锁分店的开店筹备主要有以下要点：
（1）经营方针设定
①分店定位，例如，是属于何种类型的百货公司或专门店等；
②顾客对象设定，例如，针对何种年龄层、收入层的顾客等；
③商圈范围，以分店为中心约多少距离为半径或是车程的时间要多久等；
④竞争概况，分析同业、同地域的竞争情况；
⑤商品类，以哪些商品为内容组成；
⑥今后扩建的动向或发展的可能性；
⑦商品展示陈列方式，是采用开放式还是封闭式陈列。
（2）经营全盘计划及体系
①分店长期经营计划的制定；
②分店中期经营计划的制定；
③分店年间预算体系的检讨与确立；
④其他计划体系（如资金计划、技术合作计划等）的确定。
（3）门店管理
①门店行动指引路线平面图制作；
②各种设备、桌椅、广告物、标语的放置；
③各区位检查和标示；
④服务行动路线调整。
（4）门店装潢
①租店签约：尽量提早签约，确定交屋日期；
②面积丈量：事先取得业主同意，前往测量；
③门店设计改良：尽快绘制草图；
④估价发包：广告物、地面、水电、壁面、厨房、柜吧台、桌椅、营业设备、空调、音响；
⑤监工：施工过程中的督导、协调、日程控制、品质管制；
⑥验收：逐项试用及验收。
（5）政府机构公关
①门店使用执照核备申请；
②水电、通讯的申请；
③街委会、居委会、公安消防的联系。
（6）商品策略
①对国内商品的调查与资料收集；
②顾客层、对象重点掌握；
③分店重点部门、次要部门的分析与决策；
④进口商品与国产商品构成的概括把握；
⑤自营商品与专柜商品的组成比例及构成内容；
⑥供应商的接洽、分析与决定。
（7）商品采购
①应考虑供货的时间性与货源的配合性；
②自制商品或自行开发品牌商品的对策，有关业务的交涉、分析、决定与跟进；
③进口商品以何种方式购入（如自行采购或委托第三方）；
④国产商品以何种方式购入；
⑤购入数量、时间、追加订货量等问题的决定；
⑥商品的选择、决定、进行采购及保管等作业。
（8）营运体系及组织系统
①分店管理体系及营业活动方向的决定；
②组织系统的分析与决定，各部门工作责权划分及制度的建立；
③分店管理目标的确立（预算实绩管理）。
（9）商品管理、营业管理体系化
①分店从商品购入至销售各个环节的管理方法（如购入方法、品检、库存管理、登账、销售统计、定价、降价、商品分析、盘点等各方面的体系化）；
②传票作业系统的建立。
（10）销售计划
①分店年度计划概要及年间区分（依季节划分）；
②每月（周）营业计划（依商品类别划分）的决定；
③预算制度的建立。
（11）采购计划
①应与销售计划充分配合；
②把握购入商品的时机、品质、数量；
③进货渠道的确立与厂商的配合；
④采购金额的决定及预算制度的调整。
（12）促销广告
①促销广告案的规划和核准；
②广告物的制作（海报、传单、卖场饰物旗帜、邀请函）；
③赠品订购；
④广告媒体的执行；
⑤广告预算的决定及预算制度的反应；
⑥广告策略运用的分析决定（包括广告代理商、媒体种类的选定）；
⑦各时期广告表现及运用的重点，以系列化推出。
（13）开业时的活动
①开业时间选定：配合地理环境及民间习俗；
②邀请贵宾和剪彩人；
③剪彩和开幕的道具；
④祝贺物的摆设；
⑤开店的预演和预营业；
⑥开店的安全措施。
（14）开店公关事项
①新闻传播界的说明会及宴请；
②同业的说明会及邀请；
③供应商的说明会及邀请；
④政府相关机构（主管单位、公安消防、居委会、街道办）的说明会；
⑤消费者团体的说明会；
⑥向媒体发布消息。
（15）人员招聘培训
①人事费用预算的决定；
②招聘广告的拟定及核准；
③劳动计划、招工简章的准备及人事主管机关的核备；
④职能部门人员的构成、分析与决定；
⑤应聘人员应具备的经验及条件；
⑥通知报到；
⑦职前训练（公司简介、远景、规定办法）；
⑧客户接待礼仪训练；
⑨作业技巧演练；
⑩开业工作分配和活动说明。
（16）开业进度控制
①每项工作细节列表；
②分配每一工作的负责人和监督人；
③逐项控制作业进度；
④即时显示进度并达成报告；
⑤出现差异时的补救措施。
（17）短期预算的决定
①短期预算的决定（包括营业预算、经费预算等）；
②开店筹备各有关费用的最后决定。
（18）开业准备
①开业和一切必要事项的分析、决定、工作分配（如展示、模拟销售、纪念品、广告、客户访问等）；
②开业当日的所有活动计划；
③总体方案逐项检讨；
④最后的清洁管理。
（19）其他事项
①各项管理规则、办法及报告传票制度的建立；
②包装器材及员工制服等的订购；
③其他应准备的行政工作。
连锁问题，强叔解决
强叔赠送两大增值服务：
1：关注平台，回顾连锁体系文章
2：私聊强叔，领企业运营表单
< class="pgc-img">企业运营工具包近1000份 给您概述了连锁企业如何从1家门店发展成全国连锁的过程。
打赏8元，参考学习：总部组织-开店建店-连锁合伙-运营拓展-招商，模版手册内容。
微信公众号：强叔谈连锁
连锁餐饮行业中，点餐系统是提高顾客体验和运营效率的重要工具。无论是顾客在线上点餐，还是店内扫码点餐，一个高效的点餐系统都能极大地方便顾客，同时也能帮助餐厅更好地管理订单、库存和支付流程。本文将以通俗易懂的方式，带你了解如何从零开始构建一个连锁餐饮点餐系统，并探讨一些关键要点。
< class="pgc-img">连锁餐饮点餐系统源码
一、什么是点餐系统？
点餐系统是一种数字化工具，帮助顾客在餐厅中轻松地浏览菜单、下单并支付。对于餐厅管理者来说，点餐系统能够实时追踪订单、管理库存、处理支付，并生成销售报告。一个好的点餐系统不仅能提高餐厅的运营效率，还能提升顾客的用餐体验。
二、点餐系统的核心功能
- 菜单管理
- 餐厅可以通过点餐系统上传和更新菜单信息，包括菜品名称、价格、描述和图片。这样顾客可以随时查看最新的菜单内容。
- 订单处理
- 当顾客在系统中下单后，订单会自动传送到厨房或餐厅的后台管理系统，确保每个订单都能快速准确地处理。
- 支付功能
- 点餐系统通常集成多种支付方式，如信用卡、移动支付等。顾客可以选择自己喜欢的支付方式，快速完成支付。
- 库存管理
- 餐厅可以通过系统实时监控库存情况，自动更新原材料的使用情况，避免因库存不足而影响服务。
- 顾客反馈
- 系统可以收集顾客的反馈和评价，帮助餐厅了解顾客需求，改进服务质量。
- 数据分析
- 点餐系统可以生成各种数据报表，帮助餐厅分析销售情况、顾客偏好，优化运营策略。
三、如何从零开始开发一个点餐系统？
- 明确需求
- 在开发之前，首先要明确餐厅的需求和目标。比如，是否需要支持多语言、多门店管理？是否需要集成会员系统或优惠券功能？明确需求后，才能更好地规划系统的功能和结构。
- 设计用户体验
- 一个好的点餐系统应该操作简单、界面友好，让顾客能够轻松地浏览菜单和下单。在设计时，要考虑顾客的使用习惯和需求，确保系统使用起来顺畅便捷。
- 选择适合的平台
- 根据餐厅的运营模式，可以选择开发一个适用于移动端的App，或是一个可以在多设备上使用的网页应用。无论选择哪种平台，都要确保系统的稳定性和响应速度。
- 测试与调整
- 在系统开发完成后，要进行充分的测试，确保各项功能都能正常运行。根据测试反馈，对系统进行调整和优化，解决可能存在的Bug或用户体验问题。
- 上线与维护
- 系统上线后，要定期进行维护和更新，根据顾客和员工的反馈，不断改进系统功能，确保系统的长期稳定运行。
四、总结
开发一个连锁餐饮点餐系统看似复杂，但只要按照正确的步骤和方法，就能逐步构建出一个符合需求的系统。通过点餐系统，餐厅不仅能提高运营效率，还能为顾客提供更加便捷、愉快的用餐体验。希望本文能为你提供一个清晰的开发思路，帮助你顺利开发出自己的点餐系统。
饮连锁的数字化升级项目的成功率并不高，其中很大的原因是“选负责人、树样板门店、推广复制”的问题。本文来简单聊聊这几个问题。
以智能炒菜机上线的项目为例，一家连锁餐饮企业希望通过上线智能炒菜机来实现降本提效，出品稳定，并以此作为企业发展战略，这是一个典型的餐饮数字化转型升级项目。但是该如何实施呢？
无论是甲方还是乙方，都能想到的是，双方组建项目组，先拿出一两家店做实验，实验成功后开始推广。但是这里就隐含了两个问题：谁适合来带队这个项目？实验成功后如何推广复制？
< class="pgc-img">对于连锁餐饮企业，尤其是直营型餐饮连锁企业的项目来说，项目发起人是总公司，也就是公司战略级的，但执行层面却是门店。因此就容易出现三种情况：
1、如果门店对公司战略理解深刻，门店管理团队积极主动，并愿意改进自身流程和工艺来配合新措施新方法，那么这个项目就可能落地很好。
2、如果门店对公司战略采取佛系心态，让干什么就干什么，没让干的也不会主动干主动想，那这个项目就可能落地一般般，中规中矩，或中等偏下。
3、如果门店对公司战略是抵触的，但慑于公司权威，不得不配合，于是有人检查时就带着怨气推进，无人检查时就搁置一旁，那么项目落地必然就会很差。
了解了上面三个特征，那么一个公司战略级的项目就应该这样来“选人”。
< class="pgc-img">首先，总部应选配一名项目负责人，此人除了熟悉该项目所涉及的专业领域外，应具备的条件有四个：
1、具有统筹协调能力，并且具有一定的资源调动权限。也就是说，对于所需资源，他要能调动、敢调动、会调动，并且让相关资源“愿意被调动”。分别对应的是他的权限、胆识、能力、情商。
2、具有标准化能力和结构化思维。这保障了他在推进项目时逻辑规整，思路清晰，否则就可能陷入“想起什么干什么，缺什么补什么”的胡子眉毛一把抓的混乱状态。这是一个项目管理人员最重要的个人素质。这个人是否具备这样的素质，可以从几个方面来考察：
①日常汇报是否逻辑清晰不会颠三倒四？
②是否擅长用“1、2、3”来表达问题？
③是否善于把复杂的事情用简单的方式描述清楚？
④是否善于画脑图？
⑤平时是否很少丢三落四？
⑥出席会议是否守时守序？
⑦日常工作是否注重承诺？
3、具有总结归纳能力。这意味着他是否能将成功经验进行沉淀，这是向其他门店复制成功经验的前提，是区分“干活者”和“将才”的重要标志。如果不具备该能力，即便一个店的实验做好了，也不一定能让第二第三个店做好。
4、具有举一反三能力。当一个店做好了，也沉淀了成功经验，形成了标准化文档，但不同的店面基础不一，现状不同，复制时必须懂得变通，而不能照本宣科。因此，就需要明确什么是原则底线，什么可以灵活妥协。
具备上面四个条件的总部管理人员，可以被选择担任公司战略级的项目推进总负责人，明确责任，并授予充分权力，确保权责对等，并在公司范围内公示。
< class="pgc-img">其次，对于执行层面在门店的项目，例如智能炒菜机上线的项目，需要选定一两个实验门店。究竟应该选择什么样的门店作为样板，其门店管理者需满足以下三个条件：
1、积极配合该项公司战略，这是一切工作的前提。这要求既不存在抵触情绪，也不能消极或佛系面对，而是要发自内心的认可该战略。而且，对于“认可”的因果关系也要明确，即这种认可是来自于真的认为该战略的执行有助于自己工作的开展，而不是因为该战略是某某领导提出来的，所以才认可。
2、具有较强的执行能力。执行力不仅仅等于“听话照做”和“领导在与不在一个样”，当还不了解不熟悉一件事情的时候，最好的方式就是“听话照做”。当了解了之后，就应该结合自身现状，让执行效率更高，流程更顺畅，团队情绪更正向。这是作为一个基层管理者必须具备的素质，对于一个公司战略级的新项目，对于执行能力的要求就更强。执行力不够，是很多项目无法在基层推进的最重要的因素。
3、灵活变通，不顽固守旧。尤其对于一些老门店来说，新项目的推进必然涉及对过去的流程、习惯、分工等造成影响和改变。如果习惯一变就不会干活了，必然产生抵触，心心念念“过去多好”，就会造成新项目推进的心理障碍。所以，如果选择在老门店推进新项目，那么门店管理者必须灵活变通，不能顽固守旧。
无论是新老门店作为项目推进样板，满足上面三个条件是挑选样板门店的核心条件。只有按照这些要求选定的门店，才能更有效的配合项目负责人将项目的第一炮打响，让项目开个好头。
< class="pgc-img">最后，如果项目开了好头，样板门店也推进成功了，接下来就要进行复制推广到其他门店了，该如何做呢，可以采取以下七个步骤：
1、打样：对于已经推进成功的门店，复盘整个上线过程，形成课件、文档、视频等素材沉淀，按照清晰目录进行存档。完成的标准是，让一个了解该项目的人，按照这些内容能讲出来；让一个不了解该项目的人，能看得懂听得明白。
2、表彰：对于作为样板店推进成功的门店管理团队和基层工作人员，进行公开表彰和奖励，树立典型，产生榜样效应，激励其他门店效仿。
3、宣贯：由项目负责人、样板门店管理团队、基层工作人员，在全公司范围内分享项目心路历程、经验教训、心得体会，产生故事效应和同理心，让后来门店少走弯路。
4、培训：使用打样的素材对第二批上线门店进行集体培训，讲解人包括项目负责人、样板门店管理团队，甚至是基层工作人员。被培训的门店要学练结合，学会一个，考核一个，通关一个。有必要的话，可以下放到样板门店进行实习，由样板门店管理团队和基层工作人员评判是否通关。
5、奖优：对第二批中率先完成落地的门店进行奖励，但奖励额度要远小于样板门店。以此类推第三批、第四批……越往后的奖励额度越小，直至从某一批开始没有奖励。
6、罚劣：对于最后一批奖励门店之后还尚未落地的门店进行惩罚，甚至采取末位淘汰机制。
7、绩效：从第4个步骤开始，就应该由总公司管理层开始制定相关规则，合并入员工绩效管理规定中，将该项目与门店日常工作无缝融合，相关动作和结果归入绩效考核。从第6个不走开始，更新后的绩效规定开始执行。这也意味着项目落地进入常态化工作，项目团队可以解散，项目负责人圆满完成任务。
