品管部职责

、开展公司产品品质的日常检验和管理工作，确保产成品符合质量要求；

2、检防并举，解决检验中所发现的问题：

3、负责处理客户和生产过程中的质量反馈和投诉：

4、负责外购材料、零部件、整机、外协件（委托加工件）等的进仓前、加工过程的检验或试验，确保其符合质量要求。有权拒绝不合格品流入车间；

5、负责产品的进仓和出厂的检验或试验，保证所检的产品合格，才签字通过入成品库，有权拒绝不合格品进仓出厂；

6、负责不合格品的评审；

7、负责公司计量器具的配备、检测、鉴定、保养、维修及其台账的管理：

8、负责生产作业系统加工件和成品质量的考核，并提出奖惩建议；

9、负责新品、新材料、新工艺的验证和鉴定，并签发鉴定报告；

10、负责对生产作业系统工艺的纪律贯彻，及情况的检查、监督、整改跟踪，纠正违反工艺纪律现象；

11、负责质量信息的收集、分析、报告、并建立质量档案，按提交每月质量报表；

12、负责本部门员工表现考核，表扬先进、鞭策后进、保持高昂的组织精神；

13、协助人力资源部进行员工培训；

14、负责拟订有关质量、工艺、计量等管理的制度、文件草案；

15、负责制定贯彻、落实公司制定的实施细则或内控规定；

16、负责定期向公司提交本部门工作报告和总结表；

17、负责公司领导交办的工作。

图为本文作者：于炳欣 北京和利美生物科技有限公司

饲料品管工作一直在各大饲料企业扮演重要的角色，而品质管理一直是饲料企业管理者关注的事情，因此品质管理者们绞尽脑汁寻求好的办法，为品质提升做工作，更为了个人的”提升”所奔波。然而面对品质管理出现的困难如何解决？品质管理的要点又是什么？各个饲料企业品管人都有各自的做法。

许多品管人抱怨老板不重视自己，其实任何一个部门的地位都是自己干出来的。品管的领导强，说话到位，解决问题快，执行快，比生产强，那么老板自然就重视。老板不会重视哪个部门，老板重视的是部门的管理者。你做的好，他就把许多工作交给你，你的权力就越来越多了。品管的最终目标是帮老板赚钱，如果仅停留在控制质量上，就错了。许多抱怨者都是地位比较低的干部，看不到公司的决策。老板考虑的是赚钱，品管是保证他赚钱的手段。品管的任何决策要以降低成本和提高效率为基础，不能一谈质量控制就要增加成本，就要花钱，就要慢点干。这样的话，老板当然不乐意。所以好的品管能做到多快好省的方法来达成他的质量控制目标。这也要求品管要懂生产，要懂成本，要懂操作。

1、品管的难点

1.1 品管的身份

饲料企业的品管几乎都是通过招聘来到公司，而采购，财务大多数和总经理关系较为密切，当采购购进一批原料的时候，如果不合格，退货的难度非常大，很难有效实行退货制度，如果退了货，可能惹火上身。如果饲料企业品质管理人员由总经理直接领导，对于采购原料的质量有一票否决权，原料供应商有抵押金，如果有掺假或者质量不合格的情况出现，这个抵押款就相应扣除，这样大大降低了原料质量不合格的几率，在生产环节中，如果有一项影响品质的时候，不管在生产什么饲料，生产到什么程度都马上停止，解决影响品质的原因之后再生产。其实有很多时候并不是这个品管厉害，而是公司赋予了品管这个权利，所以品管才有这样的做法，相对于中小型企业这样的太少。有时候并不是品管这个人不行，而是老板对于质量的重视程度，小公司一样出来大品管。如果中小型企业品管树立品质的重要性，老板重视，品管工作就较为简单。

1.2原料应急

在工作过程中，经常会出现原料紧缺的时候，且客户要料比较紧急，这个时候对于原料质量的把握几乎可以忽略不计了，大大的约束了产品质量的稳定性，和安全性。对于这样的情况品质管理人员要和库房管理人员紧密联系，杜绝原料突然紧缺的情况发生，了解每年每个季节供货量和进货量。保证产品质量为第一目标。

1.3一人多职

在一些中小饲料厂经常会出现一人多职的情况，面对这样的问题，国家也制定出有关的条例，化验员必须专人专职，但是对于品质管理人员，不单单是指化验人员，还有品质管理人员，现场品控人员。对于人的能力来说是一定的，面对一人多职的情况下要认清工作第一目标为品质管理，在第一工作目标完成时才可做其他工作。

1.4扣款机制

作为品管部，化验室是很重要的一个部门。在集团性企业，如果原料不合格，没有达到理化指标，而且又在收货范围之内的原料，会有一项扣款制度，这样的化验室每天给公司创造的效益也是非常大的。在没有扣款机制的化验室，很难体现品管的价值。

1.5检测设备没有使用

国家硬性指标规定的化验室检测设备，很好，很有必要，但是这些检测设备能不能做到有效的利用是个关键，由于人员的短缺，不可能保证每一个化验设备的合理利用，最后就成为摆设。这不单单影响了饲料的品质，降低了饲料的安全性，更违反了国家的要求。

1.6制度不健全

对于管理制度有很多，关键的制度是一些细节的制度，大型饲料企业做得就非常到位，每一个细节都有一项规章制度，按照制度遵守就可以了，每一个托盘饲料中间的间隔都是有标准的，如果不达到标准就可以直接找到生产部门，企业的要求是20厘米，现在是30厘米，要求改善，所以车间里面非常整洁，中小企业只能要求物料摆放整齐一些。面对这样的问题，尽可能的完善制度，找出不足。

1.7 老板的思维

老板对于质量第一的思维都有，每当利润来袭的时候，这个思维就不见了，所以解决老板的思想是重中之重，对于品质管理人员的信任，相互的信任是品管人员放手工作的基础，因为质量管理部门的工作涉及到各个部门，并且要通过各个部门的工作来实施，如果没有最高管理者的信任，A部门进一言，B部门告一状，C员工是最高管理者夫人的亲戚，诉诉苦吹吹枕边风------，最高管理者对品管负责人产生这样那样的看法，就不能客观地看待质量负责人提出的方案和问题。同时，信任也包含容忍，海纳百川，有容乃大，做品管的人，长期面对的是与产品质量相关的问题，多不善于处理人际关系；又有人说，有多大的才气，就有多大的脾气，有一定才能的人，多有常人看似孤僻或清高的个性，而这些是一般的最高管理者这不喜欢的，到了最高管理者的位置的人，听的多是奉承谀美之词，看的多是毕恭毕敬，如何能接受有一定才能的品管人员的态度和处事方式，也是关键的。所以，一个企业要建立行之有效的品质管理系统，最高管理者和品管负责人的互相接受，建立心照不宣的信任关系，是前提条件。

2、品管的重点

所谓品质管理就是控制变化，所谓产品不良必然是由人产生！人会犯错，犯错导致各种不良产生。那么品质管理的核心就是预防人犯错。而预防人犯错，就必须框人，通过制度、标准和流程来约束人。如何约束？如果人变化了，那么饲料产品必然变化；饲料产品的变化必然是人的变化产生的。假如人不变化，产品也不会变化；人变化，产品自然就会出现变化

我们品质管理经常说自己很忙，是忙还是盲，还是莽？我们品管员总是不够用，做来料检，首件检查，过程巡检，出厂全检。是很“忙”！？忙到最后还是会出质量问题。但是看看以上几项工作，有几项是做产品检测还是做人的管理？再回顾上文几句话，“如果人变化了，那么饲料产品必然变化；饲料产品的变化必然是人的变化产生的。假如人不变化，产品也不会变化；人变化，产品自然就会出现变化”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化人的工作,而花80%的精力管控结果产品的检测。抓产品只起到让问题在公司内部发现，还是客户处发现的作用。而不良已经产生，抓产品属于死后验尸，不能提升质量水平。要想提升质量水平，要靠管控人来实现。

提一个观点“产品质量不好，就是品管人的问题”，大家可能不认可，但是请记住，对产品质量提升大有好处。不知什么时候，出现三句话：“产品是生产出来的”，“产品是设计出来的”，“产品不是检验出来的”。这三句话本身没有错。但不能作为品管人和其他部门交流的口头禅。应该是生产管理层和技术管理层给他们部下培训的词；但是如果品质管理层用这三句话给你的检验员培训，那么只会变成你属下做不好工作的借口。况且“产品不是检验出来的”是说品质不是靠检验手段出来的，而不是说品质不是检验部门的事。品质就是你身为品管人的职责，品质不好就是你需要做的工作。品管人要有担当，不能再说为什么品质不好，是技术部没有设计好，是生产部新员工多，是老板品管意识差。我们拿老板薪水，品质不好就是我们应该做的事；把企业的品质提升到一个高度，我们责无旁贷。品管部是要起到串联作用，合理利用资源，发挥才智，劈开万难，用方法管控好品质。

还是回到品质管理重点上来。品质要提升，没有明白重点，何来的提升。

在一个饲料企业，人分三类，第一种不能解决问题，第二种能解决问题的，第三种预防问题的。不能解决问题的人干死活；解决问题的人被老板供养着拿高薪；预防问题的人最后是老板发现没有问题，兔死狗烹，枪毙掉。举个例子，车间机器坏了，不能解决问题的工人只有找技术人员来调试，等技术人员来后一调，好了。过两天又坏了，技术人员又来了，一调又好了。从此不能解决问题的人工资就是死工资，而技术人员变成老板公认的热馍馍，养在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有问题即时解决。而我们预防问题的人，到现场研究为什么老是坏，找到原因，每天加一油，机器天天不坏了，达到改善根本。我们就要努力做这样的第三类人。从人角度来预防问题，是品管人需要转变的方向，是后面的大势所趋。新品管人不能再是“品拣”-----跟菜场挑菜一样把烂叶子扔掉，也不能再停留在“品检”------检查测量，而要做“品管”-----管过程，而不是结果。

对于一个企业来说，通过制度、标准、流程来约束人；从预防过程上，可以降低成本，同时减少不良。我们吃麦当劳，从来没有吃过一个次品汉堡，而且去500个麦当劳餐厅，也吃不出汉堡的味道差异。为什么？就是老外重视流程，重视过程。请来的厨师水平不需要高，工资也不要太高，第二天就可以上岗，而且汉堡做出来还很好。这就是过程控制好，所输出的必然是好的结果。而中国酒店，大厨师学习培训10年，20年，年薪10万，20万。离了他，别人就烧不出来。大厨凭经验，另外烧一会，尝一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠检验来实现菜肴的口味合格。就是没有把流程的变因参数，作为控制重点，就和我们企业的质量方法一样，依靠不停的检验，犯错概率高。外国餐厅连锁进中国，我们吃的美口，质量好，产品稳定，是否也能把他们成功的管理方法引升到我们企业管理中，通过控制过程来保证好的产品输出。