以外卖业务为主，客源基本上来自线上，很大程度上依赖平台推流。从大龙燚的数据来看，外卖业务的流量大多数来自美团，其中商家列表50%，订单页20%，搜索10%，其他10%由收藏、购物车、首页展位构成。松哥油焖大虾的外卖订单也大多来自平台，美团占了一半以上，饿了么要少一点。

美团外卖卫星店项目负责人告诉亿邦动力，盈利较好的门店，往往需要月曝光人数达到30万以上。为此，品牌开卫星店不得不进行平台投流，并与平台在流量

扶持、技术支持、运营策略加强合作。无论是活动要求发布，还是经营规则调整，平台的各种动作都可能影响卫星店的活法。

目前，已经重仓卫星店的品牌都在持续加码，快速扩张规模。2024年年初，大龙燚团队达成协议，分区发展，同时逐步开放加盟。未来几年，大龙燚将对卫星店重点布局，计划3年内在全国开出500家卫星店。

值得注意的是，卫星店的投资成本在上升。农耕记外卖卫星店经过升级迭代，目前在投入的是三代店。相比早期开的卫星店，三代店投入成本涨了两三倍，开一家卫星店大概需要五六十万。

“以前就没什么装修，最新一代的店那可以说是敞开门随时能参观，做得很漂亮。”华叔说，“现在店面比以前要大，而且我们整个品质、环境都会有更多要求。空间大一点，大家做事舒服，卫生各方面也有利。”对于早期开出的卫星店，农耕记也在陆陆续续翻新了。

但谈到是否会持续扩大卫星店的规模时，华叔接连说了两个“肯定会”。他将外卖业务定位为长期事业：“以前投资少，投入十几万，一个月赚两三万，半年就可以回本；发展到现在这个阶段，一年甚至一年半回本，我觉得也行。”

是否要扩大开店规模？松哥的想法略有不同，明言线下门店追求质量，以后不再追求数量。“我们原来也有一个阶段疯狂扩张、疯狂开店，但其实要做品牌还是需要点时间。”松哥表示，今后可能还是开大店多一点，大店同时做外卖，假如某个地方不适合做堂食，就考虑开点外卖专门店，但也不要开太多。

“尤其是现在经济不好的时候，做一个就要赚一个。”一句话道出了松哥的目标，也是无数餐饮人的期望。毕竟一个店投下去，万一没搞好，浪费的钱至少是百万起。

餐饮行业的卷，一边是极致低价，一边是极致体验。卫星店融合了这两者，为品牌商家提供了一条触达消费者、提高认知度的道路。

市场上已经跑通的案例表明，品牌卫星店可以在短期内快速盈利，实现规模扩张。但长期来讲又如何？放眼未来，已经入局的头部玩家既有期待，又有隐忧。百城千店、千城万店是餐饮商家共同的梦，但中式餐饮品牌的含金量也弥足珍贵。

未来会持续高增还是增速放缓？对于品牌是增加势能还是增加风险？餐饮卫星店才刚刚开始，每个餐饮品牌或许都要做出自己的选择。

新网上海新闻4月10日电(记者 缪璐)CCFA新消费论坛——2024中国连锁餐饮峰会近日在上海召开。曾有调研显示，中国餐饮品牌的平均寿命仅有18个月，餐饮行业新周期下，连锁餐饮如何才能经久不衰，成为与会嘉宾关注焦点。

适应环境，做可持续发展的餐饮品牌

根据国家统计局的数字，2024年前两个月，餐饮行业的增速为12.5%，和2023年全年20.4%的增速相比增速减半，总体上餐饮行业从疫情之后的快速恢复，过渡到了逐步正常增长的阶段。

“从大的经济环境看，随着中国经济进入到了新的经济周期，接下来餐饮的增速可能还会进一步趋于缓和，在新周期，餐饮人如何适应环境，在激烈的市场中保持竞争力？”在4月8日召开的峰会主场会议上，中国连锁经营协会会长彭建真从三个方面出发，深入分享了对行业的观察和思考。

一是，积极拥抱变化和创新。目前中国市场最大的变量之一，是消费者在各种现代工具的加持下，消费习惯和生活方式发生了巨大的变化。今天的消费者更加独立，拥有更多的信息来源，需要更多的触点和餐饮企业连接，生活节奏也变得越来越快。作为餐饮行业的从业者，我们能不能追随消费者的生活方式的变化，不断满足其变化的需求是我们能够持续发展的基础。

拥抱变化，体现在业态创新、产品创新，体现在品牌形象更加清晰；更体现在企业的内部管理的完善。过去，我们可以通过消费者调研，通过和消费者交流去感知和把握消费者的变化，今天我们最大的不同就是拥有数字化手段和工具。

二是，通过数字化实现科学决策。目前，无论是中国的零售业还是餐饮行业，数字化的应用程度总体比较高，应用的范围也比较广。

2023年，瑞幸咖啡新开了8034家门店，据了解，瑞幸咖啡的选址的成功率非常高，这和瑞幸咖啡的数字化选址团队密切相关。此外，在中国麦当劳，数字化的应用已经涉及到：供应链，员工管理，设备管理，可以说涉及到端到端的方方面面，数字化销售占比达到90%，对于企业效率的提升起到了非常大的作用。

今天企业数字化转型，不仅仅是企业信息化升级的表现，更重要的是可以帮助我们实现科学决策。当前，中国企业的数字化进展快，以美国为代表的西方国家数字化进展得稳。这是两种不一样的风格，我们可以互相借鉴。

三是，建立现代企业制度。在企业制度的建设上，建议企业在发展初期，在尊重传统的同时，一定要建立现代企业制度。在企业规模壮大之后，现代企业制度和诚信文化变得非常重要。当然，建立现代企业制度的另外一个重点就是企业利润的分配，现在很多企业采取合伙制方式发展，在企业内部设置科学、可持续的利润分配机制，让员工跟随企业的发展而成长，也是企业能够长远发展的基础。

此外，当前很多企业都在积极布局出海，积极向上游供应链延伸；同时，不少企业也在开发预制菜，利用产品向超市渠道拓展销售；还有一些企业开始重视精益管理，持续改善企业的服务和内部运营水平。

“总体上，今后随着中国经济的发展，餐饮的大盘肯定还会不断增长，重点是我们能不能通过积极求变，保持在这个增长的部分里面。”彭建真会长说。

生与死、变与不变，在创新中发展

曾有调研显示，中国餐饮品牌的平均寿命仅有18个月。对于已经创立了30年的海底捞来说，又是什么支持它一路前行？会上，海底捞轮值首席运营官邵志东将海底捞在过去30年的成长历程总结为“生与死、变与不变，在创新中发展”。

2023年海底捞实现了服务业态双创新，业绩创新高。2023年海底捞营收为414.53亿元，同比增长33.6%。年内溢利为44.95亿元，同比增长174.6%。面对这样的成绩，邵志东表示，更加重要是总结在过去的一段时间里，海底捞究竟做对了什么和做错了什么。

创新决定生死。2023年刚刚走出疫情的海底捞，面临的最大挑战是把一线的活力再次调动起来。如何建立一个创新的机制，让一线的组织更有活力？关键点还是组织。海底捞让组织更加扁平化，把原来的跨区的家族制变成了区域教练制，打掉了中间层，让区域教练直接管理和指导店长。

同时，今年海底捞进一步下放产品上下架的权限，店长和大区可以根据本地化需求去调整产品和服务，从而赋予区域更大的自主权深入洞察市场，紧抓消费者需求，助力整体经营水平持续提升。

邵志东表示，真正的创新来源于务实的工作，真正的创新来源于一线。无论是演唱会后大巴车接人，还是洗头、科目三等创新，均来自一线门店的创意。总部要做的就是及时肯定大家的创新热情，为层出不穷的创新保驾护航。

“业务创新是表象，组织创新是根源，数字化创新是基础。”放眼未来，在不断释放创新力的道路上，海底捞还有很多点需要去完善。譬如让“智能化”成为企业的“基础建设”，让管理更加有效，这是海底捞一直在探索的。

时代在变、环境在变、顾客在变，海底捞也在不断拥抱变化，始终不变的是企业的价值观。“海底捞发展30年，不变的是双手改变命运的价值观，不变的是‘顾客满意度’‘员工努力度’这两个基本点。踩在这两座金山银山上，相信我们可以走得更远。”邵志东说。

餐饮的下一站是人情味

老乡鸡创始人束从轩在演讲中表示，餐饮的下一站是人情味。什么是人情味？人：从谁那里接受这种服务？情：我和对方会产生怎样的关系？味：通过怎样的方式售卖商品、提供服务？在他看来，餐饮已从过去的功能价值转到了情绪价值。消费者不再是消费物质而是选择消费服务。对餐饮而言，烟火气和人情味依然是消费者重要的一个诉求。只有让消费者感到喜悦、充满亲切感的门店，能接纳悲伤的门店，才是顾客愿意花钱的门店。

束从轩表示，细节看人品，小事显格局，餐饮无难事，一切尽在人心。大事都是一件件小事支撑起来的，那些不经意的细节正是拉开距离的关键。消费者每一次的付费投票，都是对自己人格的一次慎重的确认。老乡鸡也做了很多这些方面的小事，比如“爱心一餐”“不洗手不许吃饭”“自助区”“骑手节快乐”等等。一个有温度有情感的品牌，才会和顾客产生超级关系，才会有属于品牌的自己人。“天下最好的味道是人情味。”束从轩表示。

达美乐的崛起与发展

达美乐首席执行官王怡向与会者分享了达美乐在中国的发展历程。2016年达美乐在中国开出了100家店，2017年进入快速发展期，截止到2023年年底，达美乐在中国29个城市拥有768家门店，自2017 第三季度以来实现了26个季度同店销售正增长，2020年至2023年底，达美乐在中国市场的收入复合年增长率为40%，2022年至2023年比收入增长51%。

王怡表示，中国披萨市场的潜力巨大。达美乐在中国可以实现差异化定位的背后原因在于其“4D战略”，即高性价比的美味比萨(Delicious Pizza @ Value)、卓越外送(Delivery excellence)、数字化领导力(Digital leadership)、高质量的门店开发(Quality Development)。据介绍，达美乐全球首月销售额前19名均来自于中国的门店，西安、长沙、厦门和合肥的首家门店现位列达美乐全球首月销售记录的前4名。预计2024年底前达成1000家店目标。

连锁加盟之实践

顶巧餐饮集团执行长邵信谋表示，从2000年发展连锁加盟，到2014年员工创业加盟，再到2023年的特许加盟3.0模式，顶巧餐饮集团在连锁加盟方面已走过二十多年的时间。

二十余年间，一方面是无处不在的变化，包括：品牌的规模越做越大，加盟系统越来越成熟，政策法规越来越完善，加盟的资金门槛逐渐降低；另一方面亦存在三个从未改变的根本性问题：谁来加盟、加盟伙伴的痛点是什么、以及如何实现品牌与加盟伙伴间的共同发展。

邵信谋向与会者分享了从总部、加盟伙伴到门店的加盟三角模型。他表示，总部肩负搭建连锁加盟平台的责任；找到加盟伙伴的关键是找到“对的人”；门店是品牌展示的最佳道场，是QSC、食品安全落实的关键。在这个三角模型中，顶巧餐饮集团关注三者间的关系：一是总部与加盟伙伴间的关系是服务大于管理；二是助力加盟伙伴从单店获利走向事业进阶；三是总部与门店间，务必以门店为先，直营、加盟统一标准，一视同仁。

“加盟事业开展不易，请允许我用 ‘共创共担，共荣共享’与大家共勉，谢谢。”邵信谋表示。

以守正创新助推老字号基业长青

北京华天集团党委书记、董事长，北京市餐饮行业协会会长贾飞跃向与会者分享了华天老字号的传承和创新。据介绍，华天集团是以餐饮和食品为主营业态的大型饮食投资集团，是国内拥有老字号品牌数量最多的企业集团之一，旗下有中华老字号21个，北京老字号22个，包括庆丰包子铺、同和居、马凯餐厅、鸿宾楼等等，每年为超过1亿人次顾客提供饮食服务。

贾飞跃表示，华天老字号的传承根本是守住老字号之魂，这也是筑牢老字号之长的重要保障。华天集团在老字号经营中坚持打造“飞轮效应”：一是老字号精神，诚信经营、童叟无欺、精益求精、货真价实。二是放心、靠谱的企业形象。在老字号传承上，华天坚持“集体师父、集体徒弟”的现代传承模式，为老字号的技艺传承奠定基础。

在老字号的创新上，华天坚持持续创新，用进化焕老字号之青。一是优化经典菜品，研发时尚新品。二是数智化赋能。

华天老字号努力用新方式讲好老字号的故事，以传统媒体和新媒体相结合的方式来传播老字号。在企业发展战略上，华天坚持社区化渗透、高端化发展、零售化布局，产业链价值链持续推进。

华天老字号始终坚守社会责任，在全行业首先推出“38口行动计划”，引导厉行节约的餐饮新食尚。华天重视经营员工之心，实行“幸福工程”，为员工成长成才提供宽广舞台。

“让人放心是一种人生智慧”，贾飞跃说，这是北京华天的宣传语，也是我们始终秉持的企业理念。

在4月9日主会场上，中国连锁经营协会副会长兼秘书长王洪涛作为主持人，与西贝董事长贾国龙就西贝的经营情发展开了一场深入对话。据悉，2023年西贝整体营业额超过2019年。经历疫情三年，目前西贝属于休养生息、固本培元的时期，开店步伐会相对较慢。但今年西贝莜面村有个比较大的动作，即通过调整产品结构，降低客单价。目前西贝莜面村拥有300多家门店，未来计划在中国大陆市场开到一千家以上门店。

对于行业关注的西贝快餐之路话题，贾国龙表示，西贝从2015年开始做快餐，快餐是高频刚需，西贝能不能做快餐，适合不适合做快餐，现在还不能下结论。但比起模仿复制市场已有的成熟快餐品类，贾国龙更愿意自创快餐品牌，打造一个不一样快餐模式。

近年来，西贝一直在加大供应链建设的投入，如内蒙古的莜面工厂、酸奶工厂，牛羊肉的采购基地，并在全国建了4个中央厨房，未来还会继续加强供应链能力。针对人口结构变化，老龄化、家庭小型化、少子化的趋势，贾国龙表示西贝也会跟随顾客需求的变化而变化，比如以前西贝菜品的份量较大，现在也推出了针对一人食的小份量菜。在数字化方面，此前西贝在运营端、供应端的数字化投入较大，从今年开始，会在顾客端、市场端加大数字化的投入。在ESG方面，贾国龙认为，企业做好本职工作，其实已经做到可持续。此外，把东西做出品质来，餐桌不浪费，这才是最大的可持续发展。尽管经历疫情影响，但贾国龙表示，到2023年西贝要实现超千亿的经营目标，这一目标始终不会变。

“正常化”时代下的餐饮经营

从疫情开放到现在，餐饮行业面临的挑战依然不少。但最近几年，CFB集团的净利润及EBITDA一直保持20个点的增长。在店数上每年保持250家到300家店的增长。截至2023年底，CFB集团在中国市场拥有1558家门店。会上，CFB集团CEO许惟抡带来题为《“正常化”时代下的餐饮经营》的演讲。他表示，当前行业已回到正常定价的时代，溢价年代已经过去；第二，餐饮品牌的营销手法、频率和强度比以前更卷；第三，竞争品牌更多。企业想要在价格更低的时代竞争，必须在成本以及营销手段上，要有更大的突破。

许惟抡从更加追逐性价比、更加创新的研发、更高效的管理、更高频的营销活动、更吸引人的餐厅氛围5个方面，向与会者分享了CFB集团稳定发展的做法和思考模式。他介绍说，比如在追逐性价比方面，今年年初披萨品牌棒约翰推出了19.9捡漏披萨的活动，这是一个极具性价比，既能吸引消费者，又不会伤到既有时段堂食的方法。在创新研发方面，面对新兴的数字化营销渠道，棒约翰中国团队大胆创新，做了很多比萨产品，比如在抖音上超卖的星型披萨。DQ每两周就会在抖音上一个新品，这样才能打赢新兴渠道的竞争。

最好的传承是与时俱进

对于一个拥有百年发展历史的品牌，如何带领它走向下一个百年，走向全国甚至全世界？广州食尚国味集团创始人、陶陶居副董事长尹江波认为，最好的传承是与时俱进。

据介绍，针对不同的消费人群和消费需求，根据自身的品牌特性，陶陶居打造了不同店型，如经典系列、金牌系列、商务系列，以及宴席系列，覆盖全面的消费场景，更专业的满足客人的细分需求。

尹江波表示，陶陶居的核心是现场手工制作，传承的就是传统手工茶点、粤菜，把这点放弃了，这个品牌就会衰落。因此无论陶陶居开多少家门店，永远都坚持现场手工制作。这些年，陶陶居坚持菜品创新，也做了很多跨界、合作，推动品牌的发展。

“踏上马拉松通道的都是勇敢者，到达终点的都是胜利者，但是你跑到一半中途退赛绝不光荣。我们做餐饮也是这样，做餐饮需要勇气，需要日复一日、年复一年去坚守、经营，它是勤行，所以需要勤快的人、付出的人才能做这个行业。”尹江波说。

麻辣烫增长之路与全球扩张

如何打造一个千店和万店的品牌？张亮麻辣烫总经理姜佰东分享了张亮麻辣烫的实践，首先是要有一个基因，包括：高频刚需、低价超值、普适性强、流程简单、模式简单、快速复制、小而精、小而美、投入低、适合所有商圈，供应链、企业运营模型、组织力，以及最重要的是目标和模式相匹配。有了这个基因后，面对当前经济环境，张亮麻辣烫用了三个方法：一是高效的门店盈利模型，二是简单的企业运营模型，三是极致的组织内驱力。

门店盈利模型方面：改变计量方式、改变利润获取方式，改变售卖形式，以最少的经济代价和劳动成本，将商品已最直接的方式近距离的呈现给消费者。张亮麻辣烫目前有6000多家店，100家直营，其他都是加盟，简单的企业运营模型方面：城市全覆盖，投资全覆盖，是位置全覆盖。极致的组织内驱力方面：摒弃用无知的勤奋掩饰战略的惰怠，拒绝完美主义，从用人、盲目创新、局部优化等方面都要拒绝完美主义，能理解的在理解中执行，不能理解的在执行中理解。

谈到行业关注的餐饮出海话题，张亮麻辣烫于2016年出海，到目前在海外有80多家门店，姜佰东表示在出海方面有几个点值得关注：一是能否打好本地牌是胜负关键。二是，未来的门店一定是产品本土化、员工本土化、场景服务本土化，顾客本土化。三是，管理半径的难题。四是，供应链问题。五是，开店周期问题。六是，品牌要做好前期持续投入的准备和长期布局市场的打算。

贩卖与鼓吹之间的平衡

贩卖和鼓吹是否就是贬义词？在知名主持人刘仪伟看来，这两个词语其实是中性词。鼓吹就是推广，贩卖就是销售。在抖音本地生活做了几场直播后，他对此有了更深刻的感悟。会上，刘仪伟向与会者分享了他对如何做到贩卖和鼓吹之间的平衡的观察和思考。在他看来，本地生活的方式就是回归本地，彰显社区的价值。抖音本地生活上卖的是券，顾客拿着这个券到餐厅来消费，他就必须进入餐厅，来到他熟悉的社区里消费，顾客可以在现场品尝到属于餐饮人应该坚守的本来的味道，这点特别重要。回归生活，重温邻里关系。通过本地生活直播、卖券，能够让大家回归生活。

刘仪伟表示，企业希望让消费者从线上回到线下，但其实没有回和不回的关系，而是如何把线上和线下相结合的关系。“我们拥有了现实的生活，但同时也拥有了线上的另外一种生活，但我们并不是分裂的。我们会通过刷短视频、网上购物、线下逛街吃饭，把线上和线下通汇贯通结合在一起。假如我们的平台、餐饮行业，能够给消费者提供这样的一个消费平台和导引平台，这才是线上和线下可以真正紧密结合的与本地生活。”刘仪伟说。

一碗炸酱面如何蝉联五年米其林

方砖厂69号炸酱面董事长马俊杰分享了一碗炸酱面如何蝉联五年米其林的实践经验。最开始接手方砖厂69号炸酱面时，其中的问题主要在于：产品没有记忆点，景区属性售销方式单一，产品单一只卖一款面，没有品牌意识，标准流程不统一，单均低只卖一款面。因此，方砖厂69号炸酱面进行了创新与品质提升。马俊杰表示，他对方砖厂69号炸酱面的要求是：1. 产品的要求：看着好看、吃着好吃、吃完舒服；2. 面的要求：滑、弹、筋；3. 酱的要求：酱香、葱香、肉香；4. 环境要求：人均消费150元餐厅的环境标准；5. 服务要求：有家的感觉。

在马俊杰看来，品牌之所以连续五年获得米其林推荐，背后的原因第一是口味，经济实惠；第二是用心、专注。

据介绍，方砖厂69号炸酱面从以下几个方面进行了创新：产品升级，针对不同顾客需求，推出三款炸酱面产品；菜单丰富化升级；服务上：三免政策：免费续面、续酱、免费腊八蒜，真正的实惠让利给顾客 。

在方砖厂，除了给顾客提供炸酱面，还有老北京人爱吃的爆肚粉，在一些景区店还增加了单人吃的烤鸭，性价比极高，对此他的思考逻辑是：“不是所有人都有时间，有足够的钱享用大餐，如果在一个简快餐店里就能满足人们吃遍北京的心愿，何乐而不为”，马俊杰表示，对员工好一点让他用心干，对顾客好一点让他回头看，多来一次”，希望将方砖厂69号炸酱面打造为北京美食小吃地标名片。(完)