餐饮合伙制：在祖国的大江南北处处开放！

如一夜春风来，千树万树梨花开，合伙人制，一不小心开始在餐饮行业迅速实施。今天小编顺手哪几个在餐饮业各自门派里做的还不错的餐饮合伙制企业：

案例一（华莱士西式快餐合伙制）：2001年1月8日，华怀庆和华怀生兄弟创建华莱士第一家餐厅——福州师大餐厅。华莱士起初只是福州的一个小餐馆，从2001年至今，已经滚雪球般地发展成了一家全国连锁企业，在100多个城市拥有超过8,000家分店（店面面积80㎡），年营业额超过10亿元，并跻身亚洲最大的快餐连锁企业之列,这一新的商业模式值得中小企业借鉴参考。

要想让自己的企业变得更有价值，创始人要必须学会把蛋糕做大，然后做到相应的人员拥有一份，才可以做到基业长青，我们看一下华莱士餐厅合伙人模式，合伙人所拥有的份额比例：公司总部：20%；开发找店股：30%；餐厅店长：10%；督导：5%；营运经理：5%；训练经理：5%；后勤部门：20%；集资：5%。从这些比例划分来看，华莱士在合伙人制方面不但时间上走在前面，而且也非常符合人才是业绩驱动关键要素的创造者，这也是华莱士餐饮公司能够做到让大牌企业的麦当劳，肯德基等企业的OC，RGM等专业精英纷纷加入华莱士，相反我们看到许多的中国中高端餐饮连锁为什么吸引不了麦当劳，肯德基的餐厅管理层和公司中层运营管理人才的根本原因罢了，这值得这些老板的反思。

案例二（保守的喜家德合伙制）：我们虽然对喜家德这个东北细分领域的地方餐饮品牌，虽然推行了358合伙人模式，在业界引起了不小的冲击，但是小编在进行梳理餐饮合伙人制的内容时发现，这种合伙人制并不能真正解决长期的人才保留机制和在股权配置上的局限性已经非常明显地显示出来：门店的关键人才店长实际上与华莱士这样的小店相比，没有什么优势，业绩驱动关键要素的人只占5%，这明显的是不公平的分配机制，更多的细节在此小编不愿啰嗦，请各位有兴趣关注餐饮合伙人4.0模式，请参加2018年1月9日在深圳的实战.食战年会中，刘阳老师具体分享这个案例的弊端具体体现在哪里！

案例三（失败的西贝合伙人制10万+餐厅模式）：根据小麦人才坊创始人刘阳老师的课程合伙人4.0模式中讲的标准，西贝的10万+餐厅和活人模式，严格意义上讲，小编认为不属于合伙制，只是一种提成制，并且公司拿大头，门店拿小头，根据网上显示：每一个管理团队就像是西贝分封在外的诸侯，他们只需要向总部上缴60%的利润，余下的40%由管理团队自行分配。合伙人制的核心就是关键人才是否是业绩驱动的关键要素，另外就是老板是否真正愿意分享。很显然西贝拿出40%给关键人才，而自己拿走60%的利益，显然是违背了合伙人制的比例。

同样还有其他餐饮连锁企业也在推行合伙人制，比如云味馆米线的合伙人是2-8%的股份，显然这也是合伙人模式雏形罢了，北京的鱼头泡饼也在推行合伙人制，在此小编不再一一列举，小编个人观点：中国的餐饮合伙人制要想健康的推广开来，还需要一段时间，同时这些企业老板需要保持开放的姿态，聘请专业的顾问公司帮助自己的企业让合伙人事业在企业快速生根发芽。

作者：餐饮胡言乱语

天我们来聊一聊遇见小黄鸭这个餐饮品牌为什么会暴雷，他们的老板为什么会被抓？他们虽然是一家卖卤味的餐饮连锁品牌，但他们只用了18个月的时间，就在全国开了2000多家门店出来，所以在我们中国做餐饮的连锁品牌，要论开店速度的话，他们敢说第二就没有人敢说第一。

那么他们采用了什么样的模式，只用了18个月的时间，就在全国开了2000多家门店出来呢？他们这个模式叫门店合伙人模式，像什么华莱士啊，半天妖啊，塔斯汀汉堡啊，他们都是采用这个模式做起来的，既然这些品牌都是采用这个模式做起来的，为什么他们没有暴雷，而遇见小黄鸭这个品牌却暴雷了呢？

这里我们来拆解一下他们这个门店合伙人模式你就明白了，他们的每一个店铺总部都要持股51%，然后由12个合伙人来持股49%，那么这里他们总部持股51%，他们要投多少钱进来呢，这里他们总部一分钱都不投进来，只负责运营和管理就可以啦。

那么这12个合伙人要投多少钱呢？合伙人代表投资49800块钱，拿到5%的股权，其他11个合伙人每人投资32800块钱，各自拿到4%的股权，那么这个时候合伙人除了投钱以外，还需要做什么呢，这里他们什么都不用做，每天只需要参与分钱就可以了。

你看；他们这个门店合伙人模式，对于遇见小黄鸭这个品牌方来说，是不是实现了管理上的直营，投资上的合伙，那么每一个门店他们品牌方都没有拿一分钱出来，理论上来说他们品牌方是不是可以疯狂的开店啦。

那么对于这些合伙人来说呢？他们只需要出钱就可以了，什么选址啊，装修啊，经营啊，管理啊这些都是由品牌方来做的，那么这里是不是相当于这些合伙人交了钱以后，他们只需要躺着分钱就可以了。

那么遇见小黄鸭的这个门店合伙人模式怎么样？对于品牌方来说是不是解决了开店资金的问题，然后对于那些合伙人来说呢，是不是解决了他们不懂餐饮这个行业，还可以赚到餐饮这个行业的钱。

好啦；我们来看这些合伙人投了钱以后，他们是怎么参与分钱的，按照他们这个品牌方的规定，每个门店每天营业额的58%都是要拿出来给大家分掉，那么这里每一个合伙人可以分到多少钱呢？如果这个门店每天都可以做到5000块钱的话。

合伙人代表每天都可以分到145块钱，普通合伙人每天都可以分到116块钱，这个时候他们总部就厉害啦，每天都可以分到1479块钱，我讲到这里你看出问题来了吗，遇见小黄鸭为什么会暴雷，什么样的餐饮净利润可以做到58%？

做过餐饮的人应该都知道，能够把净利润做到30%的那都绝对是高手，那么正常的餐饮有多少净利润呢，除去食材、人工、房租水电以后，基本上都在20%左右，这个时候我们就算总部不参与分钱，他们把利润拿出来补贴房租水电和人工这些，那么这12个合伙人是不是也差不多分走了30%，请问遇见小黄鸭有这么高的利润吗？

那么没有这么高的利润，怎么维持合伙人的分红呢，这个门店要怎么继续开下去呢？他们开一个新店出来，总部虽然没有出一分钱，但这12个合伙人出的钱，加起来是不是有41万啦，开在商城里面的店铺，总部在这41万里面可能赚不到多少钱，但是那些开在街边的店呢，有些店铺开出来还不到20万，所以光在开店这个事情上面，他们总部就可以赚到20来万。

这个时候这个套路你看明白了吗？在开店上面赚到的钱，是不是可以拿去补贴后面的分红，这里是不是有一种借新还旧的感觉啦，为了吸引更多的人进来成为合伙人，是不是就要财务造假啦，这个店每天明明没有做到5000块钱，是不是也说做到了5000块钱，然后给大家分红，你赚到了钱是不是就会去拉你的朋友入局，这里你为什么会拉你的朋友入局呢，因为合伙人拉一个合伙人是有提成的。

看明白了吧，他们这个模式是不是一开始就是一个资金盘，为了吸引更多的人成为他们的合伙人，他们是不是给出了一个很高的分红，而且还是每天都分那种，那么他们在准备上市的时候，重庆警方是以什么样的理由把他们端掉的呢，涉嫌非法吸收公众存款，这个罪名要坐实的话，我估计他们老板10年都出不来。

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我之前有一位学员，他经营了一家餐厅，这家餐厅有三个股东，老大出资500万，老二出资300万，老三出资200万，出资后要占股，你觉得老大应该占多少股份？

一般情况下出500万占50%，然后300万占30%，200万占20%，通常情况下做项目都按照这样做。

然后这家公司出500万的就是公司的大股东，又是公司的董事长兼总经理，老大出的钱最多，然后最操心。

开餐厅不分周六日和节假日，他放弃陪家人的时间，一心扑进了餐厅，但是老二和老三从来不去，一年最多只去一次。

而且这一次也是因为年终分红大会，平时不操心，年底分钱就去。

这就好比咱们一起承包了一块地，然后你们是出了钱，但是植树、种树、打农药做维护，都是老大一个人干，平时压根就看不到另外两人，结果到了收获的时候，摘果的时候都来了。

结果老大既出钱又出力，他发现干了一千万，我今年给你们分500万，我干一个亿还要分五千万，我要是上市之后还得给你们分一半。

他突然觉得自己的贡献和出资、出力不成比例，心里不平衡，于是股东之间就有了矛盾。

其实这位老板只考虑了一个要素就是资本，三个股东全部是按资本入股，过去我们把人力叫做人力资源，但是今天企业最宝贵的不是资本，而是人力资本。

这家餐厅能开起来是由哪一个要素决定的？

首先肯定是有钱有资本，我才能开起来，但是这家餐厅开起来，能不能经营得很好，能不能赚到更多的钱，能不能资本运作去上市，能不能有未来，不是取决于资本，而是取决于人力资本。

所以我们从资本的角度来考虑，大家占股比例应该是532，但是按照人力资本的角度来考虑，应该是老大占有这家公司100%，因为老二跟老三根本没有参与经营，全程都只有老大在参与，所以从人力资本的角度来说，老大应该占有这家公司绝大部分的股份。

我们既要考虑出钱，还要考虑出力，还要考虑出资源、出技术、出关系，所以股权的设计一定要综合考虑。

我们通过这样一分析，老大至少应该占多少的股份？

不说七十八十或百分百，他至少应该占有67%以上的股份，心里才平衡一点，至少他得说了算，他得知道我就是在给自己干活，我是完全绝对控股。

以上就是“按资入股”的一些弊端，而我们在设计的时候一定要记得综合多维度，避免别人坐享其成。

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