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唐山工商局12315公布2016年维权十大典型案例

来源:餐饮加盟
作者:小吃加盟·发布时间 2025-10-13
核心提示:渤海新闻网专稿 记者昨日从市工商局12315获悉,2016年,全市12315申诉、举报指挥系统共受理消费者各类诉求32572件,其中咨询2859

渤海新闻网专稿 记者昨日从市工商局12315获悉,2016年,全市12315申诉、举报指挥系统共受理消费者各类诉求32572件,其中咨询28593件,投诉3374件,举报605件,投诉办结率为90.2%,举报案件办结率为95.8%,为消费者挽回经济损失共计227.64万元。根据2016年受理消费者投诉热点案件,市工商局12315特发布十大典型维权案例。

西餐打折卡藏猫腻

消费者李女士投诉称,某西餐厅搞活动发宣传单,承诺活动期间消费满188元可办理一张八折优惠卡。李女士活动期间在该西餐厅消费了200多元,当时办完卡后没有看,第二天才发现是八五折的优惠卡。商家称宣传单上的活动已取消,现在是满200元给八五折优惠卡,满300元给八折优惠卡。李女士要求更换八折优惠卡,商家不予更换。执法人员经调查了解,消费者办理优惠卡时都有登记,并有日期显示,按该消费日期与宣传单内容,应办理八折优惠卡。经调解,西餐厅给消费者李女士更换了八折优惠卡。

《消费者权益保护法》第十九条规定:经营者应当向消费者提供有关商品或者服务的真实信息,不得做引人误解的虚假宣传。经营者对消费者就其提供的商品或者服务的质量和使用方法等问题提出的询问,应当作出真实、明确的答复。本案中,该西餐厅的经营行为侵犯了消费者的知情权,消费者有权按照宣传单上的内容提出合理要求,经营者对于消费者提出的合理要求不能拒绝。

低价宣传高价卖

消费者王先生在丰南某网络店铺购买了一只马桶,店铺宣传2016年11月11日售价是1388元,但是11日当天卖的价格却是1599元。消费者要求退还差价。执法人员接到投诉后与该店负责人联系,了解情况。经执法人员多次与双方沟通,最终该店退还王先生差价211元。

《消费者权益保护法》第十六条规定:经营者和消费者有约定的,应当按照约定履行义务,但双方的约定不得违背法律、法规的规定。因此,本案中消费者有权要求经营者退还差价。

电视频坏遭投诉

消费者周先生2016年1月29日在迁安市某家电商场购买了一台电视,价格6350元。2016年8月,该电视屏幕出现故障,周先生找到售后给更换了新屏。此后,电视屏幕又出现同样问题,售后服务部门又给更换了新屏。但是,今年1月份,屏幕再次出现故障,周先生找到售后,得到的答复依然是换屏,周先生认为这样的电视没有质量保证,且马上就要超过保修期了,要求退货,商家拒绝。根据《消费者权益保护法》和《部分商品修理更换退货责任规定》的相关规定,经执法人员调解,问题电视返回厂家检测,如果确实存在质量问题,商家将为周先生退换货。

根据国家“三包”规定,家电商品在“三包”有效期内,修理两次仍不能正常使用的,凭修理者提供的修理记录和证明由销售者负责调换或退货。市工商局12315提醒消费者,购买或维修电视一定要索要票据和保留家电的维修记录,为争取合法权益保留证据。

免费美容是“忽悠”

消费者李女士在丰润某商场购物时,商场二楼某美容院正在做宣传,称该美容院1周年店庆,开展免费美容体验活动,消费者可享免费面部护理一次,若觉得好可以购买该院产品进行护理。李女士于是随宣传人员来到店内体验,一开始说好是免费的,可谁知道进去后,这个要收费,那个要收费,一堆人围着她,让她不得不付费。李女士在该店员“忽悠”下总共付了1200多元。经执法人员调解,获退款1000元。

《消费者权益保护法》第四条规定:经营者与消费者进行交易,应当遵循自愿、平等、公平、诚实信用原则。市工商局12315提醒消费者:美容美发应去信誉好、有资质的美容机构,莫贪恋街头拉客的“免费美容”,做美容前一定要详细问清什么项目是免费的,什么项目是收费的。在购买产品或者办理美容卡时,应该向美容院索要购物凭证或者消费凭证。

特价鞋不予保修

2016年12月,消费者武先生在路北区一商店购买了一双特价皮鞋,当时该店承诺,如出现质量问题,1个月内可享受免费保修。皮鞋穿了1周后出现开胶现象,武先生把鞋拿到该店要求保修,该店却以特价鞋为由不予保修,拒绝了武先生的要求。接投诉后,执法人员立即与该经营者取得了联系,最后商家为武先生免费修好皮鞋。

《消费者权益保护法》第二十三条规定:经营者应当保证在正常使用商品或者接受服务的情况下其提供的商品或者服务应当具有的质量、性能、用途和有效期限;但消费者在购买该商品或者接受该服务前已经知道其存在瑕疵,且存在该瑕疵不违反法律强制性规定的除外。在本案中,消费者购买的是特价皮鞋,并不是有瑕疵的,所以应享受“三包”。

退网络电视盒不退现金

2016年9月,消费者张先生投诉称,丰南某营业厅赠送网络收视费,他当时花360元购买了网络电视盒。网络收视到期,张先生不想用了,但网络电视盒要收回,运营商同意退款,但不给现金,只同意给其一个虚拟账户,将钱打到里面。经执法人员多次与双方沟通,最终运营商退还消费者现金360元。

《消费者权益保护法》第九条规定:消费者在自主选择商品或者服务时,有权进行比较、鉴别和挑选。本案中消费者有权选择要求退还现金。

微信宣传不守承诺

丰润某酒行在微信里宣传只要添加该店微信,转发文字和图片即可兑奖,活动时间为当月的1日至26日,每天转发2次,可以不连续转发。转发10天赠一箱“不差钱”酒,转发15天赠一箱“渔樵仙”酒。消费者任某从当月的2日开始转发,到16日消费者转发就满15天了,但在15日晚上,商家微信号上登出取消活动通知,任某不认可,遂投诉。接诉后,执法人员找到该酒行负责人了解具体情况,酒行经营者表示,开始是按承诺兑现,但没想到参加此活动的人太多,由于所兑换的赠品准备不足,所以中途取消活动。经执法人员调解,该酒行为消费者兑现了承诺。

《消费者权益保护法》第十六条规定:经营者向消费者提供商品或者服务,应当依照本法和其他有关法律、法规的规定履行义务。经营者和消费者有约定的,应当按照约定履行义务。本案中,消费者有权要求按照约定内容兑现产品,经营者对消费者提出的合理要求不能拒绝。

微信点赞设限骗人

消费者刘先生投诉,路北区某火锅店做活动称,转发广告并集赞68个,赠送4人餐。消费者集满68个赞后到店内,该火锅店却说每天限制活动数量,要求消费者自费,但活动说明内并未说明。消费者要求按照承诺兑换4人套餐,遭到商家拒绝。经执法人员调解,商家同意为消费者兑换4人套餐。

《消费者权益保护法》第十六条规定:经营者向消费者提供商品或者服务,应当依照本法和其他有关法律、法规的规定履行义务。经营者和消费者有约定的,应当按照约定履行义务,但双方的约定不得违背法律、法规的规定。本案中火锅店应当兑现承诺。

加油卡充值起纠纷

消费者张先生投诉,其在上车险时保险公司赠送了总面值350元的加油卡4张,有效期至当月的31日,消费者于31日在迁安某加油站用充值卡充值时,加油站称“因今日结账不予充值”,因此,耽误了充值卡的有效期。最终,加油站为消费者张先生的加油充值卡充值350元。

《消费者权益保护法》第五十三条规定:经营者以预收款方式提供商品或者服务的,应当按照约定提供。未按照约定提供的,应当按照消费者的要求履行约定或者退回预付款;并应当承担预付款的利息、消费者必须支付的合理费用。同时指出,作为经营者,应严格按照法律规定履行义务,并按承诺向当事人提供预期的服务或提供相应的服务保障,诚信经营,自觉接受消费者和社会的监督。

办卡容易退卡难

2016年9月,消费者刘先生投诉称,其在丰南某健身会馆办理了健身卡,一年期777元,最近发现该健身会馆已经闭店了,但当时办理的时候并没有告知此情况,与商家联系后,被告知“可转其他店”,如退卡的话必须按天数扣款。可是消费者一次没去过,要求全额退款。执法人员立即与商家联系,依据《消费者权益保护法》第五十三条规定,商家退还消费者刘先生卡内余额777元。

记者 曹瑞云

者受邀为一家即将开业的牛扒自助餐厅制定一份营销策划方案。在短短的30天内,笔者通过对周边商圈做调研和对该餐厅的自身团队以及技术设备的勘察,将存在的问题一一解决,最终成功地帮助这家店的经营进入良性轨道。

一家人均消费59元的自助餐厅,距离开业不到12天,其产品、团队和管理都存在严重的基因缺陷,战前注定要失败。

然而,却在短短30天内,完成华丽转身,成功地进入了良性轨道——有了辉煌的业就,良好的声誉,扎实的团队和完善的运营体系…

今天给大家带来的是我们团队亲临现场,亲身操作的一个餐饮品牌营销案例。

文章有些长,但你若读完定受益匪浅,深度好文!

一、发现“患病”餐厅

去年8月底,应一位朋友的邀请,去贵阳旅游。然后被告知他朋友即将开业一家牛趴自助餐厅,请求我帮忙制定一份营销策划方案(满满的套路啊!)。

我是8月28日到店,他们计划9月9日开业。

在那我做了一个基本的商业调研,基本情况如下:

这是一个贵阳成熟的二线商圈,名叫世纪金阳购物中心。商圈住宅周边3公里人口约15万左右,整个购物中心大约有30余家餐厅。

有五个同质化的竞争对手:一家烤肉自助服务、一家相同的牛扒自助服务、两家火锅自助服务,还一家以果木牛扒为主打的单点西餐厅。

他这家店呢,主要布局以明档的牛扒为主,寿司、披萨为辅,同时还配有小海鲜、贵阳风味菜、小吃凉菜甜品点心等,人均消费59元。整个餐厅380平,140个餐位,工业装修风格,Slogan是“百老汇自助服务”。租金水电分摊等约60万支出,员工28人,加上所有人员工资等各种摊销下来在13万多。

当我在美团上深究数据,做进一步调查时,我发现这些自助餐厅一直都是明争暗斗打价格战。这是虚假的繁荣,赚不赚钱老板心里比谁都很清楚。他们中的许多家甚至在中午,把原来的价格从50多降到30多。

通过计算其客流量和单价发现,整个商圈的许多商铺都处于亏损状态,每天坐满加翻台的店不超过5家。

再摸查门店自身内部,我发现整个队伍就是一群娃娃兵——厨房里有17个人,其中11人刚初中毕业进入社会。毫不夸张地说,绝大多数在厨房里都没有动过刀,而其他6个人所谓的技术娴熟,最高工资只有2800一个月。

老板的意思是 ,他只需要找一个专业的经理,因为他的产品不需要技术,就完全可以做到标准化。并且派了这些娃娃兵去其他人的店铺里学习了一个多星期。

我这人就嘴贱,忍不住直截了当地说:“什么营销方案都不用做,做了都是鸭子孵小鸡——白忙活,你这家店完全做不起来。”

二、“病患”诊断

1. 品效低

常规操作来讲:自助餐厅产品品类越多,优势就越大。

自助餐厅往往很多都涉及一两百个品种,很多产品都需要深度技术加工。它不像火锅,一个锅底打天下,它是每个档口都需要一个能扛旗的技术人员啊!这些牛扒、寿司、披萨、热菜等出品都如此讲究高标准,不是你想的随便找个初中毕业生学一礼拜就能标准化上桌的。

2. 人效低

公司30多名员工,每天没有技能培训,只是唱歌跳舞,本末倒置。

顾客进门不是用唱歌跳舞就能接待的。没有制度,没有标准,没有分工,没有定责,一群散漫的新兵蛋子,如何打赢这场仗?

3. 评效低

与其他人的自助餐厅相比,380平的自助餐厅面积本身更小,相应的自助餐品种也更少。140个餐位都是4人座——来8位顾客还不能坐一起,得分两张桌子,来两人还浪费,整个前厅的布局资源就是大大地被浪费。

根据70%的座位率,即便140个座位坐满了,也只能接待100人。不打折的情况下,单价59元,营业额只有5900元。不管这个商圈生意多好,绝大多数商铺中午都有几张桌子,这是商圈属性和消费习惯的问题。

就算自助餐的毛利顶天了也就45%-50%。而你的固定摊销额超过13万,所以这家店的月营业额必须超过28万,才能达到持平线,更不用说折扣了。换句话说,每天必须超过9000元营业额,才能确保成本。

而且即便你不打、不促销、原价销售,中午做个一两千是常态。这样到了晚上,即便坐满也还要翻台,只有翻到9000左右才勉强持平。

整个商圈能坐满翻台的也就5、6家,凭什么你认为你是这5家里的一家,而不是其他30多家里的一家呢?

大哥,有自信是好事,但你也要学会算账啊!

况且,这个商圈的自助餐已经是一片红海市场。你贸然冲进来抢蛋糕,从产品、经验、团队到品牌,你的商铺几乎没有核心竞争力。拿小米加步枪,去战飞机和坦克,这仗怎么打?

如果你开业后没有生意,那么大家都会来稀释这个市场的客户资源,一起耗。如果你有生意,其他几个竞争者就会反扑你。到最后除了价格战,你还能做什么?换位思考下,如果别人来抢你的蛋糕,你会坐以待毙吗?

更重要的是,竞争对手的商铺,从产品线到团队稳定成熟磨合,到老客户的沉淀,都比你高出两个段位,你凭什么要打破枷锁?

你这明摆着是未战先败啊!

从消费者的角度来看,你必须给他们一个购买的理由——这里有五六家自助餐,他们凭什么选择你,为什么不是别人?是品种更多?吃得更好?环境更好?有特色?更便宜?

你没有,什么都没有。

所以,消费者也不是非你不可啊!

老板听了这话,直冒冷汗,把我拉到一边。他告诉我,他在做餐饮的路上已经投入了400多万,一直用工程利润款进行补贴。此外,他的财务非常紧张。这家店铺可以说是他的救命稻草,要我一定要想办法帮帮他,顺便倒了一肚子苦水等等。

我当时真的是骑虎难下,不知道该怎么解决,因为时间太紧,并且我还有其他的工作计划。自私点说,如此棘手的案子,很容易砸了自己的招牌,但那时我不知道怎么拒绝,或者说不忍心拒绝,又或者是老板的这份真诚打动了我。

三、开出药方

迎难而上呗,作为营销策划者,越困难便越具挑战性。这是一种信仰。

但我也只能说尽力,因为时间实在是太紧了,我也没有点石成金的本事啊!

重新梳理这些混乱的信息和数据,我的思想也开始陷入两难的境地——商圈是固定的,商铺固定的,装修是固定的,品类是固定的,就连标志和VI也都是固定的。

设备都已就位,团队也动不了,而且邀请函已经发出:9月9日开业。时间如此紧迫,我也不知所措。

他之前的核心诉求slogan——百老汇自助美食,显然没有任何辨识度,只是传达了这是一家叫百老汇的普通自助餐厅。而且牛扒这个品类,在这个商圈里也没有优势,因为已经有两家老司机了。即使现在从自助餐品类中再细分出另一个新的产品卖点,形成差异化,也没有太大的区分空间,因为它已经是一片红海了。

对于消费者而言,也没有太大的辨识度,无非是在原有市场的基础上多了一个选择而已。

如何突破封锁,形成差异?如何定位?如何引导和激发消费者的购买欲望?如何反击?这些成为我工作出发的核心突破点。

在中国有句老话叫做:船到桥头自然直。

经过一夜的梳理,我终于从大量的数据和信息中找到了巨大的需求差异:虽然这些自助餐在品类上是不同的,但它们的最高定位只有59元。许多价格战都已经打到了40多元一位,所以我大胆地把价格直接定位到88元。

为什么?

第一,整个商圈生意最好的这俩家店客单价都在 80 到 100 以上。 毫无疑问,说明这个商圈是有这个消费能力的。

第二,我曾在我的私房课中讲到,绝大多数群众支持的,我们要举双手反对;绝大多数群众反对的,我们要无条件支持。

这有点偏激,但真理的确只掌握在少数人手里。很多人在定位时没有详细的数据调研,为了细分客户需求,都是基于感觉做出决策,会倾向于选择安全的中间。因为设置高,担心客户不能接受,担心餐饮场景和经验与团队不能匹配;设置低,则没有利润。所以就一窝蜂地都卖4、50。因为这样的定价能给他们带来安全感。

但是没有人思考过,消费升级后,如何让消费者真正买点好的?

绝大多数消费者都愿意花钱买更有价值的产品。反而,定价50多的自助餐厅,价格在那,成本也在那,出品质量还在那。一定会有一部分人群的需求得不到满足,所以形成价值差异化之后:

  1. 可以迅速满足绝大多数用户未被满足的“如何买点更好?”的需求。
  2. 在巩固自己市场的前提下,逐渐蚕食竞争对手的客群。
  3. 扩大自助餐品类的市场(以前中低,现在有高中低),并且非常高效地挤兑竞争对手。

为什么?

人的物质需求是有限的,但人的欲望是无限的。即便你经常吃便宜的自助餐,但总抱有对美好生活的向往吧,只是多花个二三十元,谁不愿意去尝试下呢?

同样你也能感同身受,当你穿过1000块的衣服时,再穿回100的,你会感觉浑身难受。当你用过苹果后,你也看不上几百块的小米了。因为这时,人的欲望被放大了。吃过更高价、更有逼格的自助餐,如果不是真囊中羞涩,那就不会再回去吃便宜的自助餐了,委屈不了这张被欲望放大了的嘴巴。

所以只有这样做了,我们才能成为唯一能够蚕食竞争对手客户而且不会被他们攻击的人。

这就是高价战胜低价的道理,这也是消费升级的必然结果。除非我们自己的产品和体验太差,支撑不了这么高的价格。

第三,在自助餐领域,过去消费者在品类上存在选择冲突——也就是说,他们通常在选择是吃烧烤自助、牛扒自助还是火锅自助、西餐自助等等上面纠结。

现在出现了新的选择冲突:价值冲突——到底是吃点好的,还是吃点一般的呢?

如果他们想带着女朋友来,或者请好朋友来,不出意外都会直奔我们而来。他们的消费观和目标受众是不同的。有了护城河,其他人就无能为力了,因为商铺降价很容易,傻子都会,但涨价很难。

这叫错开原有竞争对标,独创蓝海。

第四,有条件要上,没条件,创造条件也要上。原本59元的客单价必将死去,即便每天满都是赔钱,更别提能否坐满,到了最后只有价格战,没有利润,哪来服务?只能在恶性循环的错误道路上愈行愈远。

第五,食品安全问题,低端的自助餐厅质量并不能保证,消费者都知道,就不细说了。

接下来,数以万计的脑细胞被烧死,一个新的口号终于被我提了出来——“环球美食自助餐厅”。

为什么?

首先,Slogan是一家餐厅的核心价值体现,是餐厅精神卖点的呈现。这是餐厅的品牌诉求,是希望能够引导消费者的购买欲望,并引起消费者的共鸣。之所以提炼这个句子,是因为大城市吃土,小城市吃洋。在那个特定的商圈,洞察到消费者的消费观念,我认为这个口号可以激发一部分消费者的好奇心和购买欲。

换言之,它可以匹配88元价格的价值感、区分竞争对手的品牌标志。并且诠释了现有明档产品线的诉求、牛排、披萨、寿司等需求,因为它可以包装成法式牛排、意大利披萨、日本寿司等。后来,又陆续增加了一些韩国泡菜、泰国咖喱等产品线。

我以前写了一篇文章来阐述:什么是价值感?这叫做价值感。在大陆之外,穿着洋外套的,消费者都觉得有价值感——比如日韩的化妆品,欧美的服饰等等。

接下来,我又花了一夜工夫在某宝添置了一大批异国文化软装和国旗,因为环球文化和场景必须匹配。然后选择了一些高大的自助餐具,因为价值感和视觉感要相匹配,某宝总共花费了1万多。

这么一套走下来,也可以说是脱胎换骨,鸟枪换炮了。

然后制定了出品标准、制作工艺和饮食文化,因为价值观念和仪式感要匹配。再切掉了原有的贵阳本地食品生产线,换成了港澳小炒。毕竟吃本地菜满大街都是,不会到你这边来吃,自助餐是先过眼睛关,再过嘴巴关。在这个关键点上,本地菜没有面值。

高价格必须匹配高价值。高价格代表两个极端,一个是愤怒感,另一个是幸福感。

并且,最重要的是:如何让这个团队,以产品的形式输出这种价值感,并在短时间内落地。

我2号扛起这面旗子,9号开业,然后开始一个接一个地布置落地工作。技术这一块根本就是一团糟,所有人压根都没有技术。

老板的意思是实在不行就晚一周开业,不想让我承受这么大的压力。但我又何尝不明白作为老板,如果他不能在9号开业,他该如何向他的亲戚、朋友和股东交代。我回答他:9号试营业,我们每天限量接待100人,然后进行产品测试。调动所有可以调动的资源,我再制定以留存客户口碑为目的的经营方针。

你要知道,对于一家新餐馆,如果体验不好,消费者只会给你一个机会。所以,我们所有的工作都必须集中在“如何给客户带来惊喜?”上面。

我允许所有的员工都犯错误,但不能犯低级的错误,不能犯同样的错误。更不能明知道产品有可能出错,还要心存侥幸上自助台。进来一桌,我们就要超出他的期望值,技术不够食材来凑。

所有的原材料必须要好——几乎所有的食材原料都升级了标准。更多的是海鲜,我个人亲自担任产品总监,严格质量管控,所有的产品首先过他们自己那一关,然后再过我这一关。试营业这几天,从其他酒店借来了两名中餐厨师,从河北调来一名牛扒师厨师。

然后,在保持口碑的前提下,拉链团队在调整内部团队、调整产品方面,为定岗、定责、定物和定出品等建立一套标准同时成长。只有建立完备的体系,才能逐步走上正轨。每天,都是在超负荷地和时间赛跑,虽然很累,但充实有成就感。

四、进行治疗

1. 炒掉店长

接手第一件事,就是炒掉店长。

为什么?

当我问他:为什么要花两个月的时间招聘和培训,才带出这样的一个团队?他的回答是为老板省钱。我问他为什么总要拖延打折来完成一些事情,他总有千般理由。我问他关于他的领导能力,他的回答是他有五年餐饮店长的经验。而当我再三追究责任的时候,他才老实交代,以前没做过自助餐。

我做事是以结果导向为原则,等不到开业后了,立马下刀,一刻不留。

我的理由是:

  1. 你不是给老板省钱, 你是给老板省命。
  2. 你不是有五年的店长经验, 你是一个经验用了五年, 并且还一身老兵油子习性。
  3. 遇到什么事, 脑子里第一不是想方法,而是推脱找理由。这点担当都没有,怎么扛起这家店。
  4. 没有金刚钻就别揽瓷器活, 我要的是结果,是效率,是执行力。这就是我经常说的,兵熊熊一个,将熊熊一窝。

2. 一天三小会,两天一大会

开业前两天,我带了7、8名核心团队成员去了贵阳市一个大商业圈的自助餐厅进行了体验:

一是因为急于开业,没有标准培训,所以想让他们想要有一种代入感,有一种认知标准。

很多管理者发现很多工作难以落地,其中一个最大的原因就是:在执行过程中没有代入意识。

下面的人都没有做过自助餐,他们不知道怎么做才算干得好或者不好。我不能讲道理,没人愿意听大道理。只能身临其境,感同身受,增加体验,才是最好的学习过程。

二来也算是收买人心。

去的时候,给大家布置了一个作业:当你们吃完后,你们必须挑出这家自助餐厅的优点和缺点。美其名曰,培养你们的领导力和洞察力。

于是7、8个人洋洋洒洒挑了三四十条,几乎把这家店说的一文不值。我安排了人专门录音,然后把谈话内容翻译过来。

这家店其实生意不错,美团的排名也很高,每天晚上他们都要排队。所以,我也让他们可以再谈谈这家店做得好的点,相信可以学到很多东西。然后我们又围着这个店翻了一圈,憋了好久,七八个人也就憋出五六条。我看实在也憋不出什么,就鸣金收兵了。

试营业后的第三天,召集所有人拿着本子开会,然后就一个一个地开始打脸了。已所不欲,勿施于人嘛。既然你们都知道,从顾客的角度来看问题——说人家这店这也不好,那也不好。那你们自己现在做成这个样子,对得起自己嘛?一大群人低着头红着脸。

各位看官,我并没有想让他们难堪的意思。因为我本身也是从基层做起,很了解他们的处境和困难。但站在我的角度,我需要对结果负责。如果我不能迅速凝聚人心,拉练起一个有战斗精神的团队,即便我有三头六臂来也收拾不了这个烂摊子呀。

从一对一的交心到一天三小会,两天一大会,这样一个月下来,他们恨我,怕我,到服我,敬我。

一个人的潜力是无限的,一群人的潜力是可怕的。许多员工从早上9点到晚上10点都积极抢活干。他们中的许多人都匆忙上班,做好自己的工作,同时尽力帮助其他员工,很快形成了团结、互助和上进学习的企业文化。

这就是我经常说的:“要我干”和“我要干”存在着天壤之别。

3. 选了一个最不起眼的厨师

选厨师长,老板一口气给我找了五六批厨师,一批一批试菜,我力排众议从里面挑选了一个最不起眼的厨师。

这个简单说一下吧,从我手上用过的厨师和经理不下200余人。我的直觉告诉我,用这个厨师不会错,因为他非常傲。非常傲的人,要么真是怀才不遇,要么就是很傻逼。很明显,他属于前者。上面也提到,我做事以结果为导向,把后厨管好,产品线稳定好,是厨师长的职责所在。这年头口蜜腹剑的人太多,听了能让老板耳朵怀孕,但着实也是稻草一根,风一吹就散了。

果然,他没有让我失望,带出了一批精兵强将——把厨房从17人精减至12人,出品质量立马大幅提高,而且人员成本还降低了。

这就是我说的:你要下田耕地,要找一头牛,不要试着去培养一只猪。很多时候人对了,做什么都对。

4. 死磕出品

在试营业初期,寿司的问题非常令人头痛。

寿司所有人都不会做,也不会调醋,出品质量很差,又丑又难吃。现有的厨师也都只是学了一点皮毛,整个厨房都解决不了这个问题。但是一时半刻还真找不到好的寿司师傅。

有问题总是需要解决。后来,我一家一家去买着吃。起初,我是想集百家之长,买回来大家研究下。后来,当我吃到第五家时,我吃了一惊,真的是一种非常惊喜的味道。于是用我这三寸不烂之舌,以及厚颜无耻的感召力,用一套收银财务管理解决方案和寿司店长做交换。

他来我们店做寿司技术指导,我做了他的店铺管理指导,立马把我们店的寿司出品提升了好几个逼格。最后没有花一分钱解决超出预期的问题。老板握着我的手,用一种幸福的眼光朝我微笑。

这也是我经常说的:解决任何一个问题可能有上百种方法,这取决于一个人的思维高度。

五、治疗成果

令人意想不到的是,第一天说是限量接待100人,但是当招牌灯一开,人一窝蜂地就冲进来了。加上老板的宴请,100人很快就坐满了。在赶走许多顾客的前提下,还是差不多接待了150人。

第二天,老板买了很多食材,想开闸放水,广接客源,但我仍然坚持我的原则——目前最多只能接待150人。因为我非常了解整个团队的能力,一旦接待工作超负荷,就不可避免地导致不良的客户体验,造就口碑流失。

我苦口婆心地跟老板摆事实,讲道理,告诉他:这不是饥饿营销。我们的新店开业,不可能只通过开业一两个月生意来赚钱,口碑是生存的基础。

当然我也明白,他已经很久没有收获成功的喜悦,也没有收获赚钱的热情。好在他即便听得一知半解,还是很尊重我的想法和意见,按照我说的一做到底。

这家店自开业以来就没有进行过任何营销活动,甚至都没有分发传单。团购也已经做了好几天了,被我强制下线。

后来,我跟老板说了“团队越稳定,越有生意,就越要做营销。”、“做生意就是做竞争对手。”、“对手做市场,我们做营销”等等很多话。老板的话都是一个意思,店里都忙不赢啦,还做什么营销,我无言以对。

这家店自开业到现在,营业额一直在50万元左右。每天都要翻台,周六和周日都要排队,并且什么营销也不做,业绩还很稳定。现在有来吃饭的顾客,有跟他交流要入股的,还有几个在谈加盟的,这家店已经完完全全成功地进入了良性轨道。

各位看官,看到这里,大家都会觉得很轻松吧。

策划点亮生命,但其实执行才是核心,人才才是重点!

六、后记

看到这可能很累吧,但我告诉大家,整个过程中还包含以下你不知道的内幕:员工和老板打架、员工和员工打架、员工和隔壁黄记煌员工单挑、老板和供应商打架、员工集体罢工、跟团购撕、与供应商撕、股东和股东撕等等各种大大小小的破事……我可以说上好几十件。作为一个控场人员来说,我自己都不知道突然间又会发生什么离奇的事。

总之,在稳定大局的前提下,要不断地擦屁股,解决各种问题。是不是感觉都可以拍一部狗血剧了?

在店里前前后后住了30多天,一口大气都没有喘,直到把这家店扶上正轨。可以说,从开业的第一天起,我们一直在积累口碑。临走前,我们建立了稳定的制度,搭建了稳定的团队,走上了持续稳定的发展轨道。不过做我们这一行,做不好,砸招牌,做好了给别人带大孩子不认娘的事多了。

最后用一句话来为这一个多月做个总结吧:一个不愿付出、不愿冒风险的人,一事无成对他来说是再自然不过的事。你尽力了,才有资格说自己的运气不好

本文由 @阿松的商业洞见 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

们去麦当劳或者肯德基吃汉堡包时,一个美味的汉堡一般由汉堡坯、鸡肉或者牛肉、一些秘制酱料和几片生菜组成的,生菜翠绿翠绿的,吃起来口感十分清爽,没有很大的气味,还可以起到解腻效果。那么,你知道这些生菜现在是谁提供的吗?

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这话还要从1990年说起,麦当劳公司在深圳开设了中国第一家餐厅。到今天,它在中国各大城市的连锁店已经是遍地开花了,占据着中国餐饮市场的重要地位。

不过,这么多中国的麦当劳餐厅里所需要的生菜,以前竟然都是由外国人供应的,从外国空运过来,成本非常高。

一直到2002年,一个大胆的中国打工仔把自己的生菜卖到麦当劳,才结束了这种局面。而这位打工仔也由此成了远近闻名的百万富翁。

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他就是蒲长文,1974年出生于云南省昆明市嵩明县嵩阳镇一户普通农民家庭。1995年7月,蒲长文技校毕业,成为云南阳光蔬菜公司的一名员工。

这是一家专门种植和经营大棚蔬菜的公司,蔬菜主要销往各大超市。蒲长文刚进去的时候,只是一名送菜员。他每天凌晨三点起床,要在超市和酒店开业前把最新鲜的蔬菜送到那里,非常辛苦。

转眼到2000年底,昔日红火的阳光公司因为市场竞争和管理问题,生意逐渐清淡,最后居然彻底关门了。

2001年2月,走投无路的蒲长文不得不回到了家乡。在老家,蒲长文经常回忆起在阳光公司的日子。他想,原来给西餐厅送得最多就是生菜,现在阳光公司关闭了,这些西餐厅从哪里进货呢?如果我在家乡种大棚菜,又会如何呢?

想到这里,蒲长文突然激动了。是啊,在大棚里种的东西,如果气候适宜,在农村也可以种啊!而且天然种植,无污染无公害,市场应该更大才对。

蒲长文立刻动手找农用书籍,他惊喜地发现生菜的生长温度在摄氏20~25度之间,昆明的温度最适合种植了!

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反正闲着也是闲着,要不种点生菜?但蒲长文知道,种植生菜具有很大的风险。首先气候、自然灾害等各种因素会直接影响生菜的产量,而且受市场的影响,生菜的售价会波动很大。

想到这些,蒲长文一度有些犹豫,可他转念一想,自己不种菜又能干什么呢?干脆碰碰运气吧!蒲长文说干就干,但是单凭一个人种,产量太小了。于是他极力游说亲朋好友跟他一起种。

农民是最现实,也是最热情的。当时,村里种烟叶的人比较多,但当他们从蒲长文那里了解到卖生菜的情况后,顿时就算起了新账:4亩地的生菜,一亩能挣2000元,要比种烤烟高出四五百元,值啊!因此,很多人开始向蒲长文咨询种植生菜的事情。

咨询的人多了,蒲长文就突发奇想:如果能把农民组织起来,集体种植,再收购他们手里的生菜,卖到市场上去挣差价,岂不是个不错的商机?只是,要这么做,资金就成了首要问题。

2011年,蒲长文找到了商人晋思伟,他是一个菜贩子,思路广,头脑灵活,老实诚信,是合作的好对象。这两人一拍即合,凑了3万元,成立了“思长蔬菜公司”,并与当地的农户签了合同,建起了只有50亩面积的生菜基地。

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之后,两人分工:晋思伟负责市场销售,蒲长文在农村负责种植。为了让农户愿意长期把生菜卖给他们,蒲长文除了向农户提供技术外,还采取了与其他公司不同的方法:承诺给他们公司提供生菜的农户,保证每公斤8角5分收购,若遇到自然灾害还给予一定补偿。

2002年7月份,蒲长文与普思伟的第一批生菜按照每公斤8角5分的价格收上来了。晋思伟调查市场后预计,如果能碰上每公斤3元多售价的行情,他们就可以挣10多万。10多万啊!蒲长文做梦都没见过这么多钱啊,他高兴得跟什么似的……

可是美梦到了市场后立刻就破灭了。当时正是生菜大量上市的时候,外地和内地的生菜一起在市场上销售,造成市场价格大幅度下降。

而且蔬菜经销商们看到市场上货源充足,纷纷提高质量标准,压低价格,他们俩的生菜一直降到每公斤6毛才全部出手。

这样一算,基地的生菜是一颗没剩,但是3万元却赔光了,价格太低了,第一次合作就大受打击,两人不得不停下来认真思考其中的问题。他们寻思着,就这样凭运气在市场上瞎碰,肯定是不行的,得找新的销路。

他们知道,一些大超市和西餐厅为了保证食品的卫生与安全,需要选择质量最好的蔬菜,而生菜,则是正宗的西餐厅里用量最大的蔬菜。这条销路打开,还愁不赚钱吗?

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他俩想好后,便开始分头行动了:蒲长文留下来继续负责种植;晋思伟则背着上好的生菜到了昆明,寻找新的销售渠道。

到昆明后,晋思伟才知道,普通的菜进入超市销售,需要相关部门开具各种证明,否则根本没办法进去。晋思伟转而将目标对准了西餐厅。

为了在推销时,给人留下良好的第一印象,晋思伟特地给自己买了一件夹克衫,并印制了精美的名片,还把“思长蔬菜公司”的位置、所处地理环境以及人员的具体分工打印成一张宣传单……

然后,他拿着自己的生菜开始一家一家向西餐厅推销,包括麦当劳和肯德基,一家都不放弃。他的想法只有一个:我要告诉人家,我们这里是最适合生菜生长的地方,我们的培养方法是最科学的,我们的生菜肯定是质量最好的。

晋思伟的这次昆明之行,最大的收获是赢得了克若纳公司的注意。克若纳公司总部在美国,负责在全球供应麦当劳食品所需要的原料。他们一直想找一家专门为他们提供货源的种植基地,有利于控制食物的质量和数量以及固定合作。

所以,在接到晋思伟的名片、样品和宣传单后,克若纳公司广州总部的经理李长功表现出极大的兴趣,很快与他们进行了联系,并进行实地考察。

蒲长文和晋思伟高兴不已,能与麦当劳合作,就意味着他们的生菜将再也不愁卖了。但让他们忧心的是,克若纳公司提出:为了达到质量要求,他们一定要把生菜基地建在离村落1公里的地方,保证无污染;而且如果不按照时间发货,就得赔偿20%的违约金。

为了打开这个稳定的销路,蒲长文和晋思伟决定破釜沉舟。2002年9月,他们与克若纳公司签订了供货合同。这个举动让他们对未来充满了信心与兴奋。

同时,为了在管理上与总公司接轨,他们还阅读了大量关于麦当劳原料流程方面的书籍;克若纳公司每周提货,都必须要他们填40多份货物质检表格,两个粗汉子也都努力克服厌烦,一一做到了。

蒲长文与晋思伟诚恳虚心的态度和生菜的上好质量,令克若纳公司非常满意。几个月后,克若纳公司就将原来每月20吨的供货量,提升到了每月80吨。

这下,蒲长文和晋思伟的信心更大了,他们想尽办法提高产量。为了保证生菜的新鲜度,他俩拿出40万元购买了蔬菜专门保温保鲜的设施,每隔半小时对蔬菜进行保鲜。

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经过一系列的努力和完善,到2002年底,他们的种植基地扩大到了1500亩,月供货量提高到了150吨,成为麦当劳在中国惟一的生菜固定供货商。这一年,他们的收入就突破了50万元。

渐渐地,只守着麦当劳一块肥肉,让蒲长文和晋思伟有点儿不甘心了。

2003年7月的一天,克若纳公司一次性向蒲长文和晋思伟加订了700吨的生菜,并要求他们当月就发货到广州,然后由总公司统一向全国各地发配。

接到电话时已是晚上5点,正下大雨,他们俩晚饭没吃便冒雨出去收购。但是因为天黑,收购完生菜的货车在回来的路上陷入泥坑里,到第二天早上6点才把车抬出来。由于匆忙,他们居然忽视了这次生菜质量的检查要求了。

两人整整用了一个月,拼尽全力收购了这批生菜并发往广州。他们俩本来以为可以向总公司提出增加供货量,谁知总公司检查货物时,发现里面有金属片,于是全部无条件地退了货。这次退货,让他们俩一下子损失了近20万元!

而此时,因为蒲长文的努力,生菜种植基地已经超过了5000亩,经常出现卖不完的现象。但是,因为诚信,即使是市场价高于麦当劳的合同价格时,他们也没有向市场上销售过一棵生菜。

可是现在,不向市场销售,这些被退回来的生菜怎么办呢?难道就这样放在家里,让它坏掉吗?

于是,他们把退回来的700吨生菜进行了严格检验,留下质优新鲜的生菜,并把目标瞄向了肯德基,准备开拓新的市场。

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经过打听,晋思伟得知,中国负责给肯德基供应原料的是位于上海的亚泰公司。晋思伟与亚泰公司取得联系后,在对方有意向但还没提出签订合同时,他就果断地将价值10多万元的生菜发给了亚泰公司。

可是,一个星期过去了,他们一直没收到亚泰公司任何消息。晋思伟心想:这下只怕是被骗了。蒲长文却安慰他说:“不要紧,我支持你!得闯,不然怎么能找到大客户?”

谁知,两个星期后,两人却突然收到了亚泰公司发过来的支票。原来,由于地址弄错等原因,延误了收到支票的日期。蒲长文和晋思伟不禁长舒了一口气,与此同时,他们的魄力也得到了亚泰公司的欣赏。

接着,亚泰公司便来云南嵩明县进行了实地考察,并与蒲长文和晋思伟签订了长期供货合同。就这样,他俩把自己的生菜又卖进了肯德基。

2003年下半年,他俩聘请了专业管理人员,分别管理各个生产环节,同时将目光投向了更大的国外市场。

经过市场考察,蒲长文和晋思伟发现日本有肯德基5000多家,相对于中国来说,生菜销售市场更大。而他俩的生产基地属于绿色产品基地,环境好,森林覆盖率比较大,空气污染小,生产技术高,这些使他们的生菜占有很大的市场优势。

由于他俩已经赢得了上海亚泰公司的认可,他们与日本肯德基供应商联系后,对方很快决定在2005年5月对他们的绿色基地进行考察。

这一消息更让他俩激动不已,因为如果考察成功,那就意味着他们进军国外市场的第一步成功了。

为了更快地与国际接轨,蒲长文和晋思伟的分工也更明确了。晋思伟负责开拓市场、产品包装、印制宣传品等,蒲长文则主要负责基地管理、技术生产和开发新的基地。他俩希望通过这种优势互补精诚合作,让自己的生菜生意越做越大,销往世界各地。

在蒲长文和晋思伟的带领下,当地的农民大部分都种上了生菜。两年前,他们人均年收入只有1000元,还在为温饱问题发愁;现在,他们早已迈入小康生活;而蒲长文和晋思伟,也因此赚下了200多万元,成了远近闻名的生菜大王。

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两个大胆农民就这样卖生菜发家致富了,听起来颇有点不可思议,其实细想起来,也是必然。也许你的生菜未必比蒲长文的差,可是你有向麦当劳和肯德基推销自己的勇气吗?

你敢对着最富有的买家说,我的东西是最好的吗?你只有具备了这么做、这么说的底气,你才有走向成功的基础。

蒲长文和晋思伟成功的经历启示人们:打拼成功,既需要善于发现商机的慧眼;也需要“人无我有,人有我优”的经营理念;更需要遇挫不折、脚踏实地、不言失败的信念和野心!如果你具备了这些条件与胆略,成功就离你不远了!

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