卖汉堡比不上收地租，麦当劳的组合拳式模式究竟是怎样的？

来源：餐饮加盟

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-14

核心提示：馨提示：本文约4650字，烧脑时间6分钟，筷玩思维记者刘佳琪发于北京。对于世界级巨无霸餐饮公司麦当劳，一直有千万双眼睛盯着它

馨提示：本文约4650字，烧脑时间6分钟，筷玩思维记者刘佳琪发于北京。

对于世界级巨无霸餐饮公司麦当劳，一直有千万双眼睛盯着它的商业模式。

虽然大家都知道麦当劳是卖汉堡的，其他的盈利版图，业内外也都颇为关注。几年前就有人意识到，关于麦当劳的赚钱途径，大家都似乎忽略了什么。

其实，麦当劳创始人雷·克洛克很早前就在堪萨斯州立大学MBA班发出问题：“我的麦当劳是卖什么的？”，学生们被问得莫名其妙，雷·克洛克毫不掩饰地回答：麦当劳的真正生意是经营房地产。

国内的地产大佬、越秀集团董事长张招兴也说：“你以为麦当劳是在卖汉堡吗？错了，它在做房地产。”

业内外大佬都这么说了，越来越多的人也认为，麦当劳主要靠地产赚钱，餐饮业务本身没有多少利润，还有人则直接把麦当劳看做成一家房地产企业。

的确，有很多品牌零售企业对地段的商业前景有非常专业的分析，同时实力强、对空间需求大，能用很低的价格租到房子，再把店铺分成很多块儿以较高的价格租给小租户，赚取的租金差价成为企业的一个重要收入来源。

麦当劳的情形类似却又有不同。那么麦当劳的模式究竟是怎样的？麦当劳真是一家房地产企业吗？恐怕还需要细细道来。

地产盈利比重的确高，占麦当劳利润的半壁江山，但却是非核心业务

麦当劳真的是主要靠地产赚钱吗？

是，但是不单纯依靠地产。

麦当劳旗下的餐厅分为两类：直营餐厅和加盟餐厅。

直营餐厅是麦当劳自己经营的餐厅，收入全部归麦当劳，当然，成本也完全由麦当劳承担。

加盟餐厅是加盟商运营的餐厅，加盟商要向麦当劳支付加盟费和房租。加盟费约为餐厅收入的4~5%，租金则为餐厅收入的9~11%。

筷玩思维（ID：kwthink）查阅麦当劳财报发现，2016年，麦当劳的租金收入为61亿美元，而加盟费为31亿美元，租金大约是加盟费的两倍。也就是说，在加盟餐厅方面的收入中，租金是大头。

我们再来看麦当劳2016年直营餐厅的营收：152亿美元，远超加盟餐厅营收。然而这只是营收，没有扣除成本。

直营餐厅收入占总收入的大头，但是成本也高。直营餐厅的成本包括食材、人工、地产税和保险等。扣除成本，算下来，直营餐厅只为总利润贡献了不到三成。我们还应该知道，直营餐厅有自己独特优势——不需要交加盟费，也不需要承担高昂的地租。

加盟餐厅虽然营收相对直营餐厅少，但是麦当劳总部需要承担的成本更少。剔除成本后，加盟餐厅部分为其总利润贡献了七成。

我们可以把麦当劳的业务分为三部分：自营餐厅、品牌授权和地产出租。如果把三者看做麦当劳内部三个相对独立的子单元，那么自营餐厅就要向其他两个单元“支付”加盟费和地租。如果这样计算，麦当劳自营餐厅的利润贡献率就只有10%，而品牌授权和地产出租则分别贡献了40%和50%。也就是说，实际上麦当劳一半的钱都是通过地产赚的。

麦当劳为什么能够向加盟商收地租呢？这要从麦当劳的经营模式谈起。

1955年，麦当劳兄弟和雷·克洛克开设了第一家麦当劳餐厅。1961年，雷·克洛克以270万美元收购了麦当劳兄弟的餐厅。随后，麦当劳不断快速扩张，这使得麦当劳资金链十分紧张，同时分店的不断增加也使得管理难度和成本不断提高。

为了解决这些问题，麦当劳主要采取了两项措施。

1)、严格挑选加盟商以提升管理水平并补充资金

一个商家要加盟麦当劳，首先要向麦当劳总部提出申请。总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。

麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元，签订加盟合同后，要先支付特许经营费4.5万美元。此后，每月还要缴纳特许经营费。

2)、控制麦当劳选址权，并签订长期租约或直接买断土地

这一点是麦当劳摆脱困境的重中之重。控制了选址权，麦当劳便可以借助自身专业的团队来寻找最佳的开店区位，这就有效避免了盲目扩张，使得每家餐厅都具备很好的盈利基础。

麦当劳在选址时十分慎重。麦当劳的专业团队会考察该地段的交通状况、人口分布、人流模式、商圈分布以及其他相关信息，以通过复杂的计算选出位置最优的地址，确保选址的科学性。

印象中的麦当劳和肯德基永远开在一起。这是因为两家都十分擅长选址，同时有充足的资金和实力拿下租约。结果也显而易见，它们确实都找准了最好的位置，所以呈现出扎堆开店的景象。

麦当劳在掌握选址权的同时，会尽可能签订地产的长期租约，乃至买下土地，这就为麦当劳做餐厅的二房东或者房东提供了基础。由于麦当劳品牌的巨大影响力能带来可观的人流量，使周围地产升值，地产商非常愿意在区域内引入麦当劳。这就使得麦当劳拥有更强的议价能力，能以较低的价格获得长期租约。

由于是长期租约，期间租金不变，而土地则一般会逐渐升值。这就为麦当劳获取租金收益创造了很大的空间。同时，由于掌握大量长期租约和土地，麦当劳可以以此为信用凭证轻易地从银行中获得贷款，这就为麦当劳的扩张提供了源源不断的资金流。

麦当劳通过精明的运作，在房地产领域获得了巨额的资产和异常可观的收益，而且这种对地产的运作于麦当劳的持续扩张十分关键。

但是我们不能单纯以收入口径或利润口径来评估某个部门对于企业的重要性。比如，2017年万达影线的营业收入为132亿元，其中非票房收入51亿元，2017年万达影线的票房是87.8亿元。

考虑到影院收入的毛利率只有20%左右，而非票房收入，也就是卖爆米花、饮料等，毛利率在75%以上。这样算下来，非票房收入的毛利是票房收入的大约两倍。但是我们不会认为相比于卖电影票，买爆米花对万达影线更重要。

筷玩思维分析认为，类似的，我们不能因为地产为麦当劳贡献了更多的利润就认为地产比餐饮业务重要。麦当劳在地产方面的收益建立在餐饮业务的基础上。如果没有餐饮的巨大影响力，麦当劳将无法获得低价的长期地产租约，同时也无法吸引加盟商支付高额租金。

麦当劳是一家房地产企业？错！餐饮才是麦当劳的主菜

麦当劳是一家餐饮企业，汉堡才是其根本。

麦当劳靠汉堡起家，从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，迅速发展成为全球快餐业的龙头老大。如今麦当劳在全球100多个国家拥有30000多家分店，餐饮一直是其主营业务。

英国品牌评估机构Brand Finance发布了“2017全球最有价值的25个餐厅品牌”排行榜，麦当劳以389.66亿美元名列榜首。麦当劳也一直以餐饮品牌的身份被世人熟知。

地产只是麦当劳复杂产业链中的一个环节。

麦当劳拥有自己的供应链，通过和原料产商建立深度合作，为餐厅保证了优质原料的供应。麦当劳不仅构建供应链，还深入到供应链内部对其进行改造。麦当劳帮助原料生产者改进技术和管理，提高劳动生产效率和产品质量，同时也为自己提供了廉价、优质、充足的原料。

麦当劳将全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆等集中采购，大幅降低了采购单价，从而创造了更大的利润空间。

按照麦当劳的统一制作标准，麦当劳汉堡要用最好的牛肉、最好的面包、最好的油。面包里的气泡要保持4毫米以追求口感最佳；面包10分钟以后卖不掉就得扔掉；生菜从冷藏库拿到配料台后，只有2个小时的保鲜期，过期即报废。麦当劳通过标准、细致、严格的制作流程为顾客提供最佳的口感。

麦当劳制定了标准化的服务流程，力图让每一位顾客都享受到最好的用餐服务。

麦当劳深入到餐饮生产和服务的每一个环节，并尽己所能改造优化，从而建立起自己的竞争优势，获得盈利能力。门店选址、地产经营只不过是整个企业运作过程中的一个环节。麦当劳的成功需要各个环节的协同配合，而不是仅仅依靠地产方面的运作。

如果麦当劳没有在餐饮行业的核心竞争力，就无法得到众多加盟商的争相追捧，加盟费和租金收入则无从谈起。如果麦当劳不能吸引大量人流，使周围地产升值，也就不能从地产商手中拿到低价的长期租约，租金盈利空间也将大幅缩水。要知道，地产方面的利润始终派生于餐饮方面的实力。

没有地产，麦当劳发展速度和规模都会受到很大限制，而没有汉堡，就根本不会有麦当劳，地产收益更无从谈起。

麦当劳变身金拱门，百胜中国和麦当劳中国真正的较量才算开始了

2017年，中信资本和凯雷收购麦当劳在中国大陆和香港店面20年的股权，作价20.8亿美元。不久后，麦当劳（中国）有限公司正式更名为金拱门（中国）有限公司，其各地分公司也陆续更名。

对此，麦当劳方面向记者表示：“这一变更主要在证照层面，日常的业务不会受到任何影响，且麦当劳餐厅名称、食品安全标准、营运流程等保持不变”。麦当劳原有的管理团队也会保持不变。

本次交易完成后，麦当劳在中国内地和香港的1750多家直营餐厅将转为特许经营。麦当劳曾在2015年5月宣布，将在2018年底之前把4000家餐厅转为特许经营餐厅，而其长期目标是95%的餐厅都是特许经营餐厅。

受制于法律、投资环境等原因，麦当劳在中国开放特许经营的步伐一直迈得很慢。与欧美市场不同，麦当劳在中国以直营为主。截至2013年底，麦当劳中国特许加盟餐厅比例仅约为12%，其利润也一直未有较大起色。对麦当劳而言，或许放开特许经营，才能为中国市场带来新的盈利增长来源。

麦当劳是世界范围内快餐业当仁不让的霸主，在全球120多个国家有超过30000家门店，而肯德基在全球80多个国家拥有超过10000家门店。麦当劳在全球范围内的营收也遥遥领先于肯德基。但是在中国市场，麦当劳却一直落后于肯德基扩张的步伐。

相较于直营模式，特许经营更容易扩张，而且经营风险更小。为了加速扩张，麦当劳也想将特许经营的模式迁移至中国。

这次股权变更后，麦当劳将加速开放中国区的特许加盟，也就是要把经营重心转移到加盟餐厅上。这其中既包括新开设更多的加盟餐厅，也包括把原有的一部分直营餐厅转化为加盟餐厅。这意味着麦当劳将有更多的租金和加盟费收入。

麦当劳加速开放特许加盟，就是要充分发挥加盟餐厅高收益率的优势。但是仅靠这些，不足以帮助麦当劳扭转在中国的颓势。

2014年的福喜事件曾让麦当劳和肯德基在中国市场遭受重创；2017年，美国曝出的麦当劳冰淇淋机丑闻让麦当劳市值在一小时内蒸发超过一亿美元。食品安全始终是餐饮企业的重中之重，麦当劳自然也不例外。在加快扩张并更多转向特许加盟的过程中，食品安全、服务质量如何保证，是麦当劳首先要考虑的问题。

麦当劳面临的挑战不止这些。老对手肯德基在三、四线城市早已提前布局，而麦当劳在这方面的欠缺不是短时间内就能补上的。肯德基在产品服务本土化方面更是领先麦当劳一大截，亡羊补牢的麦当劳能否缩小在本土化方面的差距，也仍是一个未知数。

中国快餐市场也已经日益多元化。德克士、华莱士等新兴品牌也在抢夺蛋糕，洋快餐的竞争已经达到了白热化阶段。麦当劳需要面对的竞争者早已不只是肯德基一家。

不过有一点是毋庸置疑的，麦当劳被国内财团买了后，百胜中国和麦当劳中国真正的较量才算开始了……

结语

可以说，顾客选择去麦当劳消费，是认可了麦当劳的餐饮服务。而资本市场上麦当劳的业绩增长，也是认可了带来巨大现金流的餐饮消费为地产带来的红利。

筷玩思维认为，地产对于麦当劳意义重大，为麦当劳贡献了十分可观的收益，但是不能因此夸大地产的作用，餐饮始终是麦当劳的核心竞争力。

麦当劳通过餐饮和地产的巧妙结合，这种组合拳式商业模式下的强大、持久的盈利能力确实高于很多餐企。股权变更后，麦当劳在进一步开放特许加盟权、增加地租和加盟费收益的同时，还是要把注意力放到餐饮服务本身。只有继续保持餐饮服务的高品质，加盟餐厅才能继续保持高客流量，进而获得高于餐饮行业平均水平的利润。

也只有这样，麦当劳才能更多的得到加盟商的青睐，源源不断的收取加盟费和地租收益。对于麦当劳而言，地产收益始终离不开餐饮服务的支撑。

于中国朋友而言，麦当劳是一家众所周知的餐饮企业；只是大家不知道的是，麦当劳在美股市场也是一只超级的蓝筹股：在20年的时间内，同期标准普尔500指数的涨幅仅仅是1.9倍，而麦当劳的涨幅则是8.0倍。

本文就是想和大家聊聊麦当劳这种餐饮行业的标杆企业和超级蓝筹股为何可以持续产生业绩（虽然也会有短期波动，例如各种食物安全问题）。

科技是第一生产力：没有冷冻技术就没有美式快餐

在传统的厨艺教材中，食物的口感相当程度取决于食材的新鲜程度（尤其是粤菜）。一旦采取冷冻食材，往往会导致了食物中的液体结晶，这样就会导致了食物的营养和口感大幅度被破坏。但是，缺乏冷冻技术，土豆、鸡肉、鱼肉等重要食材就难以大批量保存和长距离运输。

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换言之，现代食品工业的基础科技就是冷冻技术。而这个飞跃级的突破就是，美国航天技术其中一个衍生产品：冷冻干燥技术（在1948年所进行“时间—温度—耐受度”测试中，测试了50000多种动植物样本在速冻下的变化，这基本上构成了最为完整的厨艺食材资料库）以及真空包装技术。

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在上世纪60年代之后，基本上季节周期已经不会对于现代食品工业和餐饮行业造成严重的影响（除非是极端气候或灾难所导致的小概率事件）。

杀手级爆款：薯条、汉堡和水果派

虽然美国快餐行业的核心科技都已经诞生了，但快餐企业都将会受益这种科技飞跃。为何仅仅是麦当劳就是成为龙头老大？原因在于，麦当劳先后研发出了三大杀手级爆款。

薯条是麦当劳单点率超过80%的单品，但背后是麦当劳的近乎天价的研发投入。在1955-1965年的初创期，麦当劳累积营业额大约是7500万美元，仅仅为了薯条就投入了300万美元的成本；扣除了研发费用后，累积利润只有16万美元。

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经过一系列极其浪费的实验，麦当劳发现了：

（1）最适合油炸的是艾奥瓦褐色土豆；（2）土豆固体物含量的黄金参数是21%；（3）为了实现这种黄金比例，必须采取特定种植和施肥程序；（4）特定的自动化清洗、切割和速冻程序；（5）特定的油料配比和油炸程序……

这种持续性投入（类似于华为那种“利润首先用于研发”），麦当劳：

（1）1960年的麦香鱼汉堡；（2）1967年的巨无霸汉堡；（3）1970年的热苹果派；（4）1972年的蛋满分；（5）1979年的开心乐园餐……

这些产品基本上的研发周期都超过10年甚至以上，换来的就是超过50年的产品生命周期。

流水线下的快餐：美式连锁快餐的模式化

1948年，麦当劳将25项菜单压缩为9项；并且模仿白色城堡等快餐业先驱，引入流水线和全透明厨房（麦当劳不是首创，也是学习竞争对手），开始实验美式快餐的模式化。因为培养了消费者的“自助式”，减少了服务投入，改革为流水线透明备餐等等，在降低了备餐成本和服务成本后，麦当劳同时具备了“快速”和“廉价”这两个日后模式化的特质。

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虽然麦当劳在发源地加州以汽车餐厅作为核心战略，同时也注意到，如果需要更大规模地扩展，就必须考虑到室内餐厅的转型，这也是麦当劳日后全球化扩张的基础。后来，麦当劳逐步开发出：汽车餐厅、室内餐厅、甜品站、麦咖啡、24小时餐厅等多种业态。在支撑这种多业态的正正是高度标准化的产品。

加盟商：这是你的战斗，但你不是一个人

在不同的时期和不同的地区，麦当劳对加盟模式的态度有所不同：在美国，在1968年之后就坚持加盟模式；在日本，在1971年进入日本之后，开创性与日本企业合资，占股50%，通过本土化来共同开拓日本市场；在中国，通过自营来保证质量和品牌，直到2016年整体出售中国区业务给中信集团。

但麦当劳对加盟商的核心可以用一句话来概括：“这是你的战斗，但你不是一个人”。

首先，麦当劳对于有意向的加盟商会采取严格评估，包括了信用情况、经营能力和资金能力等。其次，基于“餐饮+地产”模式，麦当劳除了特许经营协议还可以通过租约来控制加盟商。

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在这个基础上，麦当劳开设了汉堡大学，全部店长都需要在汉堡大学当中进行长期的培训之后才能上任。同时，督查团会保持巡视，对不合标准的门店进行惩罚和督导改进。

在广告创意、产品改进等方面，加盟商在麦当劳的历史上扮演着重要角色。例如，将小份食品和玩具打包成为“开心乐园餐”，这个彻底打开儿童市场的最重要创意，就是在1970年代由加盟商提出。

卖薯条和汉堡的房地产公司：麦当劳房地产公司

1956年，麦当劳房地产公司成立，注册资本只有1000美元；但资产却超过17000美元。而这正正是索恩本这位投行经营担任麦当劳的财务总监后的神级操作（当然，也有创业阶段财务压力山大不得不的无奈赌博）。

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在这个相当复杂的交易结构中，简单而言，麦当劳房地产公司最核心的逻辑就是：用加盟商支付的租金，偿还银行贷款（用于餐厅建设）和土地租赁费用（长期租约）。由于土地（租赁合同）和房产（餐厅）均以抵押，现金流的风险是极高。从财务上而言，是超级冒险的策略。

这种战略举措，在初期十分利于麦当劳控制加盟商（否则构成租赁合同上违约，可以断水断电等等），确保了供应链、市场营销和餐厅运营商的高度统一。当然，这在后期逐渐成为了麦当劳极为重要的利润来源：一方面可以收取不断上涨的地租，另一方面无须承担不断上涨的租金压力。

2016-17年，麦当劳承租后转租给加盟商的门店数量为12262家，占比为40%（加上购置的门店比例会更加高。而2016-17年，地产所带来的租金收入是65亿美元，总收入占比为29%。

“餐饮+房地产”的核心逻辑在于良性循环：强大的品牌和规模带来了强大的议价和融资能力——购买/长期租赁优质的地块/门店——引入优质加盟商并收取租金——强化品牌和提升规模。

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向麦当劳学习：餐饮行业的核心框架

餐饮行业的核心要素就是三个部分：

（1）定性：产品先行+模式为辅；

（2）定量：密植覆盖+同店销售增速+成本模型稳定；

（3）飞跃：优质现金流避免冒进的扩张。

产品先行：麦当劳受益于军事技术的科技进步而推出了核心产品，配合高度标准化、高品质的薯条、汉堡等核心产品，构成了麦当劳五十年全球扩张的基础性产品组合。

模式为辅：优质的模式有利于控制成本（选址灵活性、门店大小及布局、人员数量）、增加营业时长（例如“麦乐送”的外卖业务和24小时餐厅）并且满足不同需求（如甜品站和汽车餐厅），其中麦当劳就确定了“致胜计划”，确立了麦当劳模式的五大要素（顾客、产品、地段、价格和营销）

密植覆盖：传统门店只可以覆盖1公里，外卖最多可以拓展到3公里。因此，在特定区域内完成饱和密度的门店扩张，进入优质地段，挤压竞争对手（主要是百胜集团的肯德基）的空间就是，麦当劳保持快速扩张的原因。

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同店销售增速：餐饮企业的成本较高，净利率较低且不稳定，在扩张门店的同时需要保持存量门店的单店效益来保证营收稳定增长。

成本模型稳定：麦当劳的“餐饮+地产”模式建立了最大竞争优势在于成功控制了租金水平。同时，麦当劳采取集中采购、期货对冲、冷冻仓储等方式相当程度控制了食材的物价波动。而门店经营的标准化可以有效控制人力成本。

优质现金流避免冒进的扩张：基于餐饮行业是无账期的现金交易，其优质的现金流往往会导致企业扩展过快、品牌多元化、进入陌生且无法协同的行业等等冒进的扩张。而麦当劳的投资策略就是买地/分红，在短期收益和长期收益中得到均衡。

鸡如此多娇,引无数少女肥了腰！

如果你是1987年之后出生的小朋友，炸鸡肯定是你童年美好回忆的一部分！它已经深入了地球人的骨髓。

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肯德基和麦当劳这两个卖快餐的公司，经过了半个世纪的商业大战之后，为什么麦当劳总市值有1559亿元,而肯德基母公司总市值却只有337亿元呢。

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现在，凤祥集团每天有54794只鸡来供应肯德基和麦当劳这两个大集团，他们到底使了什么什么手段一步一步走到了今天这个双雄鼎立的局面，在线下实体店各自都出了哪些招数，为什么比尔盖茨和巴菲特都是麦当劳的常客，而川普是肯德基的忠实拥护者呢？

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今天呢，咱们一起来聊一聊这两家快餐店那些震撼的，狗血的，精妙的，不堪的过去和在中国这些年他们都用来什么运营手段。

诞生及过去

命运赠送的礼物往往在暗中标好了价格，越大的成功背后往往要承受越大的坎坷。

这句话非常适合肯德基和麦当劳的创立者。为什么这么说呢？肯德基虽然只比麦当劳年长3岁！但是这个老大哥就比麦当劳要幸运得多了。我们一起往下面看啊。

1952年肯德基在美国肯塔基州诞生，它的发明者

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（我们就先叫他老哈）。

老哈是一个读书只读了6年纪并当时已有40岁中年的加油站工人，所以最开始他只是在加油站做一些日常饭菜，招揽顾客，来补贴家用。

这个时间老哈就推出了他的特色食品-炸鸡，后来很多人不是来加油站加油，而为了吃可宾加油站的炸鸡的！

1935年肯塔基州州长向他颁发了上校官阶，而就在事业蒸蒸日上的时候，他的餐厅因为市政工程而不得不关闭。

已经65岁的上校，此时浑身上下只有一份配方、一只高压锅和一笔105 美元的社会保险金。

但是哈老爷子并不想就此了却一生，于是每天在周边城市兜售炸鸡秘方，整整两年，他被拒绝了 1009次，在1010次才终于有人买下了他的配方。

1952年，盐湖城第一家被授权经营的肯德基餐厅建立，这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。

1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成wei了肯德基后来的管理者，

到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过3500 家。

1982年休布兰公司把肯德基卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。

1986年，百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。

1997年10月，百事可乐公司把它的餐饮部分从系统中分离出来，成立了百胜。

肯德基在哈老爷子去世后兜兜转转经历了6次转手！

所以肯德基并不是一个上市公司哦！它隶属于美国百胜餐饮集团

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而麦当劳的创始人迪克·麦当劳和马克·麦当劳这两个倒霉兄弟就没有这么好的命了，1955年，麦当劳在美国芝加哥东北部诞生。后来一个推销员在一次偶然买快餐的时候了解麦当劳这家店。于是死皮赖脸跟两兄弟讲道理终于成功通过加盟一步步把不属于自己的品牌占为己有。这个人就是雷.克洛克。（我们就叫他老雷）

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你觉得麦当劳是一家什么公司？卖汉堡的。错了！

麦当劳是一家地产公司，因为它的模式是买下房产，然后租给加盟者，赚房租。为什么这么说呢？

在老雷加盟麦当劳的期间呢，哈利·索纳伯恩告诉老雷，他说老雷你应该买下房地产，然后再出租给加盟者，这样既能赚到租金，又能控制加盟者，其收入远比抽利润的1.4%来得多。

于是老雷和哈利一起开启了这个计划，单独成立房地产公司来运作，麦当劳也有足够多的资金去快速开店。

当麦当劳的倒霉兄弟发现后，哎呀一切都晚了。老雷已经控制了所有的加盟者，而他并没有违背两兄弟的合同。

后来呀，麦当劳兄弟答应以270万美元+1%公司利润的价格把麦当劳卖给老雷。拿到品牌后，老雷将自己改成麦当劳创始人，而他开的第一家店是麦当劳一号店。

再后来，这俩兄弟身上除了270万美元外，一分的专营权使用费也没分到，几年后，两兄弟的餐厅破产。老雷成为了最大的赢家！

你说说两家的创始人谁更惨?

中国市场交锋

1987年11月（也就是30年前），肯德基首家在北京开设了中国的第一家餐厅，在开业当天就创造了数十万的业绩——按照那时的货币价值计算，相当于在一天内创造了上亿的业绩。为什么这么说呢？1987年北京人的人均收入不足100块钱，而在肯德基下一顿馆子就需要十块钱，也就是说，在肯德基下一顿馆子，1个月1/10的工资就没了，要知道当时在北京市场上一斤大白菜才三分钱。

而1990年,麦当劳紧跟其后在深圳开设中国的第一家餐厅，成为内地唯一一家能用港币和人民币支付的快餐店。餐厅第一批员工仅有400多人。实在忙不过来了，公司不得不从中国香港临时调来500多名员工帮忙，每人每天要忙10个小时，还不能满足顾客要求。

你们看看，这么火爆的销量延续34年肯定是有把刷子的，

而麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方看不见的地方刀光剑影打得不亦乐乎啊。