聘店长不能忽视！

餐饮店招聘店长一定要问哪几个问题呢？其实我们在面试员工的过程中我比较关心的一个点，会问新来应聘的店长问他对上一家老板的评价会怎么样？如果这个店长与我的沟通中一直都是对上一家是负面的情绪，对一个老板一句好话都没有。

我觉得这种人就不能去重用，因为在一个门店不管你做的如何，在这个相处过程中老板不可能说一点帮助都没有。如果是你不念别人的好，说明这个人只记别人不好的点，从来不去记别人好的点到了我们的门店。我认为这种店长就会跟其他同事都不会相处的很好。

薪一万八请来的店长，态度好、肯吃苦，就是营业额不见涨。

饮品店店长这个岗位，到底怎样才能干好？

3月7日~3月9日，上海，好评如潮的“超级店长养成实战”第5期即将开课。

咖门饮力学院联合翊幸教育，邀请在星巴克、瑞幸等品牌有多年实战经验的老师，聚焦店长“管事、管人、管钱”三个核心能力提升，内容更饱满，方法更落地！

店长月薪一万八

店里生意还是一样的差

一个在北京开咖啡馆的朋友，打电话给我吐槽自己的店长。

“每个月给他开一万八的工资，就是想要他给店里多赚钱。人很好，踏实勤奋，但是来了快一年了，生意没任何起色，要不要干脆让他走啊？”

仔细一聊，发现这位店长的bug太典型了。

先是人员安排。现在门店一共有6个员工，按照一般门店的配置，应该有1~2个主管，辅助店长工作，但现在店里所有人都是普通店员。

问起来，店长就是一句：“没事，不需要，我管得过来。”

结果店员来来去去，都是离职成本和训练成本。

工作安排也有问题。他把主要精力投入到自己感兴趣的产品研发上，店里细节却时常关注不到，有几次朋友还在门店发现了未报废的过期食材。

“他是个好的咖啡师，但是他当不好店长。”一个离职的员工这样评价。

最让朋友痛心的，还是盈利状况。

“北京的房租你也知道，每年100多万，我还签了三年，要不是有违约金我就关店了。”朋友说，“算算工资，店长比我赚的都多，也不知道谁在给谁打工。”

说完这些，我们不由得都叹了口气。

不得不说，店长难招难培养，是很多门店面临的真实困境。

门店盈利差距

实际上是店长的差距

前两天在小红书，看到一家品牌店上了新工艺，人气很高，但一看评论区：

“为什么还做那么慢？”“昨天等了一个多小时”之类的评论，格外刺眼醒目。

反观过年期间，我发现了一家门店，为应对高峰期客流，特意辟出一条新动线——

提前制作好一些门店爆款产品，放在出餐区域，并安排店员在该区域引导进店顾客快速点单。

?

同时该区域产品给出一定的优惠，刺激消费者下单购买，从而抓住“不愿等待的客流”，为门店创造更多营收。

由此可见，门店盈利差距，实际上是店长的差距。一名优秀的店长应该：

1、会招人，能留人

店长的职责之一，就是负责招募门店伙伴，建立协同一致合作良好的团队。

比如面试，就是一项店长不可或缺的能力。这里有一个专门用于面试的“STAR模型”：

使用“STAR模型”，可以更快速的辨别面试者所回答内容的真伪，同时挖掘出表象下的深层人格特征，从而帮助门店选出合适的人才。

2、省成本，能开源

这项能力直接关系到门店盈利，也是店长从执行型、销售型人才向经营型人才转变的关键。简单来说，店长要能读懂门店财务数据，会开源、能节流。

这就要求店长要能看懂门店损益表，通过对损益表的解读，降低门店的可控成本，找到提升门店收入的方法。

3、有计划，能达标

店长的精力，应该更多用在统筹性、创造性的工作上，而不是一直待在吧台里。例如：

• 进行商圈分析，做好社区联结和顾客维护；
• 分析门店收支数据，制定盈利计划；
• 定期进行绩效沟通，实现人才的保留；
• 时刻关注门店状况，及时对计划作出调整。

面对繁琐的工作，店长首先要学会使用“紧急-重要”四象限，来排定事务的优先顺序，接着要试着慢慢将部分工作“委派”出去。

要注意的是，任务委派并不是放手不管，而是有一套系统的方法论，包括选人、沟通、跟踪等一系列措施，来保证目标的达成。

3月7日~3月9日，上海，咖门饮力学院联合翊幸教育，邀请在星巴克、瑞幸等品牌有多年实战经验的老师，聚焦店长“管事、管人、管钱”三个核心能力提升，开启“超级店长养成实战”课程。

这节课讲什么？

3天的时间里，课程将聚焦店长管理门店的三大模块：人、钱、事；帮助饮品店厘清：店长日常要做什么、重点该关注什么、如何设定目标、怎么规划推进目标实现等，只讲店长用得到的内容。

管人：会选拔-会激励-会排班-会辅导

管事：明确店长角色和职责，确保营运品质，打造持续竞争力

管钱：帮助店长建立财务概念，读懂财务报表，了解经营状况，提升门店获利

本次授课的三位讲师，在星巴克、瑞幸咖啡、小南国等餐饮连锁企业人力资源、营运优化、培训等相关岗位任职或服务多年，也服务过多家知名饮品品牌，有着丰富的执行与培训经验。

他们讲的，是经过检验的店长培养模型，是适用饮品店的落地方法。

而课程最重要的，在于教会大家如何在门店应用。

如何进行一场有效的面试？

如何根据店员情况进行沟通辅导？

如何确定自己设立的目标是否合理？

如何进行损益表数据计算？并找出门店的问题

如何践行门店运营活动的优先排序

……

课程重要知识点的学习过程，会通过“理论-模型-案例-讨论-演练”这一流程完成。结合实用工具表单，让每一位学员不仅仅只是听懂，还能在实践中学会应用，并结合自己门店情况有效落地。

以下是课程详细介绍：

家店铺人员综合实力强弱关键在于招聘和人员管理环节，所谓“人尽其才，物尽其用”，就是要在人员招聘之初，就把合格的人安排在合适的岗位上。

作为店长，在人员招聘和管理方面几乎是全链条的管理——既要负责人员招募以及新人培训，又要负责人员管理，同时还要对人员进行升迁、调岗等工作安排，并尽可能的在制度、实务、操作层面上留住工作胜任的员工。下面将从几个方面阐述店长在人事和用人方面的工作。

一、制度

制度是把握店铺经营秩序的一把标尺，好的制度可以引导员工积极向上、工作更有活力。所以作为店长，要想管理好团队，建立有序的经营体系，必须优先准备好制度。

1.人事制度

店铺人事管理制度包括人员招募、人员培训、工资制度、福利制度，以及奖惩制度等。作为人事经理，虽然未必要亲手制定这些制度（一般会有总部或者其他高层部门进行制定人事制度），但是一定要精通人事制度内容，并切实将制度要求传达给员工。

2.培训制度

员工培训是让自然人转变为职业人的过程，贯穿于店铺经营的整个过程。店铺培训包括新员工培训、老员工培训、基层管理人员培训，以及各类知识技能培训等。

培训不仅仅是为了提高下属的能力，同时也是一种福利的体现：选择表现优秀的员工培训，实际上是向员工传递一种信号——表现好的人会得到公司的重视，得到更多培训机会，有更快、更好的发展前景。所以，从这个意义上来说，店长在对培训人员进行选择时当然应该偏向优秀员工。

既然是培训，当然不能只是“培优”，对于一些表现不错，但是资历尚浅的“小白”也要经常给予支持——定期进行业务方面的培训可以有效地提升他们的技能熟练度，帮助他们尽快走向成熟，这样也能帮新人迅速成长，尽快融入团队。

3.晋升制度

晋升制度是针对表现好的员工，经过业务能力分析及综合表现评分，对员工目前所在的岗位进行升迁。

晋升制度需要对员工晋升依据、晋升形式、考核程序、晋升后薪资体系及福利待遇等做出明确规定，店长应时时注意观察员工工作能力和状态，有计划地对部门内人员进行梯队建设。

4.奖惩制度

所有店员正式入职前，一定要确认店员对于自己的薪资结构以及奖惩制度清晰了解。因为人的天性就是趋利避害，知晓了这些才能确定店员努力方向与公司要求一致。

奖惩制度包括奖励和惩罚两个部分。奖励一般包括全勤奖励、业绩奖励、优秀奖励，以及其他特殊奖励等；惩罚包括迟到、早退、旷工、请假、工作失误、客户投诉等，惩罚一般除了当面口头提示之外，尽可能给到书面形式过失单，这样才能让员工引起重视，避免再犯同样的错误。但是要注意，所有的惩罚一定要做详细的事实调查之后再做决定，一旦因为误会造成错误决定，损失是无法挽回的。

二、人员招聘

店长在人员招聘环节，首先要根据部门建制确定人员及招募条件，其次选择人员招募途径，最后制定人员招募程序、确定招聘参与人员等。

在员工招聘的过程中，店长要做的几项重要工作是：

1.明确员工的工作任务，以及员工要做好工作的必备条件。

2.店长要熟悉招聘和甄选员工的基本方法和流程；

3.店长要对符合应聘条件的员工进行筛选。

尽管我们的录取条件是“择优录取”，但实际情况往往是“曲高和寡”——店铺很难招聘到理想的人手，尤其近两年，像北京、上海这些大城市很多店铺往往连基础的店员配置都招聘不满，甚至经常是老板都得进店“搭把手”。所以我们为了减少此类情况发生，需要在招聘启动之前就做好准备。

方案一：排队顶替

此方法通常用于应付紧急需求的情况。具体做法是店长手头经常留有之前筛选过的基本符合条件的求职者信息。当有人进来找工作但一时没有空缺时，可让他填写一份求职申请表，并对他进行非正式的面试。一旦出现空缺需要人员时，店长就可以查阅这些资料。

方案二：建立长期人才计划

店长要根据店铺规模，结合目前经营状况制定店铺发展目标以及年度经营计划，根据经营计划确定各岗位人才需求和实施方案。

1.确定岗位人员建制

通过人员需求分析，预测各岗位需要的员工人数和类型。

2.建立淘汰机制

对不合格、不胜任的人员进行调岗、降薪、劝退、解聘等处理。

3.实施计划

经过第二步调整之后，确定店铺人员具体需求的数量，接下来可以制定招聘计划，并在经营的过程中实施这些计划。

三、员工培训

员工到岗以后，需要按体系进行培训。

1.新员工培训

大量的离职发生在员工入职后的前三个月，其实主要是三个方面原因：一是疏离感，二是落差感，三是培训不到位，没有学到东西。

新员工刚入职时，一般热情都很高，他们希望通过自己的努力早日达到店铺的要求。因此店长完全有责任利用新员工的这种主动性使他们在新岗位上做好。

2.迎接新员工的步骤

在新员工达到前，店长应该确定好他的工作位置，并通知相关部门准备员工工服、工卡、办公用品等，如果可以的话，把新员工的入职时间安排在每周的例会日，同时安排一名有经验的员工（新人导师）与新员工密切配合工作。

除此以外，店长应该按照《员工手册》要求，详细介绍店铺相关规章制度，诸如作息时间、工作纪律、工作流程等与员工息息相关的内容。

在新员工学习《员工手册》时，店长或者新人导师应该随时回答员工的问题。当新员工学习完了之后，店长应对《员工手册》上的内容作一个简单的口试，以确保学习的效果。

店长应该带新员工熟悉工作场所，使新员工能区分各个不同的工种。碰到人要作介绍，一路上还可以向他指点员工休息室、更衣室等位置。

在第一天工作结束前，店长要看望一下新员工，并回答他提出的问题，同时对他的生活和前途表示一下关心。几天后，店长可以安排一次与新员工的非正式会见，分析这几天学习的进展情况。

在有新员工加入的当月，店长应该尽可能创造机会做一次部门团建，比如生日宴，既方便大家聚会，又不会耽误员工太长时间，而且吃饭时大家的状态都最放松，也方便新员工更快的了解整个团队人员构成及各自特点。

3.岗位技能培训

技能培训无论对新员工还是老员工都很重要。店长可以利用培训向员工传授工作技巧，扩大他们的知识面，改善工作状态。

餐饮店员工培训的时间一般安排在不忙碌的时间段，比如上午九点半到十点半或者下午三点到四点等。

四、矛盾处理

员工之间相处久了，难免会发生矛盾，如果不能及时化解，那么矛盾将对团队的发展起到负面作用。作为店长，要想解决好矛盾，需要把握三点原则：

1.居中协调、不倾向任何一方。

店长在解决员工之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚。因为矛盾中的任何一方都是敏感的，任何带有倾向性的判断都会给对方造成不信任感，对于店长居中协调者的角色公正性造成质疑。

2.旁敲侧击，了解矛盾具体原因。

通常可以通过找矛盾双方各自交流，或者通过其他店员咨询情况的方式进行具体了解。

3.不要根据既往经验判断，要一事一议。

根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对店铺的影响程度等因素，再做出判断。人都有其鲜明个性，但人又都是嬗变的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。

那么员工之间发生矛盾，作为店长该如何处理呢？有三种方法：

1.尽量调换其中一方的工作岗位，距离拉得越远越好；

2.如果没有条件调换工作岗位，那么就请其中一方走人，或双方都走；

3.如果双方都不肯离职，那么排班时尽量不排到同一班次。

如果上面三个方法都不能实现，那么唯一的办法是以毒攻毒——在不重要的事情上，故意安排他们合作，使其矛盾完全爆发，爆发至无法缓和的程度，到时候店长就可以以违反工作纪律的理由使其双方自动离职；当然也存在一种可能，就是矛盾充分激发之后双方开始走向理智，找到自己的问题，继而成为“不打不相识”的朋友，当然这是一种最好的结果。

最后切记一点，“害群之马不可留”，越是“刺儿头”越要尽早清除出团队。