饮业的呼救与自救从西北董事长贾国龙开始，第一个好消息也来自这家已经开了近30年的老牌餐饮企业。
“没遇到危机的时候，我们还挺牛的，还说我们不缺钱，现金流足够。危机来了，突然发现现金流根本扛不住，一个月、两个月、三个月就耗没了。我们贷上款、勒紧裤腰带也就只能发三个月工资。”1月31日，西贝筱面村董事长贾国龙在接受投中网采访时称。
在发出求救的一个星期后，西贝获得了浦发银行4.3亿元的授信，其中1.2亿元已于2月7日到账。即便有这笔关键资金，贾国龙依然清醒地意识到，“危机没有渡过，只是缓了下来。”
餐饮业是一个极其重视现金流的行业，许多餐饮企业较少依赖银行贷款，更多的是依赖信用担保，应收账款等方式来融资。而春节期间是中国一年来的消费旺季，许多餐饮企业在春节前积极备货以图增收增利，这就占据了很大一部分现金流。
赶上今年春节早，刚刚支付完员工的工资和年终奖，这就又占用了一部分现金流。而占成本大头的食材容易变质，一旦过期，将会出现比较严重的资产减值损失，除加大现金流压力外，还将带来资产价值下降的双重打击。
如今疫情严重，拐点尚未出现，居民不敢出门消费，许多门店销售困难，门店内几乎没有堂食，一般指望外卖来维持收入，但外卖本身只是辅助性增收手段，以西贝为例，外卖收入只占往年同期收入的5%-10%，根本改变不了收入断崖式下滑的困境，餐饮企业自身造血能力下滑严重。
而另一边，房租、贷款利息、固定的采购费用都是刚性支出，使得餐饮企业的处境雪上加霜。在地方政府号召下，部分地产企业如万达、世茂等主动减租免租（仅万达就免租近40亿），但地产企业目前处于高杠杆状态，融资成本极高。疫情本就影响自身的资产周转，长期减租免租，对地产企业也是一种伤害。
与西贝贾国龙类似，老乡鸡董事长束从轩，九毛九董事长管毅宏，乐凯撒披萨CEO陈宁表达出了共同的观点：希望对企业的所得税、增值税给予一定程度的减免或者是暂缓征收，对不裁员的企业发放稳岗补贴等等。
这是餐饮行业集体发出的求救信号，面对不可避免的停业对企业的影响，各地政府也先后出台相关政策，包括确保小微企业融资成本降低、允许企业缓缴养老、失业、工商保险等。但坐等援手是不够的，疫情之下，包括餐饮品牌、外卖平台在内的产业上下游都在积极自救。
守住外卖
居民自发减少堂食用餐，外卖成了许多餐厅最后的底牌。但近日，深圳和青岛均爆出外卖骑手感染病毒的新闻，不少网民对外卖的安全卫生也产生了质疑。外卖需求一旦下滑，外卖平台和商家都受影响。
因此，早在几大自营外卖的餐饮企业行动前，美团就已经在全国范围内退出无接触配送服务。通过骑手和用户约定，骑手将外卖送到指定地点，尽量减少面对面接触，避免飞沫传播与接触传播。一方面是保护消费者，另一方面也是为了保护骑手，避免骑手成为移动传染源。
在美团之后，饿了么，盒马鲜生、每日优鲜，京东到家-达达等平台也都相继上线了无接触配送服务。不少自营外卖配送服务的餐饮门店也推出了无人接触配送服务。麦当劳旗下麦乐送的所有外卖订单上都附有“麦乐送放心卡”，放心卡上标注了生产、配膳、配送人员的信息，一旦出现卫生安全，可以直接实现传染源的追踪。
国内餐饮巨头也开始行动起来，2月3日，喜茶在喜茶GO小程序和第三方外卖平台上均上线了无人接触外卖服务。与麦当劳不同的是，除了安心卡外，喜茶支持在智能取茶柜上小程序下单，自助取茶，实现全程无人接触。
不过也有用户质疑这种操作的实际成效，毕竟外卖骑手接触人群过多，安全风险依然存在。
除了增加配送场景外，美团等外卖平台还出台了诸多政策来帮助餐饮企业，以求共渡难关。
2月2号，美团宣布启动七项商户帮扶举措，与广大商户伙伴共同克服疫情困难。七项政策包含减免武汉地区餐饮商户佣金，提供不少于100亿的优惠利率小微贷款，在美团大学上线大量有关门店经营、疫情应对的课程等。
与此同时，饿了么也开始行动，饿了么在官微发布消息，称阿里本地生活为了与商家共度难关，做了“五个决定”。阿里本地生活出台的政策与美团有相似之处，不同的地方在于，阿里不仅为商家提供了免费问诊服务，还推出了赠送保险的服务。
归根到底，外卖平台和餐饮门店是利益共同体，救对方其实就是救自己。
节流和意料之外的联手
政府固然可以在寒冬中给企业托底，但最关键的还是应该自己保证现金流的健康。开源比较困难，但节流仍有可为之处。
停业是最常见的选择。港股上市的餐饮巨头海底捞和九毛九分别宣布大陆地区停业，既是响应政府关于餐饮娱乐企业停业的号召，更是出于自身经营考虑，降低不必要的亏损。
2月1日，巴奴毛肚火锅在官方微博宣布所有门店歇业至2月9日，后续营业时间根据疫情发展和国家规定另行通知，通过关店并且与房东协商房租，餐饮企业可以大幅降低自己的固定成本开支。
与此同时，巴奴对于人力成本开支也做了优化，在确保40%的员工在岗的情况下，对员工重新定岗定编，科学用人。为了防止疫情扩散，巴奴还在自己的员工宿舍内设置隔离间。
突如其来的疫情也打乱了诸多企业的新年计划，不少经营良好的企业原本打算在新的一年扩张门店。但此刻，减少不必要的支出，收缩业务是必然的选择。而业务收缩伴随的必然是招聘的减少，甚至是停招。
在存货处理方面，为了防止食材变质，眉州东坡在门店门口开起了平价菜店，既处理了积压的存货，保障了现金流，又协助政府做了蔬菜方面的保价稳供，有利于企业形象的树立。
在疫情期间，以往模式互不兼容的生鲜平台与餐饮企业开始携手。二者的合作虽然有些出人意料，却也在情理之中。
小区封锁，百姓不敢出门，面临买菜难的困难。生鲜电商平台订单量增加而用工紧张，餐饮企业有大量闲置人力资源却要付出高额的人工成本。百姓的刚需和企业的困难碰到一起，便有电商平台想到了资源共享的方式互相帮扶。
近日，生鲜电商每日优鲜与之前呼救的西贝、眉州东坡合作。由每日优鲜提供毛菜，西贝和眉州东坡提供员工和仓库，将毛菜加工成标品菜。目前两家餐饮企业在华北地区可以为每日优鲜提供10件商品。在加工环节的员工全部经过卫生检查，仓库也进行了消毒，以保证商品的卫生。
而对于百姓而言，直接在线上购买标品菜既相对安全，还便于烹饪。
虽说互惠互利是互联网的价值取向，这种价值观也已经深入人心，但在过去的很长一段时间内，各大企业普遍不愿将自己核心的资源共享，这种资源包括人力、渠道、信息等。
此时此刻，为了共克时艰，以西贝、每日优鲜为首的企业们终于愿意主动共享人力资源，这为各行各业联手抗击疫情树立了一个好的榜样，也是企业管理史上具有里程碑意义一次的开放式创新。
- 者 | 白睿，GHR签约作者，组织发展专家，上海交通大学特聘讲师
“星巴克已临时关闭半数以上门店；海底捞内地所有门店暂停营业；
酒店、旅游业订单大面积退订......”。
都说餐饮业是受此次疫情影响最大的行业，#西贝只能撑3个月#的消息就被顶上热搜。
这一场突如其来的公共卫生危机事件，不仅仅是疫情危机。
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。
这是我们必须接受的事实，无论组织还是个人，危机是不可避免地周期性存在着，危机带来变化，而变化正是增长的机会。
那些能在基业长青的企业，正是源于对每次危机和机遇的正确认识。
一、在新冠疫情中，逆势崛起的稳健医疗
2020年的新冠疫情里就有一个活生生的案例。
1991年在珠海成立的稳健医疗，这家正在申报深交所拟上市公司，在2020年1月10日决定：动员全资子公司稳健医疗（黄冈）有限公司唯一口罩车间380人，春节不休假，生产N95口罩、外科口罩和护理口罩。
大家都知道，1月20日是疫情信息全面披露的时候。就是这10天的时间里，大多数国人及地方政府都不清楚疫情蔓延情况。稳健医疗就已经感受到了危机的来临，1月10日还有一个好的时间点，就是距离春节还有10多天的时间，工人仍在岗位，没有返乡。
当1月20日，疫情信息全面披露之后，稳健医疗再次果断地决定：嘉鱼和崇阳两家子公司生产防护产品的车间全员春节不休假，全力生产防护服、手术衣、酒精片等。很多人会疑问，这个时候距离春节假期只有三天了，国内大部分制造工厂、供应商都已休假，工人陆续返乡。原材料、物流等诸多生产要素从哪里来？
从稳健医疗披露的信息来看，从2019年12月20日开始，公司就开始加紧组织口罩生产和发货，车间不休假，全力赶工。这就是过早的危机预判，一个清晰的预判，再加上果断的决策，铸就了稳健医疗。
该公司公布的数据显示，从2019年12月20日到2020年1月26日，稳健医疗共向社会供应了1.089亿只口罩、11.47万件防护服（可能还有部分存货），平均每天的口罩供货是286万只。
在中小企业担忧疫情后，经济问题、成本问题、效益问题的时候，稳健医疗给大家做了一个很好的表率，对危机认识薄弱，要付出巨大的代价。
当今天很多人问我“该如何应对组织危机“时，我只能这样回答：能够准确有效的处理各种危机，认识危机是根植于企业的价值体系中的日常组织行为。
我认为一个从来对危机没有意识，每天好大喜功的企业是无法应对任何危机的，危机既给人们带来危险，也给人们带来机会。
1、危机是有危险又有机会的时刻，是测试决策和问题解决能力的一刻，是人生、团体、社会发展转折点。
2、危机无处不在，无时不有3、危机是导致失败的根源，又孕育着成功的种子。
企业通过危机管理对策把潜在的危机消灭在萌芽状态，活着必然发生的危机损失减少到最小的程度，或者把危机转化为商机，这都是组织管理行为虽然危机具有偶然性，但是危机管理对策并不是无章可循。
二、组织危机解构
在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：
“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”
大型公司都有着这种居安思危的意识。
管理学者斯蒂文·芬克（Fink）对危机生命周期的划分方式，提出企业危机生命周期理论。危机生命周期理论是指危机因子从出现到处理结束的过程中，有不同的生命特征。
它有五个显著阶段：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。
彷佛生命周期般，从诞生、成长、成熟到死亡，都有不同的征兆显现。危机生命周期理论可说是危机的症候学研究或过程学研究。
第一阶段：危机潜在期潜在期是危机处理最容易的阶段，但却是最不为人所知的阶段；
第二阶段：危机突发期突发期是四个阶段中时间最短但却是感觉最长的阶段，它对人们心理造成的冲击也是最严重的；
第三阶段：危机蔓延期蔓延期四个阶段中时间较长的一个阶段，如果危机管理运作恰当，将会极大地缩短这一阶段的时间；
第四阶段：危机解决阶段解决阶段是从危机的影响中完全解脱出来，但是仍须保持警惕，因为危机可能会去而复来，这提示了危机管理的循环往复的过程性。
稳健医疗显然在第一阶段就进行了干预和行动。因此在这样一个影响世界的公共卫生危机事件中，无论是危机策略还是危机认知都非常优秀。
有了四个阶段模型，主要问题就聚焦在各个时期的对策和行动工作了，每个企业都会去反思如此危机为何未能更早识别，企业又该如何更好地识别危机。
其实，任何危机在爆发前都是有征兆的，只要我们善于从平时的现象中发现那些可能引发危机的信息，实行情报分析，就能够识别危机。
孙子兵法里说过：“知己知彼，百战不殆。”但是对于危机意识，知己知彼还不够，还要知环境，知人心。
< class="pgc-img">三、HR的在危机管理中的双重定位
人力资源部本身是权利部门也是服务部门，我认为在组织危机时刻，更具备双重的定位，与此相对应的也有两大挑战。
一方面要在人力环节里，做到预判预警，以及处理方式方法；
另一个方面，要在组织层面，整体的解决问题，与企业共渡时艰。
因而产生了不同方向的两个流程，分别是基于人力资源实务方向的运营流程和基于组织方向的架构建设流程。
1、企业人力资源情报分析
很多HR现在都在统计员工的流动性。在危机预判时候，企业的人力资源必须时刻监测员工的当前状态与流动情况，从而防止因人力资源问题给企业带来危机。
收集员工的招聘与辞职信息，画出企业员工流动的趋势图，判断员工流动是否保持着一种合理的趋势。结合企业战略目标，进一步分析其流动的趋势是否朝着有利于企业的方向发展。
其次，要特别注意对孤点的分析，分析判断孤点是暂时的还是一种变化趋势的转折。若是转折则要注意很有可能是一次危机。最后，预测企业员工流动的趋势，为企业现今业务拓展及未来危机识别提供参考。
2、企业人力资源现状分析
当前人员配备状况分析，是否做到人尽其才，通过收集企业员工日常信息，如：员工出勤、员工的工作效率、员工的评论等，分析每个员工的日常信息，推断出每个员工的当前工作状态。
收集岗位信息，分析岗位设置是否合理，并能够用企业流程再造的方法实行岗位的优化。
综合分析岗位与员工的信息。判断当前的岗位与员工的匹配是否优化，是否具有竞争性。以防止一旦出现危机，哪些人是关键人才，哪些是关键岗位，在复工和休息期间能够做到最少胜任者是多少人，多少岗。
3、组织分析与危机模拟
充分理解组织危机后，但是组织也很没有实际实践的机会，因此要让组织获得足够的现场学习机会，就需要开展危机模拟。假想可能面临的种种危机情景，并开展对应的危机组织建设，以此强化职能和获得危机应对技能和经验。
以下是新冠疫情时期，我给出的组织职能设置的建议方案。
总目标以员工生命与健康安全，确保企业至少低配运营开始，可以设置组织危机管理委员会。组织危机管理委员会下有四大职能：公关客户职能，物资保障职能，信息盘点职能，内部联防职能。
分别有其基本定位和职能导向。打破现有组织架构，实施临时委员会制，能更快速渡过难关。
一个训练有素的组织能够抗拒各种各样风险和危机，它具备完善的应急预案、有力的领导、高效的合作等。反之，如果缺乏危机意识、应急协作体系时候，那么组织在面临危机时将会面对时间压力、决策压力，使组织变得异常焦虑和脆弱。这就是组织比个人的力量强大的原因。
疫情凶猛！但就像马云所说：“它不是你的机会，而是你的责任。”
随着假期延长，很多地区的HR们需要在家自我隔离、在家办公，人力资源服务平台GHR决定：
今日起，GHR向全国各地的HR同学们：
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< class="pgc-img">畔二期学员、西贝创始人贾国龙，《西贝的服务员为什么总爱笑》一书作者贾林男和浙商总会秘书长、湖畔大学顾问郑宇民与现场创业者一起探讨了员工与组织的关系以及如何更好地激励员工。
我们从现场互动中选取了30个针对西贝以及贾国龙的精彩问题，供大家学习。
1.“除了薪酬，还有什么能激励员工？”，如何用激励留住员工？
贾国龙：马校长讲过，一个员工离开公司有两个原因，要么待遇没给够，要么心里委屈。对于基层员工一定要把基本待遇给够，但怎么能够让他不委屈，就是能公平对待他。
按劳分配听起来简单，其实挺难的，背后有好多“技术”。
< class="pgc-img">贾国龙在“在湖边”活动上分享
张勇（海底捞创始人）讲过一个故事，他们的服务员每天翻6～7台，拿的是5000块钱工资，但隔壁饭馆的服务员每天只翻2台，也能拿到4000块钱。张勇就问自己，这公平吗？为什么不能让海底捞服务员挣到1万块钱呢？因为员工自己也会比，看起来挣得多，但太辛苦了，和付出不对等。
员工心里都有杆秤，这个公平是由他们来评价的，而不是由公式算出来的。
当老板的一定要对这个有感知能力，过度激励肯定不对，利润是未来的竞争力，把该得的利润吃掉之后就无法再投入未来；激励少了肯定不行，留不住人，这中间度的拿捏挑战的就是老板的段位。
2.老板应该怎么给员工分利？
贾国龙：分利不完全只是一个境界，也可以说是一项技术、一种能力，通过分利激励更多的员工创造更大价值，就像华为的价值评价决定价值分配，价值分配拉动价值创造是一样的道理。
西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏：
按劳取酬有很多科学性在里面，员工付出多少，就应该给他什么样的报酬；
而论功行赏更多的是一种艺术，因为你要搞清楚：哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力，只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。
< class="pgc-img">活动现场播放西贝主题曲
《孙子兵法》中有个说法——“以正合，以奇胜”：按劳取酬就是正，员工上班，你就应该发工资；论功行赏就是奇，多出来的就是奖励，你的奖励要有导向性，这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造，作出超出预期的贡献。
只要把利分好了，公司的竞争力就会往你期望的方向成长。
3.分利如何做到公平？
贾国龙：公平最重要，但公平是最难的。公平真的是一套科学，如何做到公平不是一两句话就能说清楚的。
在人力资源管理中，每一项都是相对公平的，比如有的公司采用的是工时制，每小时付多少钱，这就相对公平；奖金就不是按工时，而是看你作出了多少贡献。
海底捞现在推行计件制，同样1小时，谁干的件数多谁的工资就多，这也是一种公平。对管理者的挑战是，你掌握公平的技术，掌握公平的能力。
4.为什么人们爱去麦当劳打工？
贾国龙：在公平的基础上愿意多给员工薪水是很重要的，至于多给多少，每个人的手法不一样，多给1毛钱也是多给，员工很在乎你多给一点。多给是综合的，不只是工资，还有福利、培训、休息，上级对下级的帮扶以及一旦他犯了错之后公司怎么对他等等。
每个员工都是综合算帐的，不会只看钱。
麦当劳是按小时结算工资，薪水很低，但能学到东西，它会给你一整套培训，包括怎么打扫卫生等等，在麦当劳干过的人去其他工作岗位上更容易在其他岗位上出成绩，所以即便工资低，年轻人还是愿意把它作为第一份工作，这就不单是看钱的问题了。
< class="pgc-img">贾国龙在“在湖边”活动上分享
5.如何确保给员工的就是他想要的？
贾国龙：千万不要自以为是地建立一个标准，把你认为员工想要的给他们，这种东西一定是双方互动出来的，员工要充分参与各种制度设计的讨论。
公司所有的设计要让员工去评价好不好，愿不愿意接受这种规则，不要粗暴地定一个制度让员工执行，
制度要永远处于优化中，
西贝总部就有一个优化部，主导全公司的优化工作。
6.对员工的关怀有没有限度？
贾国龙：我举个例子，西贝有个还不满20岁的女孩，搓莜面特别快，不算奖金每个月都能拿到7、8千块钱，但因为她太追求速度，又长期站着干活导致一侧的肩膀受伤，医生说不能再搓莜面了。
我们就把她转岗到了VIP经理的岗位，但她做了一段时间不是很自信，后来就告诉她还可以去尝试其他岗位。
对员工的爱最根本的就是帮助他成长，
做老板的一定要有父母心，
你怎么对孩子的就怎么对员工，创造各种条件让他成长，并且要在过程中发现他的优势，找到每个员工适合做什么，他的兴趣是什么，他的优势是什么，放大他的优势，给他提供各种支持。
7.怎么做才能让员工有主人翁意识？
贾国龙：这其实就是薪酬设计和升职设计的问题。当公司设计工作岗位和给这个岗位匹配工资时，一要跟员工的工作和收益、成长有关。
比如海底捞的计件制就是多劳多得，少劳少得，采用的是相对公平的统计方式，任何人都可以挑战，如果不公平就努力往公平的方向去修正。
简单来说，每个员工干的工作要和他的利益直接相关，他的付出和得到要成正比，这样自然对公司就有归属感、认同感，不要非去追求走进员工的内心，很难做到。
< class="pgc-img">现场创业者认真聆听分享
8.如何让员工相信企业目标？
贾国龙：我刚创业时就几个人，要么是同学，要么是亲戚朋友，他们肯定相信我，但企业大了就很难做到了。
人越少的时候越容易取得信任，人多的时候让人信你是有难度的。
还有，别期望所有人都信，只要关键的少数人信就够了，其他人跟着干活就行了，最重要的是你自己要信。
9.如何避免公司出现中庸员工？
贾国龙：这是企业文化带来的，其实所有人都有赢的心态，连打扑克都想赢，何况工作了。
较劲是人性，要把这种东西用好，真的叫“比、学、赶、帮、超”。西贝有竞赛文化，什么事情都要竞赛。
就像今天，现场8个组每组提2个问题总共有16个问题，如果给每个参与者5票，选出排在前三名的好问题现场发奖，后3名上台做俯卧撑，提问题的质量会立马提高，因为没有任何奖惩，提出的问题就很平淡。
中庸本来是个好词，现在被很多人解读为中间派，又不想好，又不想坏，但我不相信什么中间派，没有人只想当中间派，关键是你激发他了没有。
< class="pgc-img">现场创业者积极提问
10.开除员工时如何不伤人？
贾国龙：我们是一个商业组织，不适合的员工肯定会被淘汰。但西贝有句话，你可以不用他，但不可以不爱他。
换句话说，淘汰员工也是爱员工，因为我们在淘汰时从来不编理由，一定要求负责人真实、坦诚地告诉他为什么会被解聘。
许多员工反而会因为这种真实、坦诚被触动，离开西贝之后重新找到了立足点，因为他知道了自己的缺点和短板，这是之前没人告诉他的。
所以，淘汰不是只能苦兮兮的，充满着残酷，也可以帮助离开的人找到更好的选择。
11.年终奖怎么发？
贾国龙：年终奖就是论功行赏，完全不设限，不是我要给多少，而是员工来要多少，要的时候要告诉我：你这一年做了什么事，对公司有什么贡献，做了什么创新创造等等。
西贝有个40多人的评委会，包括13个分部老大和我直管的26个高管，高管先主持你部门的人报奖，想要多少年终奖，然后提交到评委会，一项一项评议，能不能给这么多。
我们2018年的年终奖就是这么发的，90%的员工要的都很合理，只有10%的员工要的不合理，这10%中，其中80%的员工是要的太低，本来应该奖30万，结果就要了10万；剩下20%员工是要多了，没干那么多活。
去年还有一个很典型的案例，一个招聘部门的员工说一年校招了xx人，结果发现数据造假，至少灌水50%，不但年终奖没要到，我还把十几个人的项目组解散了，整个部门的人都被辞退，连分管他们的副总裁也被辞退了。
“可以有山头，不能有山头主义”
12.空降高管和本土高管如何“和平”相处？
贾林男：贾国龙直接管的有30多个高管，是西贝的核心管理层，这些人大概分两类，一类是各个分部老大，经营重心都在分部，他们基本都是西贝土生土长打上来的干部；另一类大概有13个副总裁，其中超过一半是2016年之后陆续进入西贝的，是总部各个职能部门的负责人，两者还是有明确的职能分工的。
< class="pgc-img">贾林男在“在湖边”活动上分享
对这些高管，贾国龙很懂得放权，放手让他们当老大。
西贝每年的核心方向确定后，各个业务线的负责人可以各自设定目标，在这个过程中激活自己的团队，自己往上打。
13.在企业内部竞赛中怎么避免对个体和组织的伤害？
贾国龙：我特别喜欢体育，中学、大学一直是校排球队的主力二传。体育有一个规律：如果运动量不够一定出不了成绩，但运动量过大又容易造成伤害。
管理的强度、对人要求的强度和成绩也是同样的关系，老板就是教练员，要把握好尺度，强度太大容易吓跑人，强度不够又出不了成绩。
任何一个老板对员工的强度要求，和给到的支持资源要匹配，包括足够的爱，真心为他好。这样员工可以通过工作获得成长，公司也能够受益。人心都是相通的，你以什么样的方式对他，他就会以什么样的方式来对你。如果能做到这些，你对员工的强度要求是他们能接受的。所以，我在这上面从不纠结。
14.怎么打造企业内部公开透明的竞赛氛围？
贾国龙：西贝的季度会是很真实的：获了奖的员工，就上台讲自己凭什么获奖，成功经验是什么；被淘汰的店长，就上去说自己错在哪儿，哪些事做得不对，最后才导致了这个成绩……
大家都必须真实地讲，大干部和小干部一视同仁，我们的高管干部就经常被挂在台上，你做对了得讲，做错了也得讲。
形成这种公开真实的文化后，很多问题就化解掉了，组织内的沟通成本就变得很低。其实，企业内最怕的就是装，场面上啥都不讲，私下其实是潜伏着很多暗流，那就麻烦了，组织越大其实越需要透明的文化。
2020年，我想把西贝彻底打开，就是大家想看什么就看什么，包括外部的顾客和同行，因为我觉得透明本身就是一个很好的监督。
你非要说哪些能说，哪些不能说，我觉得，违法的事情不能说，但我又没有做违法的事情，所以没有什么不能说的。
15.企业在快速成长阶段如何选人？
贾国龙：企业用人有五个阶段：选、用、育、留、汰，一定要有淘汰机制。西贝的人更多是跟着公司成长起来的，是在成长过程中自然选择出来的，能干的就往前排站。
这几年，我们也从外边请了一些高管，因为内部成长起来的员工经验足够，但缺乏专业。
任何一个公司一旦上了一定规模，有一些事情就需要由非常专业的人来做，比如数字化的人才、供应链管理是我们培养不出来的，就要从外边找一些非常有经验的职业经理人，招过来就能用。
16.哪些干部应该外招？哪些应该自己培养？
贾国龙：这两者一定都有，是互补的关系。具体来说，西贝的高管从外边聘请的比较多，而中层、一线的干部基本都是从内部培养挖掘出来的。
< class="pgc-img">同学们在湖边热烈讨论
17.空降高管成功落地的关键是什么？
贾国龙：西贝外部空降高管落地的成功率还是挺高的。比如我们挖来麦当劳上海区的负责人做分管运营的副总裁，他来西贝后第一次跟我谈话就是要领任务。我就说，你将来肯定分管运营，但不用那么着急开始干活，你先熟悉整个公司的情况，可以半年时间什么都不干，你的任务就是活下来，别被西贝的“老臣”排挤走。
西贝的水土挺硬，老臣们多年形成的人际关系圈和他们的风格很难打破，空降高管要融入不容易。
这个副总裁后来跟我说，他挺意外我会这么做。我的观点是，这些空降高管首先能融入环境，让大家能接受你，就是成功。
他后来在西贝呆了6年，现在自己创业，一个外来高管能呆6年挺不容易，他自己都说原本打算待2、3年就换地方的。
很多企业有一种思想，我给你那么高的薪水，你就必须要作出对应的贡献。别那么功利，新人刚进来别急着让人家马上出成绩，记住你招这个人是为未来打算的，是准备长期用的。
< class="pgc-img">贾林男与贾国龙在“在湖边”活动上分享
18.企业在什么时候容易出现山头？
贾国龙：西贝是有山头的，我承认山头的客观存在，但我打击山头主义。
每块业务的负责人带自己的队伍、打自己的市场，因为个性不一样带出来的人也就不一样，形成山头很正常。但不能以团队利益优先，当有团队利益、个人利益伤害到公司整体利益时，我们就要去严厉打击。
企业在困难的时候容易达成共识，大家的目标和利益都很一致，反而是企业发展比较好的时候，容易出现山头主义，几个人聚到一起喝酒、吹牛，下边就开始叫哥、姐，我一听到就打击这种文化，这是一种不健康的亚文化。
19.用什么方法打击山头主义？
贾国龙：我就大会上点名他搞小团伙，搞山头主义。人都是要面子的，尤其是分部总经理更要面子，扣工资没用，因为他工资没多少，主要收入靠分红。
这个就是企业文化，公开、透明，清楚地告诉所有人主张什么，反对什么，不要藏着掖着，最怕的是不说，我对那种会上不说、会下议论的人向来是不依不饶。
20.山头和山头主义的区别是什么？
郑宇民：山头是形态，山头主义是价值观。企业组织里面有形形色色的生存形态，可以允许这个形态存在，但是不允许这个价值观存在，不能让个体的生存形态演化成企业共生的生态；山头主义是把团队的存在方式凌驾、超越于一个共生态之上，体现的是本位价值，是形态压迫生态，这是不能容许的。
< class="pgc-img">郑宇民在“在湖边”活动上分享
“企业到一定阶段就必须拿钱试错”
21.西贝和海底捞的区别在哪里？
贾国龙：第一、业务不一样，海底捞做的是火锅，西贝是卖牛羊肉、莜面的；第二、我和张勇不一样，张勇是我进入湖畔的保荐人，我们私交很好。
我觉得，他的段位比我高，做事更加专注和聚焦；我的兴趣比较广泛，做企业的过程中特别能折腾，而张勇不喜欢折腾，海底捞也不折腾。海底捞比西贝做得好，所以我总说，因为有海底捞，西贝不敢骄傲。
< class="pgc-img">现场创业者积极提问
22.西贝的总部和分部怎么协同？
贾国龙：总部和分部是共同利益体，因为都是股东，只是股份占比六四开。我在内部一直讲，分部就像总部的派驻机构，拿菜单来说，每道菜的标准必须总部定，卖的菜品也必须在总部菜谱里，每个地区的菜单是50～60道，90%由总部选定，分部只有选择5～6%菜品的权利，可以根据地区不一样做适当的加减。
但分部有定价权，自己决定定什么样的价格，因为每个地区的消费能力不一样。另外，他们也可以决定门店以什么方式和顾客沟通，服务方式、销售方式允许自由创新；有人事权，选、用、育、留、汰的权利在他们手里，但2019年底收回了部分人事权，分部的HR由集团派驻。
有一些权责必须是总部的，比如分部的财务全部是总部派出，还有供应链、采购都是总部负责，分部没有采购权。
23.西贝怎么处理和供应商的关系？
贾国龙：西贝跟供货商的关系很友好，跟他们的沟通也非常坦诚，我们甚至出钱请教练给供应商上课。我一直觉得，企业供应链上下游的关系本质上是个协作关系，不完全是买卖关系，虽然它有买卖的成分，结构也是他买我卖，但是是一种合作。
西贝的品控是从供应商开始的，不是从门店开始的。供应商只要认可我们的理念，认可我们的品质标准，愿意和我们共建这条品质供应链，就能被选中长期合作下去，如果不认可就会被换掉，不是谁价格低谁就能跟我们合作。
< class="pgc-img">贾国龙在“在湖边”活动上解答同学提出的问题
24.在探索创新业务时，如何判断一个项目做不做？
贾国龙：就是基于企业的使命和愿景，西贝的使命是创造喜悦人生，愿景是全球每一个城市每一条街都开有西贝。这在很多人听起来太虚，但对我是个实实在在的鞭策和提醒。
所以，我每次到国内外的任何一个城市，都会数数有多少条街，得开出多少家店。这是我做任何选择和决定的出发点，也是我的动力，如果一件事跟使命愿景相违背，再赚钱我都会放弃，比如超级肉夹馍卖的很不错，但最后还是被停掉了。
25.企业的失败尝试是不是必须的？
贾国龙：西贝现在五、六十亿的体量，5年花掉了1个多亿的项目研发费其实不多，有很多失败的尝试，实属正常。
亚马逊的贝佐斯有个经营理念：企业到了一定阶段就要做有规模的尝试、有规模的失败和有批量的失败，规模是指失败的规模要足够大，批量就是说次数要足够多。
拿出一笔固定的费用来试错是一个企业在创造未来时必须要做的安排。失败其实让我越来越自信，因为看清了很多路走不通，建立了个人体感，比如我就很清醒地认识到，快餐和正餐不是一个行业，快餐要靠批量开店存活，而正餐越往高端做越容易，一家店就能活着。
做企业就跟打麻将一样，不能因为前四圈输了，后四圈就不打了，输是游戏，赢也是游戏，要学会乐在其中。我有时也会有挫败感，很正常，要学会认错，把不好意思扔一边。
< class="pgc-img">现场学员认真记录要点
26.创业过程中的至暗时刻是什么？
贾国龙：我从1988年开始做餐饮，第一个至暗时刻出现在1993年，我的老家经济不发达，酒文化盛行，很多人吃了饭不给钱喜欢赊账，要账又不给，讨债的反而要低三下四，就不想做这个行业了，也不去店里了。
那时候，有个白酒厂倒闭了，负责人看我挺会营销，又在开食堂，就把我拉过去入股重整企业，所以我就在那个酒厂待了半年当销售副总卖白酒。
半年之后，我就发现哪个行业都不好干，所以就又回去继续干食堂。那算是我的至暗时刻，本来干的是餐饮，就突然不喜欢了，状态很不好，现在都还能清楚回忆起当时的心情。
27.夫妻一起创业，如何分工？
贾国龙：我们在创业初期是一起打拼，但有了孩子后，妻子就退到后面，更多的是支持我，我决定什么，她支持什么。
我们并没有明确的分工，我做什么、她做什么，她现在在公司只分管西贝的爱心互助金，但她很有智慧，我们互补的非常好，几乎没有什么矛盾，也没吵过架、红过脸。
贾林男：“家和万事兴”不是一句空话，一个好的家庭对创业者来说很重要。就我的观察，贾国龙和爱人之间没有什么冲突，他爱人就像水一样默默地陪伴着他、支持着他。
28.家庭对创业者的影响是什么？
贾林男：很多人认为，贾国龙是用人高手中的高手，其实首当其冲的是家和。
贾国龙的家风非常有意思，举个小例子，今年他的父亲、母亲过80大寿，岳父过90大寿，他就提前一个月张罗兄弟姐妹为生日会做准备，以家庭为单位给老人们准备节目，贾国龙家最开始选择的是踢踏舞，后来因为太难变成魔术了。
他会很用心地去经营家庭关系，他家真的特别和谐，给人的感觉很舒服，这种氛围对他个人管理公司的风格有很大影响，从西贝的企业文化也能看出其带来的潜移默化的影响。
29.当老板的要如何学习？
贾国龙：学习是随时随地的，方法有很多，因人而异。我平均每年的学习时间有100天，这100基本都在外面，不是上课就是跟别人交流，慢慢就上瘾了，隔段时间不去听课就觉得空落落的。
创业者每天都在工作，当你真的很忙很累的时候，通过学习转换一种场景，其实也是另一种休息。
学习还不只是我一个人学，光老板一个人有进步，下面的人跟不上也不行，还要督促集体学。
西贝有两种费用是不封顶的，一个是吃饭费用，另一个就是学习费用，全报销，个人上MBA的学费都能报。我始终认为，员工出去学习长了本事是要用在工作中的，公司出钱都没问题。
30.“好员工留不住，坏员工赶不走”怎么办？
贾国龙：员工不能拿好坏来分，只能说适合不适合。有的员工还不愿意伺候你呢，你凭什么说人家是坏员工？人家还觉得你不适合他，所以你还是要提高自己的段位，先修炼自己吧。
另外，做老板的别纠结，要乐观，要敢干，反正在我的词典里面，第一没有纠结，第二没有沮丧。
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