报告出品方/作者：天风证券，文浩）

1. 外卖市场空间：拆解 GTV 增长驱动，看市场下沉潜力

1.1. 从餐饮零售到餐饮外卖

1.1.1. 餐饮零售市场波动稳定，餐饮外卖疫情后恢复增速

餐饮行业是万亿级的重要零售市场。餐饮业是全国消费品零售中重要板块，近十年来餐饮 收入始终保持在全国社零总额 10%左右的比例。2021 年社零总规模 44.08 万亿，其中餐饮 市场 4.69 万亿。 餐饮收入近十年来与社零保持增速一致。近十年来餐饮收入占据全国社零总额 10%左右的 比例，其绝对值的增速与社零变动基本一致。

1.1.2. 餐饮外卖市场规模稳步攀升，渗透率提升仍有空间

餐饮外卖是本地生活中的“长坡”赛道，市场规模、渗透率增长确定性高。相较于餐饮业 近十年与社零同步的低速增长（10%左右），外卖市场规模增速更快，在 2011-2016 年起步 阶段 6 年 CAGR 达 50.3%，即便在外卖竞争（寡头）格局逐渐稳定的成长阶段，2017-2021 年近 6 年 CAGR 仍达 33.9%，2021 年外卖行业规模进一步上升至 8117 亿元，对餐饮市场 的渗透率进一步推升至 17%。

外卖用户渗透率基本实现逐年攀升，21 年外卖用户规模达 5.44 亿人，占全国 15-60 岁人 口（外卖主力用户群体）比例近 60% 。

1.2. 关注低线城市，消费力提升下带动外卖渗透率提升

1.2.1. 低线城市基数庞大，极具发展潜力

据第一财经标准，我们将 337 个城市划分一线（4 个）、新一线（15 个）、二线（30 个）、 三线（70 个）、四五线城市（218 个）五个线级。其中，一线、新一线、二线城市为高线 城市，三线及以下为中低线城市（即本文定义的低线城市）。

低线城市基数庞大，消费升级下未来潜力较大。三线及以下城市集中了我国 65%的常住人 口，城市数量达 288 个，占全国城市数 85%。 人均可支配收入的增长，是反映居民消费水平和消费意愿的重要指标，同时也是经济增速 （GDP 同比增速）的“晴雨表”。我们以人均可支配收入的增长，观察低线城市的发展潜 力。

1.2.2. 线级城市成长代际大约 2-5 年，经济发展驱动消费力升级

我们将 2015-2020 年各线级城市人均可支配收入展示于同一时间轴（第 0-19 期），通过对 比相邻线级的城市 2020 年人均可支配收入水平的相差期数，可知低线城市向高线城市收 入水平过渡的时间周期。由图可知，四五线城市与三线城市，及二线城市与新一线城市间 人均年收入相差 1-2 年差距，但三线城市人均年收入从 2020 年的 3 万元，增长至二线城 市的 4.5 万元，大约 5 年的时间周期。

1.2.3. 外卖渗透率稳步提升与城市消费力基本线性相关，低线城市外卖发展趋势确定性高

人均餐饮消费开支比例相对刚性。根据恩格尔定律食物开支与收入水平紧密相关。随着各线级人均可支配收入逐年增长，各收入水平居民的餐饮开支比例相对刚性 。

回溯 4 期人均可支配收入与美团外卖渗透率的数据，可以发现两者存在一定程度上的正相 关关系，在人均可支配收入增长趋势确定性的情况下，我们认为美团外卖业务在低线城市 （三线及以下）有望随着人均消费力的提升而增长，其底层原因是经济发展下带动外卖需 求提升及相关基础设施的完善。（报告来源：未来智库）

1.3. 从“用户+商家”双边网络探索增长路径

从双边网络的角度来看外卖市场规模的影响因素，可以用以下等式概括：

从用户端（需求）细拆分:

外卖餐饮 GTV=外卖用户数量 × 消费额

=外卖用户数 ×（外卖单均价格（AOV） × 人均下单频率）

从商家端（供给）细拆分:

外卖餐饮 GTV=开通外卖商家数量×单商家外卖 GTV

=外卖商家数量 ×（单商家 GTV × 外卖 GTV 占比）

从美团过去 5 年 GTV 增长情况看，外卖 GTV 的主要增长驱动力在于用户渗透率、人均复 购频次增加。过去 5 年，外卖 GTV 增长的第一驱动因素是用户渗透率的提升，对 GTV 增 长的贡献将过半；其次是下单频次的增长，而后是 AOV 增速。

1.3.1. 需求端提频为第一动力，下线城市用户增长可期

从用户端（需求）细拆分，重点讨论外卖用户、单均价格、人均下单频率三个要素。

外卖餐饮 GTV=外卖用户数量 × 消费额

=外卖用户数 ×（外卖单均价格（AOV） × 人均下单频率）

1.3.1.1. 外卖用户数，低线城市发力下 2025 年主力用户渗透率将近 70%

据美团研究院 2020 年 2 月问卷调研，18-25 岁人群是外卖消费用户主力人群（占比 36.1%），外卖用户数量随年龄的增长依次递减，这与单身经济、懒人经济的群体结构基本 相关。从整体分布上看，我国外卖市场的主要消费人群集中于 18-50 岁人群，该年龄阶段 用户数量占总调研外卖用户 98%。 近年来高线城市用户增速放缓，低线城市用户维持增长。近年来我们看到来自高线城市 （一二线城市）的外卖用户已经趋近饱和，更多的外卖新用户来自低线城市（三线及以下 城市），尤其四线及以下城市，各年龄层用户还保持近 20%的用户增长。（报告来源：未来智库）

低线城市外卖用户渗透率提升下驱动外卖用户增长。据第 49 次中国互联网络发展状况统 计报告，截至 2021 年 12 月全国外卖用户达 5.44 亿，分城市线级看，2020 年一二线城市 外卖用户渗透率（外卖用户数 / 该城市常住人口数）在 56.6%，而三线及以下城市渗透率 为 72.5%，具有提升空间，但考虑到低线城市人口密度低、外卖需求相对较弱，高低线用 户渗透率或将长期维持较大差距。

考虑到未来 5 年间中国基数人群老龄化，我们将外卖市场的主力用户年龄区间定位 15-60 岁人群（根据 Population Pyramid 预测 2025 年主力用户人群基数较 2020 年减少 0.2 亿 人）。2025 年外卖主力用户渗透预计将由 2020 年的 50.2%上升至 72.6%，外卖用户人数 或将达到 6.62 亿人，5 年 CAGR 为 9.60%。主要假设如下：（外卖用户数量=外卖用户 渗透率 x 各线级城市常住人口 ）

1）外卖用户渗透率：我们假设 2025 年一二线城市渗透率基本稳定；三线及以下城市用户 年均渗透率增长在维持在 2-3%，略低于 GMV 与人均可支配收入的增速；

2）各线级城市常住人口：在 2020 年基础上各线城市以历史增速（0%-3%左右增速）增长。

1.3.1.2. 用户复购提升，公司指引消费场景丰富下 1 天 1 亿单目标不动摇

美团公司总裁 CEO 王兴曾多次在业绩会上重申 2025 年“一天做到 1 亿单”（其中包含闪 购中期 1000 万订单目标）的战略目标，依据美团外卖年订单量=美团外卖用户数 x 美团 人均年订单，美团外卖用户数的增长，我们已在 1.3.1.1.进行论述分析，而人均订单的增 长我们认为驱动力在于消费粘性以及消费场景的增加。

1) 消费粘性方面，随着用户消费心智形成后，消费习惯逐渐迁移，粘性或得到提升。 我们从美团披露的用户消费行为数据可以得到验证：①据投中网，王兴曾在新闻发 布会上称，过去几年用户使用美团的时间、每年购买的次数都在增加，2013 年用户 平均单用户消费 5 次/年，2017 年平均购买 29 次；②2021 年美团外卖供给场景的不 断丰富下，带动高频次用户订单增加，消费频次达 33 次，同比增长 25%。

2) 消费场景方面，受益于外卖消费心智成熟，消费习惯切换叠加消费升级，外卖场景 中非正餐比例呈提升趋势。随着外卖消费习惯逐渐成熟，以及门店开通外卖数量的 增加，外卖消费者或切换更多的线下消费场景至线上（到家配送），如甜品、奶茶等。 我们以每日 5 个餐饮场景测算（早、中、晚餐、下午茶、夜宵），人均年餐饮消费场 景共有 1825 个，以 2021 年美团外卖人均消费 33 次计算，占场景总量仅 1.8%，具有 较大提升空间。并且，我们通过第三方数据可以观察到非餐场景（下午茶、夜宵） 具有提升趋势：①据华经产业研究院披露数据，2019/2020 年正餐订单量占比分别为 75%/68%，呈下降趋势；②根据美团研究院数据，线级越高的城市非餐（甜点饮品、 生活超市等）订单占比更高。预计当 2025 年美团外卖人均下单频次达到 61 次时， 外卖餐饮场景渗透率能提升至 3.4%。

同时考虑到消费粘性提升、消费场景丰富，我们预计 2025 年可达人均 61 单/年（考 虑新用户首年消费 11 单，后期保持一定复购粘性），以 2025 年美团外卖用户总数的 5.43 亿人计算，年日均单量将达到 9075 万单，若未来闪购能够达到 1000 万单规模， 则美团 25 年做到“1 天 1 亿单”的战略目标有望实现。

1.3.1.3. CPI、连锁化率等原因驱动长期 AOV 提升

我们比较 2019、2020 年分线级城市单均价格（AOV，average order value）变化，基本维 持稳定，高线城市与低线城市价格的差距主要为消费能力、物价水平的差距。展望未来， 驱动外卖单均价格增长主要来自于 CPI 增长以及餐饮连锁品牌的比例的提升。

1）CPI 增速：过去 7 年美团 AOV 逐年增长（CAGR 12.2%），远高于 CPI 增速，IMF 2021 年对中国未来 4 年 CPI 增速预测在 2%左右，我们认为这个 CPI 增长同样将体现在外卖 AOV 增长中；

2）连锁品牌比例提升：餐厅连锁化、品牌升级在 2018-2020 年提升明显，据《2021 年中 国连锁餐饮行业报告》，2020 年各线级城市餐厅连锁化率较 2018 年提升 1.9%-3.6%，且保 持提升趋势。此外，低线城市与高线城市的连锁化率还保持 5%-10%的差距，随着未来品牌 餐厅向低线城市渗透，AOV 提升存在一定的长期驱动力。

未来外卖单均价格提升具有长期驱动力，但考虑到低线城市消费增长（AOV 相对较低）、 低客单价商品比例提升（如下午茶）可能冲抵一部分整体 AOV 提升，我们保守预计外卖 AOV 以 1.5%增速（略低于 CPI 增速）缓慢提升至 25 年的 51.86 元。

1.3.2. 从供给角度做印证，下沉商家渗透相对充分，外卖 GTV 占比向 3/5 法则靠近

由于外卖行业发展逐渐标准化、成熟化，商家在经营能力充分的情况下、外卖配送基础设 施完备的情况下，开通外卖服务门槛相对较低，消费侧的拉动更为关键。

外卖餐饮 GTV=外卖商家数量 ×（单商家 GTV × 外卖 GTV 占比）

1）外卖商家数量：据鲲鹏数据和窄门餐眼公众号数据披露，2022 年 1 月全国开通外卖商 家对全国餐饮门店的渗透率在 46%，其中一线城市 55%的商家开通了外卖，而低线城市的 商家渗透率在 42%，虽然同样存在两级分化，但总体外卖商家端渗透率水平差异相对用户 侧差距较小。

2）外卖 GTV 占比：据美团外卖学院院长白秀峰，正餐外卖占比 30%、快餐外卖占比达 50% 能最大化提升人效和坪效。根据上市公司公告，2020 年疫情催化下，正餐类/快餐类企业 外卖 GTV 占比接近 20%/30%+，外卖占比正逐步接近最优“30/50 法则”。

1.3.3. 外卖市场规模测算

外卖是本地生活中的“长坡”赛道，未来增速可期。基于前面对 GTV 从用户、商家两端的 各拆解子项的预测，我们推测：

1）外卖市场 GTV 规模：我们保守预计 21-25 年外卖市场 4 年 GTV 复合增速达 25.3%， 2025 年外卖市场规模达 2.4 万亿。

2）外卖市场订单量：21-25 年外卖日均订单量 4 年 CAGR 将达 23.5%，2025 年日外卖订单 量能从 21 年的 5000 万单增长至 1.25 亿单/天。

2. 外卖竞争壁垒：三边动态网络铸运营壁垒

2.1. 自建高效履约设施，促成三端规模效应的增长飞轮

外卖对配送时效质量的高要求，使“骑手”成为外卖的三边网络的基石。外卖以即时履 约为基础，履约时效、质量对用户体验的影响更为突出，而外卖配送多点即时响应、高 频等特征，使外卖平台提高自建配送团队要求，并持续致力于在外卖履约端兼顾“效率” 与“成本”。因此外卖平台差异化的竞争优势，首先在于自建高效响应的履约设施。

外卖平台在三端的规模效应，将形成“正反馈”闭环。在传统电商的双边网络（无自有履 约设施）中，用户、商家双方使用外卖平台的效用随另一侧数量增长而加大，而外卖系统 内化了履约体系，庞大高效的骑手网络也能与用户、商家端产生交互影响，促使三端的规 模优势能形成互相强化的闭环，巩固平台的竞争壁垒。

2.2. 竞争格局马太效应凸显，美团龙头地位稳固

9 年长跑，美团外卖凭借强执行、强地推实现后发者赶超，并保持稳固龙头地位。

1）后发者追赶阶段，聚焦增量市场：2013 年，美团外卖业务刚起步，相较于先行的饿了 么专注于一二线城市以优化资源投入，美团更积极地开拓增量市场（起步新增 20 城）打 下进场的初布局。

2）资本入局阶段，合并大众点评以强化竞争实力： 2015 年，美团借助在“千团大战”中 练就的强组织力的地推团队不断发力，美团与大众点评官宣合并，吸纳大众点评在点评领 域优势形成强壁垒。

3）寡头竞争阶段，规模优势下马太效应凸显：2017 年美团市占率反超饿了么，此后外卖 行业逐渐向美团与饿了么市场份额 7：3 的寡头格局演化，且市场集中度仍在不断上升， 美团与竞争对手拉开较大差距（追赶成本较大）。 在 2021 年反垄断背景下，“二选一”开放给予商家平等选择的机会，寡头竞争更加激烈下， 美团作为大流量、起初设施完备、运营成熟的头部平台，竞争优势依然显著。（报告来源：未来智库）

2.3. 骑手端：高密度、多场景订单，打造高效复用的骑手网络

多样配送场景下，海量用户+商家带来更丰富的外卖订单供需，“填谷”效应更为明显。美 团在供需两端的优势支撑起了高订单密度，同时美团外卖、美团闪购等业态带来的多样配 送场景能填补正常“午晚高峰”之外的闲置时间，实现骑手的高效复用。配备同规模骑手 下，更丰富的接单机会使美团骑手的效率更高，20Q1 美团骑手整体活跃度更高，且填谷 效应（在 12-18 点间骑手活跃度更平缓）更为明显。

美团骑手网络的“高效”特征凸显。美团外卖生态正循环驱动下，美团骑手团队在人均日 单量、配送时效上等效率指标的表现均优于饿了么。美团以 1.5 倍的骑手数，实现超饿了 么 2 倍的市场份额。

2.4. 商家端：强地推吸纳海量商家，巩固“正反馈”闭环

美团具备海量商家资源，商家活跃度表现更优。即便在“二选一”开放后的 2021 年，美 团活跃商家数增速恢复至 18 年水平，活跃商家数达 880 万家（包含外卖商家及到店商家）， 同比增长 29%。而据 Trustdata 数据，从商家活跃度看，美团商家版 MAU 相比饿了么商家 版高出约 3 倍。

过去 9 年，美团商家始终保持高速增长，具体来看：

1）2013-2015 年：“地推铁军+大众点评合并” 积累商家资源。2013 年初美团承接团购 业务中锻炼出的“狂拜访，狂上单”的地推基因，快速开城布局（城市数、商家数均实现 成倍增长）。而 2015 年美团与大众点评的“强强联手”，在吸纳了大众点评的商家资源的 同时打通了“找餐厅、到店吃、送外卖”链条，实现餐饮全场景的初覆盖，商户数较 2014 年实现近 2 倍增长。

2）2015 年至今：外卖三端优势形成“正反馈”闭环。海量用户商户支撑起美团的高订单 密度又能提高骑手的配送效率，在骑手单均收入相对稳定的前提下，这将有助实现骑手增 收和单均配送成本摊薄的双赢，三端优势形成互相强化的闭环，美团的竞争壁垒得到更巩 固。

2B 业务布局为美团保有腰部品质商户提供了支撑。腰部客户（占全国餐饮门店 9.1%中小 连锁餐饮商家）是目前包括美团在内的头部收银 SaaS 服务商主力抢占的对象。这类商户 具有线上运营需求，但自建/更换系统成本较高，因而对外购系统的粘性稳定，付费意愿更 强。

2.5. 用户端：高频流量入口强化本地生活职能，培育用户心智

2.5.1. 外卖业务持续为集团引流，流量端口协同布局强化“导流”效应

过去 6 年美团用户增速始终保持在 10%-20%左右，2021 年美团交易用户数量达到 6.9 亿 （yoy+35%），其中外卖用户 4.4 亿（yoy+13%），21 年新增用户数中来自外卖的增量占比 达到 28%。

借助腾讯“社交+支付”生态，叠加三重高频场景，互联互通下拓展流量入口。据 QuestMobile ，2020 年 6 月美团微信小程序为美团外卖 App 贡献达 66%活跃用户，相较之 下，支付宝小程序（仅支付+本地生活 2 类高频场景）为饿了么贡献 43%活跃用户。21 年互联互通背景下，美团携手快手向短视频社交人群布局，在流量战略上继续探索。

2.5.2. 美团由于具有本地生活多场景生态优势，用户活跃度高、粘性更强

2021 全年美团外卖 MAU（月度活跃用户）基本维持在饿了么 MAU 的 4 倍左右，美团、 美团外卖 APP 在用户粘性特征（单用户日均时长、日活用户占月活用户比例）整体表现均 优于饿了么，这主要得益于美团本地生活超级平台多场景相互作用，流量协同强化了用户 的使用习惯。相较饿了么与支付宝（承担部分本地生活职能）淘宝（电商导流）协作，美 团外卖依托美团 APP 生态下多类本地生活场景（到店/新零售/打车/单车），多方协同更向 本地生活生态聚焦。

3. 外卖业务盈利：具备长期盈利能力

3.1. 单均盈利拆解，盈利在规模效应下不断改善

收入项：佣金仍是收入主力，在线营销服务收入增速较快，变现率基本稳定。美团外卖收 入中近 85%来自于佣金，其次为在线营销服务收入。两者的变现率（各类收入/GTV）基 本稳定在 11.7%，1.7%。新佣金改革后，21Q4 美团首次将佣金拆成“技术服务费”及 “配送服务费”2 部分列示。 成本费用项：配送成本占大头，用户补贴稳定在单均 0.8 元/笔。21 年配送成本占外卖总 成本费用达 75.6%，2 类单均成本近年 4 年基本稳定。 外卖单均盈利在保持单均配送成本稳定可控的同时，单均收入随订单量、AOV 提升而增长 （外卖业务的规模效应显现），毛利率 4 年间实现超 2 倍增长，2020 年达 20.1%。

3.2. 1P 为主，3P 为辅业务模式下的 UE 拆解

美团餐饮外卖业务分为 2 种模式，平台配送（1P）和商家自配送（3P）。两者根本区别在 于骑手配送服务是否由平台提供。据美团 21Q4 业绩公告，1P 模式订单数量占比为 67%， 基于以下 3 个假设：

1）随着连锁商家更多转向 1P 模式，我们假设 1P 模式单均价格（AOV）稍高于 3P 模式；

2）单均用户补贴率在 3%，1P 模式 75%补贴抵扣配送收入；

3） 1P 模式佣金率在 17%左右，3P 模式的变现率稍低在 7.5%。

我们测算了美团 2 种外卖服务模式下的 UE 构成：

1P 模式：重运营模式下，1P 模式每单赚取微利，21 年单均经营溢利（OP）0.08 元，配 送收支差距的收窄是未来 1P 模式 UE 优化的重要方向。

3P 模式：不包含配送收支项目，相较 1P 模式，3P 模式单均经营利润更高，21 年单均经 营溢利（OP）为 1.40 元。（报告来源：未来智库）

3.3. 佣金收入

3.3.1. 透明化新规佣金影响有限，近距离订单受益

事件回顾：为增加商家佣金透明度，2021 年 5 月 1 日起美团调整外卖抽佣方式，改版前 美团对商家收取的固定增值服务费，改版后采取灵活的“阶梯式收费”，新版商家佣金=技 术服务费+履约服务费（距离收费+价格收费+时段收费）。

新规则下佣金比率基本持平，但结构化调整下近距离配送商家相对受益。据 2020 年报， 美团单均金额为 48.18 元，以深圳为例，48 元客单价 3 公里内订单佣金下降 5.02%，3 公 里外订单佣金上涨 14.82%。总量上，按照 3 公里内、3 公里外订单 3：1 估算，新规则下 抽佣率降幅约 0.1%，近乎持平。

3.3.2. 商家积极布局外卖，坪效提升下外卖平台佣金率保有空间

外卖比例提升可摊薄商家固定成本，从而改善利润率，平台抽佣保有空间。对于餐饮企业 而言，在堂食相对饱和而经营能力充裕的情况下，外卖业务一定程度上可以提升坪效，其 中快餐类商家外卖增利成效最显著。据中国饭店协会，2019 年快餐简餐餐厅门店数量在外 卖商家中占比已达 49.2%。2020 年，疫情背景下推动餐饮企业外卖比例提升明显。我们通 过简单模型假设，可观察快餐类商家利润随外卖比例由 0%提升至 50%的变化：

1） 可变成本、固定成本假设：以快餐企业餐厅收入，扣减主要经营成本估算利润率。其 中，原材料、水电、在线营销服务 3 者定义为可变成本，收入/订单规模一定时，其占 比相对稳定；而员工、租金、折旧为固定成本，随外卖比例的增长而被摊薄。

2） 为排除 2020 年疫情干扰，我们选用 2019 年外卖比例、利润率数据为基数，2019 年 3 家快餐类企业平均外卖占比为 17.3%，近 20%，相应利润率为 16.3%。在保持可变成本 不变情况下，固定成本随外卖收入占比增加而下降。

我们预计，随着外卖比例由目前的 20%提升至 50%，快餐商家利润率能实现约 1 倍的增长， 从 16.3%至升至 25.5%。根据“30、50 定律”，餐饮企业外卖比例有提升趋势，美团作为头 部平台具备一定的定价权，平台佣金率理论上保有提升空间（当前佣金变现率约为 12%）。

3.3.3. 三月纾困降费影响＜1%，重回稳步增长节奏

事件回顾： 2022 年 3 月 1 日，美团积极回应发改委 2 月印发的《关于促进服务业领域困 难行业恢复发展的若干政策》 ，提出 6 大帮扶措施，助力受疫情冲击、经营陷入困境的 中小商户度过难关。

经测算，此次纾困举措对美团外卖 2022 年单均收入/OP（经营利润）的影响（年化）在 0.09-0.12 元/单，对于公司 2022 年整体的收入（彭博一致预期 2415 亿元）的影响在下降 1%以内，下调后收入为 2396-2400 亿元，对整体经营利润影响在下降 11%-15%。实际情况 美团可能将结合疫情情况有所调整。

3.4. 在线营销服务收入：美团外卖在线营销服务费率维稳，变现率我们预计中期目标 2%左右

美团外卖营销费用率维持平稳，具有小幅上升趋势。21 年 Q4 外卖在线营销服务变现率 为 1.71%，季度变现率均在 1.5%-1.7%小幅波动。疫情前（2019 年）在线营销服务费率保持每季度上升约 0.2%趋势，但 2020 年受到疫情反复影响，商家整体在线营销服务投入意 愿稍弱；21 年整体在线营销服务变现率恢复小幅上升趋势。

美团外卖在线营销包括 5 种主要的 3 营销工具，本地化、场景化特点突出。目前美团为 商户提供的 5 种营销模式，分为 CPM 在线营销服务（访问付费）和 CPC 在线营销服务 （点击付费）两种类型。由于外卖在线营销服务对象往往为商户本地附近用户，且用户接 触在线营销服务存在由消费者、移动设备、时间、空间构成的精准场景。因此，外卖在线 营销服务反应出较强的距离敏感性（超 90%的交易用户与商户距离＜3 公里），外卖在线 营销服务在商业化空间上，相较其他本地生活场景相对有限。

当前大型餐饮企业平均营销费率在 0.8%-4.2%，美团外卖在线营销费用率提升具备空间。 据 2018-2020 年百胜中国、九毛九、呷哺呷哺等 8 家餐饮公司年报测算，目前自营连锁 餐饮企业的在线营销服务宣传费率中枢约在 1.6%左右。外卖平台目前以中小商家为主， 2020 年占比超 8 成，这类商户信息化程度相对较低，保有营销需求提升空间，我们预计 以每年上升 0.1%增速增长，未来美团外卖业务的在线营销服务变现目标在 2%左右，并仍 具有上探潜力。

3.5. 骑手成本

3.5.1. 单量与单效提高下，骑手单均成本保持刚性

骑手成本总体相对刚性，用工成本上行与配送效率提升相互平衡。考虑到外卖骑手流动 性高，全年留存率在 20-30%，随着近年来用工成本、招聘成本不断上涨的基本特征，叠 加骑手参保背景，骑手总成本的上涨相对确定。但从单均骑手成本（=骑手总成本/外卖 1P 模式订单数）看，人力成本上涨和订单总量及效率的提升相互平衡效率上（2013- 2019 中国每单配送人工成本以-7% CAGR 下降），因此总体骑手成本相对刚性，目前，1P 模式的骑手单均成本稳定在约 7 元/笔。

配送成本的相对稳定性具体来看，以专送骑手为例，由于合同工资具有一定粘性（每月底 薪+按单计价薪资），且底薪等其他固定（非按单计价）收入将随单效提升被摊薄。我们 依据灵眸洞察 21 年调研数据初步测算认为，至少有 70%的单均成本（4.9 元/单）在中期 保持不变，其余 30%成本可随人均单效提升摊薄。

3.5.2. 三大技术方向，促进外卖配送的提效降本

美团致力于研发投入，通过技术驱动优化每名骑手的配送路程，提升单效。从日订单峰值 /日均活跃骑手数看，美团的人均日单效峰值从 2015 年的 30 单/人提升至 2021 年的 50 单/人。长期来看，单效的提高动力还在于平台配送的 3 大智能技术方向。

1）调度算法：2021 年美团 2 次对调度算法进行迭代，通过找出“顺路+时限宽裕”的最 优方案，降低运力消耗，实现费用、时间双优化。

2）规划方案：智能区域规划+智能排班，优化骑手的单均行驶距离、排班方案，实现 “高效跑动”的运力管理。

3）智能硬件：智能设备 +“人机协作”配送，提升骑手“顺、熟、快”的附加能力。智 能硬件与无人设备，能通过简化送餐流程、智能引导，提升配送效率。2020 年美团布局 了多项配送设备，并进一步发展无人配送领域。

3.5.3. 骑手社保政策不断推进，美团两大社保方案预计在 1-2 年内落地

保障灵活就业人员劳动权益，骑手社保缴纳政策不断细化。2021 年 7 月 16 日，人社部等 八部门共同印发《关于维护新就业形态劳动者劳动保障权益的指导意见》，先后就外卖平 台骑手劳动关系、社保缴纳、职业伤害险试点等问题给出相应指导。从 7 月到 8 月，陆续 出台的文件中不断细化对新就业形态劳动者保障的细则。

社会保险包含：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。综合以上政策的 意见，美团骑手的劳动关系涉及三种关系，解决方案：1）为全部骑手缴纳职业伤害保险， 0.08 元/单（已基本落实）；2）为部分骑手全额缴纳社会保险，其他骑手，依据个人意愿， 鼓励其缴纳。

由点及面，美团社保解决方案落地还需时间。由于解决方案涉及人员众多，金额较大，从 方案落地时间上来看，我们预期政策于明年 1 月开始试行，由试点开始到全面推广需要较 长时间。（报告来源：未来智库）

3.5.4. 社保对 UE 的影响：盈利短期承压，单均影响 0.2-0.42 元/单

美团单均社保成本：1）完全确认劳动关系（专送）骑手的社保成本；2）全部骑手都要缴 纳的意外伤害险 0.08 元/单。

其中，外卖骑手数量约分消除，基于 3 个关键假设：以骑手日均单量为 28 单/天，每月 28 天假设，预计专送骑手占 40% 的比例，全国平均月缴纳基数为 2000 元。

我们保守估计社保对单均成本的影响在 0.2-0.41 元/单。按照 21Q4 单均收入 6.7 元计算， 单均成本影响占收入 3%-6%，社保政策在 22 年逐步落地成本增加将对短期盈利造成一定压 力。

需要注意的是：1）地域差别：骑手成本区域差别较大（与区域订单密度、劳动成本、骑 手流动性高度相关），实际全国成本总和可能高出平均成本；2）全面铺开时间：从试点到 全面铺开，成本增长可能在 1-2 年逐步体现；3）特殊人群特殊政策：骑手的灵活用工具 有特殊性，可能推出针对特殊人群特殊政策，社保比例低于当前保守估计水平。4）社保 成本平台不完全承担，或转移体现在用户、商家的配送收费中。

3.6. 用户补贴费用 美团单均补贴逐步维稳后，用户粘性不减，后期精准补贴下总体费用率有望下行。过去 3 年美团用户补贴费用维持在 0.8 元/单，且随着外卖客单价的逐步提升，外卖补贴费率（不 含抵扣收入补贴）逐渐逐步下降至 1.7%，补贴费率逐年下行之下美团外卖用户粘性在近年 仍保持上涨的趋势（2015 年“高补贴”带来的用户高粘性，与近期用户粘性高质量增长形 成“U”字型对比），我们认为消费心智已经逐步稳固，后期外卖补贴战略会更有选择和侧 重，倾向会员以及开拓夜宵等高客单价品类。补贴方向聚焦、效率提升情况下，总体费用 率有下降空间。

3.7. 2025 年外卖业务 UE

基于此前分析，我们认为外卖业务 UE 盈利能力逐步改善主要在于：1）AOV 提升与货币 化率小幅改善带来单均收入的增长；2）单均成本保持刚性。 2022-2025 年间主要假设驱动因素：1）客单价与 CPI 保持同速增长；2）技术服务费保持 21 年 4.1%的货币化率；配送收入部分略微提升，直至基本覆盖骑手成本，配送收支差缩小 至 1 元以下；3）在线营销服务货币化率由 1.6%上升至 2%；4）配送成本刚性；5）用户补 贴费用逐渐下降，及经营效率的提升，带来其他成本费用的每年逐步下降 0.01 元/单。 在满足以上假设情况下，我们预测美团 2025 年单均利润为 0.92 元/单，OP 具有稳步提升 的空间。

4. 美团外卖部分盈利预测

我们预测，美团外卖业务在 23.5%订单增速驱动下，21-25 年 4 年 GTV 复合增速均在 25%，2025 年有望达到 1.7 万亿级 GTV，及 9 千万订单规模。 其中，未来 4 年外卖增长的驱动因素依次为：1）人均消费频次（4 年 CAGR 为 17.2%）； 2）外卖活跃用户数（4 年 CAGR 为 5.4%）；3）AOV（4 年 CAGR 为 1.5%）。 在收入小幅提升，成本保持刚性假设下，预计餐饮外卖仍具备较强盈利能力和可观盈利空 间，维持 2025 年单均盈利 0.9 元预期，后期仍有上探空间。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】未来智库 - 官方网站

辑导读：行业是产品面对的第一个大环境，想要把产品做得更好，首先得了解所在行业的情况。本文作者以餐饮外卖为例，分析如何逐步拆解洞察行业，希望对你有帮助。

我来举个例子，大家上面看到的话，其实相当于是比较宏观的，我觉得大家既然通过上一篇文章去找到你们所在的行业和你们公司的领域所在的位置，那我们就可以拿一个行业去做参考，看看基于这个行业怎么来去逐步去做业务的理解。

行业的分析思路的话主要会分为三部分：

第一个的话是我们明确行业的全局，就是我们知道这行业里面都有什么，第二的话从行业里面去找公司是干嘛的，公司所在这个定位，第三个部分的话就是来去找找我们有没有什么竞争对手，所以我们先从这三个维度来去考虑。

一、明确行业全局：餐饮行业版图

首先我们先梳理公司的业务大图，还记得我们刚刚讲业务理解的话要向上看一层那为了理解餐饮外卖，我们先向上看一层 ，把餐饮的整个行业都看了，所以我们看看整个餐饮行业应该什么样的，我们也参考刚刚的思路，然后我们先看看互联网的产业，互联网产业里面的话，餐饮这个行业里面的互联网产业有两大块。

一块的话就是到店消费，那到店消费的能力主要代表的产品有哪些？比如说大众点评、口碑、美团。

那他的核心场景是什么呢？用户先在家里面去找店，搜索找到一个后我可能先去做线上的预定，然后用户到店的话排队点餐，然后用餐完毕之后的收银，这都是到一家店里面的消费场景。

另一块就是外卖，那外卖到家主要代表的产品有哪些？

比如说美团、饿了么，这些具有代表性的产品。

外卖的核心场景是什么？一个用户进来之后，先定位，定位我家在哪，明确我的位置，然后去找店点餐，然后送到我家里面，我就收餐吃掉就好了所以这就叫做外卖到家。

外卖到家的话可能有一些品牌也会自建一些平台，自建一些外卖的能力，就例如天友。

所以这种互联网产业当中核心的一个是叫做到店的消费、外卖到家的消费，我们从这两块来看，那这里面的话同时也会提供延伸出来互联网的能力，除了这个 就是我们之前讲的第一类的自建平台，然后直接产生在线交易。

为了支撑在线交易的能力的话，延伸出来一些其他做企业服务的公司，比如说餐饮的sass，其实就是一个企业的服务，另外为了支撑外卖这个业务的话，自己还会有一个及时配送的能力，也是线下能力的拓展，这是互联网的产业当中跟餐饮、外卖相关的一系列的能力，我们差不多列全了。

那我们除了看互联网产业，实际上这些所有的外卖的生意、这些商家他也不是平白来的，他是线下本来就有餐饮这个行业，那我们就看看线下的餐饮行业是什么样子的，我们能看到说餐饮市场里面我们总共有多少商户800- 1000万的商户，每年的4.2万亿的市场规模，那里面的商户又有哪些特征呢？个体的单店、大连锁品牌、小连锁品牌，这是餐饮的商户的特征，这是叫做线下的这个市场。

这个市场的话，我们会经常讲一个渗透率，比如说做外卖的外卖渗透率指得是我有1000万的商户，这1000万的商户中有多少真正开始做了外卖的生意，那这里面有一个渗透率的概念，比如说百分之多少，有可能现在差不多能到百分之四五十吧，可能都在做外卖的生意。

所以这是线下的市场跟线上的市场之间会有一些交互和连接，那这部分的话跟他怎么产生交互跟连接。

核心的就是互联网的能力去做渗透，渗透无非就是外卖的能力怎么样去覆盖到餐饮市场里面更多的商户，市场里面的这些商户怎么样搬到我的平台上来，所以他们之间其实会有一个连接的，这个连接分为线下跟线上。

那我们再看看线上，其实我们也会延伸有很多支撑这个生意的能力，比如说包含整个供应链的能力，菜从哪进、各种原材料怎么采购等等，然后也会有一些设备，开店的话会有开店选址的能力，比如说店我应该开在哪里，然后也会有一些人才招募的诉求，这是为了支撑市场上另外的像这种品牌加盟、资讯、品类的研究、用户分析数据等等，所以通过这种方式来做梳理的话，我们能把相对来讲餐饮这个行业的板图做一个初步的梳理。

当然有可能也不全，就是我们先想到大块的先去给他梳理清楚，那我们来去解读一下这几大块主要是什么东西。

首先，我们刚刚讲的是线上市场，线上市场它核心的链路和核心的场景我们讲清楚了，那互联网之间的能力渗透的话是跟线下的市场去做了一个交互，只是线下的市场，那线上市场它也有自己的支撑基础。

餐饮的saas和一些配送能力，其实就是支撑的基础和延伸出来的服务来支撑线上的市场能够真正跑得下去，然后线下的市场他自己本身也有支撑，这部分的话就比较偏基础的硬性服务能力的支撑。所以这是我们对整个餐饮行业的版图做了一个解读，那就看看外卖到底在哪，餐饮外卖到家的位置其实在右下角这里的，然后他还包含一部分他核心的交易能力。

第二部分的话是为了支撑这个业务跑得下去，我们会有一个及时配送的能力，能够支撑它物流配送，所以这是外卖的场景里面非常关键的这些能力。

那我们就可以定位说外卖到家就是把餐饮的能力搬到线上，然后提供的是在线点餐、骑手配送的能力，把餐送到家里面来，这是我们对外卖业务理解的解读。

我们也向上看了一层，我们也找到了他在整个行业中的位置，那我们就能找到他的竞争对手，是美团的外卖去做竞争，不是美团，那美团的能力不仅仅是美团外卖的能力，因为他不仅仅是在一个生态当中，也能衍生出一些能力把用户拉到这个平台中来，比如说发劵，把其他场景中的用户拉到美团外卖这个平台中来，这是美团生态当中可以给外卖的生意带来新的价值，直接对标的竞争对手是饿了么，通过这种方式我们就很容易能找到我们竞争对手。

二、竞争对手：美团外卖vs饿了么

我们先讲一个滴滴外卖的故事，之前滴滴也做过一段时间外卖，我不知道大家有没有听说过，滴滴死的很快。这个故事大概背景可以跟大家简单讲一下。

我记得好像是在无锡。滴滴外卖当初是因为美团先做了打车的业务跟滴滴形成一些竞争关系，然后滴滴就准备自己搞搞外卖，我觉得当时滴滴做外卖有可能它的核心思路是他自己本身会有就这种配送的能力，跟物流履约的能力类似相关的。

比如说物流履约，骑手开的是电动车，然后呢，他是司机，然后我们送的是餐，他送的是人。这里的话也会有一系列的调度的能力，比如说当一个餐出来的时候我怎么样就把这个餐送到用户手里面，实际上就是地面上跑了很多骑手，然后用户有很多需求就是这个餐，然后我延伸出来的就是无非就是一帮被送的对象和可以去送这些对象的一些交通工具和人，我怎么去把这些对象送到一个终点上面实际上就是这样的一个概念，所以大家感觉好像其实还是有些八杆子打不着。

从整个平台讲到来看的话有一些能力好像是通的，所以又加上美团自己去做本地生活服务的生态，他就把用户不管是在家还是出门，出门就要打车，打完车之后要到店，把里面生态构建起来，所以我觉得可能主要核心是这个出发点。

然后滴滴就想那我就也做一个外卖嘛，反正好像看起来我的能力有些还是可以通用的，所以滴滴就开始做了，当时在无锡投了比较多钱，反正打的也比较激烈。

当时就是从用户视角上去做了很多补贴营销，反正就很便宜，然后商户端也做了很多补贴，滴滴就拉了一波商户入驻到平台上来，然后做了一个滴滴外卖点餐的页面，也招了一波骑手，招骑手也花了很多钱，骑手送单子赚钱特别多，到最后其实也没有成长起来，大概也就几个月嘛。因为到最后发现说不是开车送外卖，是真的自己招了一帮骑手，他核心不是拿餐、拿车去送外卖，

他最主要还是觉得有一些自己运营的平台的一些能力可以支撑去自己去做这件事情的，而最后没有做起来。其实核心能力还在于就是做外卖这件事情不是那么简单，不是说我有一些基础特征的能力我就可以去做外卖，外卖我们之前也讲过，外卖其实就是人货场，你看他对人、对用户的撬动、对商户的撬动，然后场子里面的话对物流骑手的撬动。

他原有的生态当中的那些能力以为直接可以复用，但那些能力都是没有办法直接复用的，而且他要去撬动这些东西的话其实都是要投入非常重大的一些资源来去做的。所以在他的基因当中并没有真正可以支撑他做业务这件事情的时候他去做了，他跑到这个战场里面去做生意，确实就比较难真正能够成功，当然也有可能是真的是互相恶心，也有可能他本身也不是真的想做外卖，而是通过这种方案来去牵制美团，所以有可能也是有别的出发点。

但是不管怎么样从外卖的这个角度来讲的话，滴滴确实做外卖它本身的基因确实也不匹配。滴滴做外卖我觉得可能要么是真的想做一些突破跟尝试，要么就是真的就是骚扰一下互相牵制。

然后滴滴成功可能性不大啊。打车扩张做外卖，我觉得首先我们可以看一下他的生态，他的生态本身滴滴没有商家，他实际上是本地生活服务的一个生态。你打车跑到点外卖的场景其实是不顺的。

外卖扩张做打车，立体的打车可以成为美团中一个环节，对他用户来讲从点外卖到打车，他其实基于这个用户的场景里面是可以孵化和转化的。所以它这个孵化转化的路径相来讲，是比滴滴的那个转化路径会更顺的，但是你美团点评的话比如说我先找店，然后我要出门。这个场景相当来讲还是顺的。

第二是打车本身的话，对美团而言也不是主营业务，它其实可以基于美团到店去做能力的拓展。我觉得可能现在打车对于美团来讲整个营收的占比也没有那么高，但是呢就是一种能力的补充。

讲这个故事其实最主要就是说明不同的公司它核心的基因，核心的能力还是不同的。然后这些不同的能力会基于这上面逐步成长延展，然后基于这个延展的话，才可能会有一些新的业务领域的探索。

有些时候他其实不是基于他核心能力出发的话，就要去考虑说他凭什么能够在那个新的战场能够立足。

那我们再总结一下我们的关键方法。

关键方法第一个的话就是明确行业全局往上看一层，再往外面去看，然后互通用于反哺，指的是我们很多业务，不是只有叫做互联网有它才有这个业务，而是这个业务相关的商业本身，它就是有线下的这种生意的，所以我们要去考虑怎么样线上线下互通，然后线上反哺线下，所以会有这样的一个能力。

然后第二部分的话是明确公司的定位，然后公司定位里面的话包含你的生意主体到底是什么，你的基因当中带的那个东西是什么？你的核心的最扎实的能力到底是什么？

然后公司愿景。当然公司愿景会有可能阶段性能会发生一些变化，但是一段时间，当他不发生变化的时候，那个公司愿景核心就能侧面来说明公司定位到底在哪里，除非你们公司可能没有真正把自己的公司愿景和定位讲清楚。

第三个的话，要去明确他自己的核心竞争力，他核心竞争力一般都是他基因带着的，如果一个公司存活越久，在市场上面去经历了非常多的种大风大浪，经历了很多次的竞争，最后活下来的那些东西都是支撑它。最核心的那些能力就是他毅力不败的东西，那个东西你正面跟他撞击的话，你一定会死的很惨。

最后就是明确竞争对手。竞争对手包括市场的趋同，就是趋同的这个市场的情况下，去找找你那个竞争对手，第二个的话，客户竞争就是你跟他直接去竞争，不管是直接的消费者的竞争还是商户的竞争，对比参照一下有哪些能力。

所以这就是我们讲的，就是行业分析的思路。理解一个行业，找到自己的定位，然后明确你的哪些竞争对手。想一想你所在的行业版图然后和大厂之间的关系是不是有周边的竞争对手，

如果找不到公司的核心竞争力，那你就得慢慢琢磨了。如果是创业公司的话，我觉得主要要去看一下你们的公司他在哪个市场，那个市场里面如果竞争不是那么竞争激烈的话，可能无非就是你们吃的第一口蛋糕，然后就吃下去了，先活下来。

如果说你们所在那个市场竞争还是挺激烈的，你们能活下来一定是有原因的，去找找那个原因是什么。比如说，你的老板他有渠道，他能搞定很多客户，那也是一种核心竞争力。它不是一种完全开放的市场的自由竞争，是你已经垄断了一些东西。

创业公司里面有很多时候老板确实啥都想做，这是很正常的。所以你要去考虑一下，就是你们公司就算啥想做，但是有没有真正底子里面是比较有优势的东西，和相对来讲老板愿意投资源比较多的重要的东西。还是要尝试去做一个思考。

虽然说很多公司的老板自己也没有想的也很清楚。我觉得确实很多时候本来就是一个摸索的过程，我们现在是看了很多东西借鉴经验，直白的来讲就是事后诸葛亮。比如说像阿里，像腾讯，他们可能从一开始的时候他们也没有想清楚，到最后大家都会形成bat之间的竞争关系。

有人说什么你的我的最后都是bat的，这个就是我刚刚说的你看如果我们从互联网版图的事情来考虑，最后整个生态的过程当中，互联网的基因里面支撑那些大厂往前面去走的，看看那些东西是什么。如果我们跟他离得特别近，然后我们的核心优势又是特别容易被它现有的基因里面自带的那些能力直接超掉的，那就很危险。

但有些东西其实他是没有办法直接去做，比如说工业的东西，像阿里他们肯定是办法直接做的，所以不用太纠结那些部分的话，就主要是他们还没有吃到你们那一块的时候。去考虑一下你们那部分，基于自己的能力怎么来做建设。

细分市场肯定是有的，大平台的话会有自己大的核心优势，但是它大的核心优势不一定在于它精细。细分市场的话，是叫做你这个行业本身的理解。

我举个例子，阿里的基因是在于电商的基因，他的能力不在于零售行业玩的很溜，他的能力是在于。他对这个零售的业务如何去搬到线上来，然后是基于在线交易平台的流量营销玩法的能力，他玩的很溜，如果是基于传统零售行业比如说商场里面到底怎么玩？那阿里他也没有什么天然的优势。

比如说如果他没有外卖业务的时候，他的外卖的这个三公里的配送能力也没有什么优势，因为这不是他基因里面现有的东西带的。所以平台的能力不在于他平台所覆盖的那个行业，不在于那个行业里面所有的东西他都擅长做。

细分的市场是指我们会比大平台做的更好，更好的地方是在于那个市场的人以精细化落地的那些能力，那些能力是不是别人抄不走的，他如果抄不走，那就是你的优势。

问个问题，对于基因的理解是什么？

可以理解为行业经验的积累吗，不一定，我觉得基因可以理解为一方面的还是现有的、直接的复用能力，能力包含系统的能力、业务的能力，还有人的能力，这些其实都是现有的他的能力。

人也是能力，而且人不仅仅是人，是组织的能力就是团队，团队可能是一个更小的词，我理解就是组织的能力，还有所有的组织，比如说阿里里面的话，所有组织你看他讲做生意，那如果你要去玩电商，他不仅仅是说我今天就靠这几个人，就算是你翘了阿里的几个人出来之后就是真的就能跟阿里抗争吗？这是一个整个组织的能力。

他的组织能力包含对组织管理，组织的培养，价值观，文化，这些其实都是直接渗透到很多日常的工作的思考模式，行为方式，然后考核的一些目标等等，上面都会涉及的。这些东西你怎么抄？你抄不走吧，他就开放告诉你，你也抄不走。

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题图来自Unsplash，基于CC0协议

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目录

• 外卖行业分析（1）——历史演变
• 引子
• 互联网外卖平台发展历史
• 外卖行业分析（2）——美团做对了什么
• 外卖行业商业模式
• 美团与饿了么核心能力差异
• 美团占有率实现2:1饿了么原因
• 外卖行业分析（3）——抖音入局，未来如何
• 外卖行业规模
• 抖音加入后外卖竞争格局
• 总结

外卖行业历史演变

引子

外卖是一个古老的行业，从古代清明上河图就有外卖小哥的身影，对于不愿自己做饭或者又想吃某家食物的人来说，寻求配送食物的渠道自然成为“刚需”。

在过去的外卖行业中，主要是商家自建配送团队，将一些对时效要求没那么强的食品送到客户手中，比如典型的肯德基宅急送，必胜客宅急送，小龙虾外卖等等。其核心诉求是当用户无法到店点餐时，解决吃饭问题。

随着互联网平台的发展，外卖不再局限于有自己配送团队的商家，一方面互联网流量使得商家能服务到更多的用户，从而摊薄成本；另一方面配送平台的构建进一步降低了配送成本，使得几乎每个人和每一个商家都能被外卖平台连接起来。自此外卖成为餐饮行业更为重要的一个部分。

互联网外卖平台发展历史

2009年饿了么成立，主打高校市场，早期采用人工订单模式，后续饿了么app上线，在外卖市场站稳脚跟。

2010年美团成立，2012~2014开始陆续进军外卖行业，2015年与大众点评合并，重点发力外卖行业并迅速获得较大市场份额。

2014年百度外卖成立，发力白领市场，在2015年形成外卖行业三足鼎立的格局。2016年，百度决定主要发力AI和自动驾驶领域，百度外卖逐渐边缘化。

2017年，腾讯投资与大众点评合并之后的美团，阿里投资饿了么，在2017年上半年，美团和饿了么市场份额占比分别为41%和41.7。

2017年8月，饿了么收购百度外卖，市场份额进一步扩大为54%，饿了么与美团正面交锋。

2018年，在美团与饿了么的对决之中，美团发力下沉市场，利用二三线城市的覆盖率优势，将市场占有率逐渐提升到60%，稳居第一。

接下来几年之中，美团和饿了么市场份额基本都保持在2：1的比例之下。从结果上来看，似乎从阿里收购和收购百度外卖等一系列操作开始，饿了么就逐渐被美团拉开差距，那具体深层次的原因是什么，可以在接下来的第二部分中仔细探讨。

随着互联网行业的继续发展，外卖又迎来了新的搅局者，抖音外卖随着抖音本地生活服务也来到了行业竞争之中。

2021年7月开始，抖音APP上线心动外卖小程序，并首先接入了肯德基，喜茶等具备自营配送能力的商家。

2022年8月，抖音与饿了么达成合作，实现抖音导流，饿了么履约的外卖模式。

2022年12月，抖音与达达，顺丰同城等合作，基本实现订单同城1小时达，并于2023年初开启若干城市商家自助入驻。

梳理完发展历史，我们可以发现从过去来看，2017~2018年间，美团是如何从与饿了么市场占有率1：1逐渐发展成2：1是个很有意思的问题。另外，抖音加入外卖的竞争到底有哪些优势和劣势，是否会改变当前外卖市场的格局，也是另一个值得探讨的话题。在接下来的文章中，我们会试着分析一下这两个问题。

- END -

当然如果大家感兴趣的话可以继续深入学习，有任何问题或者还有啥想了解的，欢迎私信我。

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