“万店之王”的经营秘籍。
文 | 华商韬略 耿康祁
关于华莱士，有两个让人想不到。
第一个想不到，发生在2010年，华莱士的门店突破了两千家，今日资本、摩根大通等著名风投前往福州总部拜访，当地官员听说后不禁感叹：想不到华莱士这个“洋品牌”，居然是福建的。
第二个想不到，是截至2022年10月份，华莱士已有20091家门店，超过肯德基（9028家）、麦当劳（5548家）、德克士（3000家）三家总和。
两个想不到的背后，藏着一整套“华氏秘籍”。
【“奇葩”合伙制】
疫情三年，餐饮业的日子不好过。
有数据显示，2022年上半年，一半餐饮上市公司陷入亏损，全国餐饮店注销数量达到37.3万家，其中快餐小吃店占到三分之一。
甚至连肯德基、麦当劳的营收与利润，都一度同比下滑。一片肃杀中，华莱士却是个特立独行的存在。
2021年，华莱士的全年营收与净利润，双双同比大幅增长超50%。2022年上半年营收28.81亿元，同比增长仍然高达16.60%。
艾媒金榜最新发布的《2022年中国连锁品牌百强榜》，横跨17个行业，对企业综合实力要求较高。华莱士在榜单中力压周大福、星巴克等知名消费品牌，位列第一。
< class="pgc-img">2018年底，成立17年的华莱士刚突破一万家门店。但从2019年开始，它仅用四年就超越了过去17年的业绩，并且还在加速扩张，看不到停下的迹象。尤其是疫情至今，三年间增加了近8000家，占到扩张总量的五分之四。
华莱士的扩展密码，离不开“奇葩”的合伙制度。
2005年，华莱士只在大本营福建拥有100家门店。但作为创始人的华怀庆、华怀余兄弟，却雄心勃勃地定下了“奋斗10年，百城万店”的目标。
这既是“野心”，也是局势所迫。
当时，仅福州市面上模仿肯德基、麦当劳的洋快餐品牌，就有100多个，总计超过300家店面。在两兄弟看来，福州乃至福建市场迟早趋近饱和，要活下去，就必须“走出去”。
若依靠直营模式，一家店一家店去开，一是速度慢，二是资金流要求极高。于是，华莱士选择了省钱省力的“加盟”模式，两个月就开了七八家。
但没过多久，华氏兄弟就发现，这些辛苦跑出来的加盟店，要么亏损关门，要么另立门户。甚至“后院”直营店，也起火了。一些辛苦培养的直营门店店长不甘心只做打工人，纷纷辞职创业。
一番琢磨后，华怀庆明白了这里的道理：
“自己赚2万元，品牌加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万。参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”
加盟商、总部和店长店员的利益拧不成一股绳，企业显然不可能长大。
这把华莱士逼上了既不同于直营，也不同于传统加盟的第三条路：门店合伙制。
于是，华莱士派出在门店工作较久的老员工，组成一个个独立团队，鼓励他们走到各省市自主寻址开店、经营，自负盈亏。
这一模式的特点，就是“有钱出钱，有力出力”。
首先，门店由区域管理人员、店长、核心员工和总部共同出资。原本的店长店员等“打工人”，摇身一变成了“合伙人”。
甚至，门店房东、供应商、装修公司等利益相关方，都会被拉入伙。当大家“共担成本风险、共享收益”，也就会共进同退。
华怀庆对此有个总结：“华莱士快餐的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。”
其次，华莱士门店的股权及分红，按照每个人的经营贡献度浮动分配。
在2010年之前，比较依赖开发选址团队的“拓荒”，他们能拿到30%-40%的股份。当店数增长到2000家以上，品牌知名度较高时，会更依赖店长、督导、运营经理的参与。因此，开发团队的股份比例降为20%，而店长、督导、运营经理则增长到30%。
华莱士还规定外来投资份额最多不超过40%，并由总部提供统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等全套支持。
这让这个“利益共同体”，得以实现标准化运营，真正做到“万店如一”。
这个模式，在日后被餐饮界尊为“福州模式”，它的核心，就是“门店众筹、员工合伙、直营管理”的华莱士联营方案。
华怀庆曾经有个比喻：“华莱士让每一位员工都成为‘榕树林’中的一株，你中有我，我中有你。”
有了这层关系，华莱士仅要求有意开店者，接受一定期限的培训和1万元咨询服务费。相比之下，肯德基初始加盟费就要30-40万元。
通过这种“共生”模式，门店利益相关方盘根错节。不仅开的店不容易倒，且开店越多，区域管理及运营团队收益越大，干劲越大。
由此，华莱士进入爆发式增长期。2006年，华莱士仅有门店200多家。此后以每年翻番的速度增长，到2014年1月，华莱士超过4600多家的肯德基，以4800家连锁店成为“国产西式快餐大王”。
由于不需要负担占到餐饮业收入三成以上的人力成本和店铺租金，让华莱士更容易避开禽流感、疫情等“黑天鹅”事件影响。2017年之后，大量夫妻店被洗牌“淘汰”，华莱士则实现了从3000家到6000家，和从一万家到两万家的两次飞跃。
正如华怀庆所言：“我们能从困难中走出来，也是因为做法和绝大多数人不一样。”
【特价123】
1987年11月12日，中国第一家“洋快餐”在北京前门西大街正阳市场1号开业。第二天，“肯德基家乡鸡快餐店在京开业”的消息，登上《人民日报》。三年后，另一快餐巨头麦当劳，也进入中国。
< class="pgc-img">那时，吃上一顿肯德基、麦当劳，是可以和朋友谈论一周的“大事”。为了一块美式炸鸡，人们情愿在寒冷的天气里排队一两个小时。
中专毕业的温州人华怀庆，此时在一个小县城做会计工作。那个年代，温州有一句老话“宁愿睡地板，也要当老板”。创业成功，买车买房的身边案例，在温州比比皆是。
眼看亲朋邻居一个接一个发财，华怀庆实在按捺不住。他果断辞去了工作，拿着攒下来的8000元下海。开始的几年，他卖过领带、开过鞋厂、摆过地摊，却都是小打小闹。
到了二十世纪末，麦当劳、肯德基等洋快餐在一线城市培育了大量的受众，国内也掀起模仿浪潮。
1996年，一个名叫乔赢的河南人，拎着200万元，在北京王府井麦当劳对面开了一家“红高梁”，引起全国关注。各种“挑战麦当劳”、“超过肯德基”的口号，层出不穷。
华怀庆也看到了其中的商机，但他有自己的想法：“这两大品牌的主战场在一线城市，二、三线城市的消费者还只能观梅止渴。”
2001年1月8日，华怀庆拉着哥哥华怀余凑了8万元，在福州师范大学的福州师大餐厅，创建了第一家华莱士。
成立之日起，华莱士就将肯德基当“老师”，不仅卖一样的东西，定一样的价格、做一样的活动，而且还学肯德基建了儿童乐园。
多年后，两兄弟曾回忆过当年的畅想：“华莱士以后要是开上20家店，那日子就就太美啦！到时一人买一辆捷达！”
但没有名气的华莱士，前几个月日均营业额只有2000元左右，难以维持300多平方米的门店经营。更惨的是，来自中国台湾的肯德基“门徒”德克士，竟在对面开了一家新店，本就不多的店面客流量直接腰斩。
“要么等着死掉，要么杀出一条血路”。
机缘巧合中，两兄弟在一本书上看到，麦当劳创业初期是一家方便实惠的汽车餐厅小店，和后来印象中的高大上门店，大不一样。
这给了华氏兄弟灵感，决定“死马当活马医”，直接推出可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元的“特价123促销”活动。
做餐饮的同行听说之后，专程登门劝告：“千万不能降价，汉堡就应该卖得贵，何况一定会血亏。”
但结果却出乎意料——华莱士第一天营业额就翻倍到4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。
华怀庆至今还记得当年的激动之心：“可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，那是怎样一种盛况。”
但算一下成本，发现同行的规劝也有道理，这次促销确实是“赔本赚吆喝”。
消费者的欢迎，却引发了华氏兄弟的思考：一是汉堡、炸鸡等产品，市场广阔；二是，中国80%普通市民的消费力有限，10元一个的汉堡，不是不爱吃而是吃不起。
华怀庆觉得：“既然肯德基、麦当劳，在欧美国家是平民百姓消费。那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢？”
两兄弟进一步想到，“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅。把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。”
从此，华莱士走上了一条“平价汉堡”之路。为有效控制成本，它无所不用其极。
华莱士的门店选址很有讲究，它主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，76.42%的华莱士开在社区、街边等人流量密集但租金便宜的场所；它不设儿童乐园，力争让每一平方米都用于经营；所有门店采取统一采购、统一设计、统一装修，以规模来压缩成本。
结果是，肯德基的“嫩牛五方”刚推出几个月，全国的华莱士不仅能够买到类似产品，价格还便宜30%以上。炸薯条、汉堡、鸡米花等餐品，仅是肯德基、麦当劳的40%-50%。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">▲肯德基嫩牛五方（上）、华莱士嫩牛五方（下）
直到现在，华莱士活动依然简单粗暴，买一送一促销成为日常。2021年6月份美团外卖的销量榜上，华莱士以超过第二名一倍的3051万单霸榜第一，足见其受欢迎程度。
在这种模式下，华莱士迅速占领二三线城市，几乎就是低线城市的洋快餐代名词。如今，华莱士已成为与沙县小吃齐名的代表符号。福州追随“华莱士模式”的餐饮品牌，更是不计其数。
2011年1月，老磨房餐饮董事长吴佳宾在与记者交谈时，忍不住提了个问题：“华莱士的汉堡和炸鸡，在中国也不能说是味道最好的。但它一年下来也能卖出2.6亿多个汉堡和4600多万只蜜汁手扒鸡，华莱士是凭什么获得这么大成功的？”
对于这个问题，华怀庆的答案很简单：
“如果说起商业模式，华莱士可能不是最会做汉堡的。但如果说我们靠什么？我们靠的是成本行业最低，性价比最高。”
【永远的“山寨大王”？】
在一次内部分享会上，华怀庆在复盘得失时，自我揭露了短板：
“二十年来，华莱士虽然做到了一定的规模体量，但在产品、管理、服务、品牌等方面，做的还不够好，存在很多问题。”
这句话里，包含着来自消费者的众多批评，也包含着创始人的自我反思。
2019年，一则“华莱士打假公告”的声明出现在网络。其声称，经过一个多月的严格排查，已经发现35家冒牌“华莱士”，遍布于山东、河南、河北、广东、四川等地。
曾经的“山寨大王”，如今深受山寨困扰，不得不出面打假。
更大的麻烦，还在于它的食品安全问题。华莱士联合创始人、董事长华怀余曾信誓旦旦地表示：“食品行业是良心产业，我们也是尽力做好而已，清者自清。”
现实却是，隔一段时间华莱士就会因食品安全问题，登上热搜。比如2021年7月，石家庄王先生在一家华莱士门店买了两个汉堡，回家后却发现竟是“生肉”汉堡。中消协去年发布的消费维权舆情分析报告，也点名华莱士汉堡里能吃出蟑螂。
甚至，它还创下3个半月被某城市通报24次的记录。网友们则因为吃完华莱士经常闹肚子，调侃其产品为“喷射战士”、“拉希德华莱士”。
< class="pgc-img">华莱士，无疑在品牌与品质管理上暴露了缺陷。这背后，凸显出它“大而不强”、“速而过粗”的发展瓶颈。
2013年以来，华莱士的毛利率几乎没超过10%，2021年更是低至4.44%。相比之下，中国饭店协会《2020中国餐饮业年度报告》显示，调研企业毛利率均值为50.08%。
微薄的利润，与华莱士独特的商业模式有关，这其中还埋藏着一个隐患：一旦肯德基麦当劳选择降价，那华莱士便很有可能被消费者头也不回地抛弃。
2019年5月，面对麦当劳等巨头下沉及品牌价值弱的挑战，华莱士找到了曾为蜜雪冰城、晨光文具等一系列品牌出谋划策的知名咨询机构：华与华。
后者为华莱士提出的策略是——永远不与麦当劳、肯德基竞争。
其核心是主打差异化，比如保持低价，不要提价与麦当劳等巨头形成正面冲突；继续深耕三四线城市市场，在产品上“麦当劳做牛肉、肯德基做鸡肉、华莱士做全鸡”。
这的确避免与知名品牌的直接冲突，但却难以躲开后起之秀的冲击。
成立于2012年、同样位于福州的快餐品牌塔斯汀，成为近两年来最大的“黑马”。它在过去11个月时间里，平均每天开店超过6家。截至11月20日，其门店数量已经达到3094家，超过德克士位列第四。
深耕下沉市场20多年的“派乐汉堡”，也于2020年突然加速，喊出“千城万店”的口号。
可见，想成为“下一个华莱士”的品牌，并不稀少。未来价格战、促销战，只会越来越卷。
但对华莱士而言，它追求做大而非做强，也情有可原。因为它独特的“盈利模式”，并不靠产品赚钱，甚至不靠门店加盟赚钱，而是依赖于产业链整合。
华氏兄弟的算盘，打得很清楚。他们认为，华莱士餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡腿、可乐甚至托盘纸，只要有足够庞大的采购量，就有足够优惠的价格。这不仅让华莱士门店原料成本降5%，而且负责统一采购的华莱士完全可以做更长远的生意。
以面包为例，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，也向其他快餐企业供应产品，每家面包厂的年利润可达数百万元。另外，每年光是向线下门店出售白条鸡、鸡翅等冷冻食品，就能带来超过三十多亿元的收入。
2021年，华莱士通过提供干货冻货、经营附属设备获得56.35亿元收入，占比总收入的99.8%。
华怀庆解释说：“华莱士的未来，肯定不是今天你所看到的汉堡和炸鸡，而是一个开放式的餐饮平台。”
因此，早在2012年华怀庆就决定在全国建立配送公司，支撑起了上万家门店的货物运输。
这意味着，“山寨大王”只是表象。依托2万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是华莱士真正的竞争力。
以产业整合，稳定平价汉堡；以平价汉堡，撬动下沉市场；以合作联营，带动门店扩张。最终，门店的扩张又为产业整合，带来了更多生意。
三者就像三轮车的轮子一样，缺一不可，却一直滚滚向前。
华怀庆曾大胆预言：“未来中国的二、三线城市，都会是我们华莱士的市场。”按照这一剧本，未来华莱士的竞争者，可能也要用上华莱士提供的原料。
这与在全球100多个国家，拥有数万个黄金地块的麦当劳“以快餐赚吆喝，靠地产来盈利”的特许经营模式，有异曲同工之处。
华怀庆分享自己的经商之道：“每个企业的资源都是有限的，企业的资源不要指望靠自己去创造，要靠企业外部整合。”
说白了，就是借助“杠杆”撬动资源。无论是华莱士的合伙众筹还是产业整合，都有以极低的成本撬动极大资源的“巧妙”设计。
这是一个独特的商业模式，它建立的基础，是中国独特的巨大市场。维系它的，是华莱士巧思设计的合伙众筹、低成本战术和产业整合。
借助巧妙的杠杆，它真的以低成本撬动了大市场，成就了万店之王和深入产业链的生意。但商业上的杠杆，却有另一重意义：
它是不是足够结实，华莱士在品质、品牌和盈利能力上的那些隐患，会不会在某一个小小的瞬间，被杠杆放大为整个体系的连锁反应？
比起更多的门店，更精妙的产业链构思，这恐怕是“万店之王”华莱士最需要补上的一课。
【参考资料】
[1]《华莱士10000家店的底层逻辑和顶层设计》寿文彬整理
[2]《华莱士突破20000家店，揭秘背后神奇的合伙制》餐饮老兵
[3]《华莱士“潜伏”》今日财富
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记者 |吴容
编辑 |昝慧昉
做汉堡不戴口罩、手套，鸡块掉地上捡起来放回去，抽油烟机清洗剂落入油锅，B站UP主“内幕纠察局”发布的一条题为《两家外卖平台销量第一的炸鸡店，华莱士、韩式炸鸡有多脏》的视频将华莱士送上了热搜。
面对食品安全丑闻，华莱士在7月17日晚间紧急回应称：“截至7月17日，涉事餐厅北京霍营店已停业整顿，派驻稽查小组对该餐厅进行整改检查，同时对该区域内所有员工再次强化培训，重申并落实各项产品操作规范和作业流程。”
这已不是华莱士第一次陷入食品安全风波之中。在知乎、微博等社交平台上，经常能看到反应华莱士食品食品不卫生、吃了之后“能够帮助腹泻”的帖子，网友们还为这些食客取名“华莱士喷射战士”。
媒体也曾多次披露华莱士门店存在食品安全方面的问题。
2020年12月，界面新闻曾报道，因违规采购销售未经疾控部门检测的冷冻冷藏肉品，湖北黄冈市黄州区7家华莱士餐厅近日被当地执法部门查封，相关责任人被拘。
更早些时候，在2019年3月，江西《江南都市报》在对华莱士进行卧底调查后，曝光了当地门店鸡翅掉地上继续卖、汉堡胚过期两天继续使用、后厨环境脏乱等问题；同年10月，呼和浩特市24家华莱士门店违法出售废油脂，被当地监管部门重罚。
上述问题被曝光后，华莱士也曾在官方网站上发布声明，表示会对涉事门店进行整改，加强员工培训、把守食品安全关。但如今看来，其食品安全问题一直没有得到彻底解决。
屡屡被曝 “后厨危机”的背后，也许跟华莱士的盈利模式，及其门店快速扩张的策略有关。
2001年，华莱士由温州的华怀余、华怀庆两兄弟创办，品牌首家门店开在福州师范大学门口。当时肯德基、麦当劳已风靡国内一线城市，但尚未在二、三线城市全面铺开，而华莱士作为上述两家洋快餐巨头的众多模仿者之一，开始在低线城市，以低价策略攻占市场。
定价上，华莱士比肯德基、麦当劳的一半还要低，它还经常推出各种优惠促销活动，比如“特价123”（可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元）活动，这样的价格让华莱士销量突增。
在门店选址方面，华莱士则主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，采用农村包围城市型打法，主攻三线及以下城市的下沉市场，同时将门店面积控制在较小规模内。
华莱士的快速拓店，借助的并非加盟模式，而是一种“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”，这种模式还有一个专有名称——“福建模式”。
据自媒体红餐网报道，华莱士通过门店众筹的方式，将股份下放给员工或者外部合作者，让他们与公司形成利益共同体。华莱士提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。
这里的众筹又分为两种，对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系；对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。华莱士参股的上游供应链企业在8到10家。所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。团队中有人管原料供应，有人抓经营，有人负责后勤。
华莱士虽然有商务部的特许经营资质，可以开放加盟，但无论是在官网还是微博上，华莱士都不止一次提及，“公司从未委托任何网站进行加盟招商，并不对外开展加盟业务。”
创始人之一的华怀庆曾表示，“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”而采用“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁模式，被认为能够减轻华莱士门店扩张的资金压力，同时也非常利于品牌扩大规模。
从华莱士母公司福建省华莱士食品股份有限公司在2015年公开一份转让说明书来看，华士食品营业收入主要分为两类：一是产品收入，主要是为西式快餐终端提供其所需的原辅材料、包装物及设备的销售；二是咨询服务收入，主要是为客户提供快餐店装修方案、运营解决方案以及开立快餐店前的辅导。
转让说明书提及，华莱士在国内每开设一家店，公司会收取1万元咨询费。主要向客户提供品牌使用、按照统一的标识进行设计、装修及快餐店开设前咨询管理等服务。财报显示，2013年-2017年，咨询服务费收入分别为456.60万元、336.12万元、318.4万元、244.5万元、347.1万元。也就是说，这几年间，华莱士每年平均新增340多家连锁店，日均新增1家。
接下里的时间里，找准商业模式的华莱士持续疯狂拓店。
官网显示，目前华莱士门店超过1万家。另据餐饮自媒体“窄门餐眼”的数据，截至2021年6月30日，华莱士的门店数已超过1.8万家。而肯德基和麦当劳的全国门店加起来也不过1.3万家。这意味着，发展至今，华莱士已成为内地最大的本土西式快餐连锁品牌。从外卖渠道来看，华莱士1.8万家门店中，有近1.7万家都开通了外卖服务。美团发布的《中国餐饮报告2029》也显示，华莱士的订单量排名第一，超越了麦当劳、肯德基、正新鸡排等。
急速扩张的门店数量，也带来了营收净利的明显增长。2016年4月，福建省华莱士食品股份有限公司以“华士食品”为名在新三板上市。从2016年至2020年财报来看，华士食品营收和净利均持续上涨，5年来营收分别为11.08亿元、16.45亿元、23.26亿元、25.5亿元、34.94亿元，净利分别为2154万元、3408万元、5075.6万元、5460.4万元、9209万元。
日均一店的扩张规模，让华莱士用20年长成了万店规模的快餐巨头，但“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁模式，让华莱士将更多的精力集中在产业链前端的原辅材料、包装物及设备的销售和咨询服务收入上，放松了对具体门店运营中的食品安全管控。
尽管在华士食品2020年财报里，它也曾提及公司的应对措施：包括公司采购时会选择有相关资质的供应商；设品控人员，严格把关送到客户的食品的品质和安全，相关部门定期至仓库及客户门店抽查产品质量，若发现问题第一时间下架，并与供应商等相关部门沟通解决方案。
但从实际效果看，这些应对措施并未奏效。赚钱之外，如果保障食品安全和消费者的权益，建立完善的食品安全管理和监督体系，避免食品安全事故再次发生，也是华莱士必须尽快解决的课题。
月17日，网上突然出现了一则关于华莱士的热搜，主要内容是有原创视频博主卧底华莱士某家店铺，视频显示华莱士的卫生问题不容乐观，顿时引得全网关注。
华莱士这个品牌可能对于某些一直在一线大城市生活，每天喝着星巴克，出入高档场所，连肯德基、麦当劳都比较少吃的人来说，华莱士这个品牌的确有点陌生。虽然华莱士对某些人来说是个陌生品牌，但是截止2021年2月，华莱士门店数量已经达到了15000+，而同期肯德基和麦当劳分别是7603、4697，也就是华莱士的全国门店数量比两大快餐巨头之和还要多。今天我们一起看一看华莱士是家怎样的公司，它是如何壮大起来，又是怎么样频上热搜，怎么与“喷射战士”挂钩的。
1.模仿肯德基、麦当劳起家
华莱士的创办者为华怀余和华怀庆两兄弟，全称为福建省华莱士食品股份有限公司，第一家华莱士门店在2001年开设，位于福建师范大学仓山老校区校门口。创办华莱士时，当时中国的西式快餐是肯德基和麦当劳的天下，本土很多品牌都想从中分一杯羹，所以很多品牌都是肯德基和麦当劳的模仿者，华莱士也不例外。但是，在这样一窝蜂的模仿潮背景下，华莱士很难有出头之日，很快华莱士也面临了经营困境。为了挽救华莱士，华氏兄弟决定一改策略，将汉堡定价大大降低，走高周转低盈利的模式，就这样，一个低配版的肯德基诞生了。
华莱士除了食品价格定得比两巨头低一半左右之外，还主动避其锋芒，将门店往广大的“农村”地区开去，而且采用统一管理模式，流程化管理，从根本上降低成本。就这样，华莱士在激烈的竞争中活了下来，通过不断复制、粘贴操作，在2005年，华莱士在福州就已经开了上百家门店。在往后的全国扩张中，华莱士有一个“福州模式”—即合作连锁模式。
合作连锁模式的核心是“门店众筹、员工入伙、直营管理”，通过门店众筹，降低开店成本；通过员工入伙可以让店铺收益与员工收入挂钩，员工积极性大大提高；通过直营管理，从顶端对所有门店进行质量把控。可以说，这个福州模式让华莱士迎来了一个春天，日后很多网红品牌店的扩张路上，也多少采用了类似的策略。
2.财报全扫描
2016年4月华莱士旗下公司—华士食品（836475）在新三板挂牌，公司主营是为批发零售预包装冷冻食品(主要为分割类鸡肉制品)及西式快餐行业提供所需产品，是一家做餐饮原材料供应的公司，百事（中国）还是其大客户之一。
截止2020年12月31日，华士食品的最大股东为华怀余和凌淑冰，持股比例均32%。公司营收
< class="pgc-img">华士食品十大股东
也连年增长，在2019和2018年，华士食品营收增长比率有所下降，应该是门店扩张脚步放缓的原因导致，但从2019年开始，华士食品的营收又大幅度增长，一定程度上说明华莱士的扩张脚步越发加快。
< class="pgc-img">华士食品的净利率不高，所以可以推算华莱士的净利润也不是太高，所以华莱士能够全国攻城略地，与其低价策略有一定的关系。
3.快速扩张路上的顽疾
从开薄利多销的平价汉堡店，到整合产业链，实现“百城万店”的目标，华莱士的快速扩张必然会带来一定的副作用，其中食品卫生、安全是华莱士的一个顽疾。
2017年10月3日，有网友反映长沙雨花区香樟路民政职业学院附近一家华莱士快餐店存在后厨脏乱差问题。
< class="pgc-img">脏乱的后厨
2019年5月28日华莱士徐坊客运站店存在使用超保质期食品，卫生环境恶劣，被停业整顿；
2020年12月4日，黄州区7家华莱士连锁餐饮店违规采购销售冷冻冷藏肉品，查封调查、停业整顿；
2021年7月17日，网上更是流出了华莱士后厨的脏乱差环境，以及员工对于食品安全卫生问题的漠视。
消息一出，全网都热烈讨论起来，伴随热谈的还有一个词“喷射战士”——长这样的：
< class="pgc-img">起源是有人吃了华莱士以后，狂拉不已，简直比喷射战士还要顺畅。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">对于华莱士这么多的门店而言，有个别店铺出现这样的问题是难免的，但是这一直没有停止下来的节奏，说明企业文化是有些问题，价值导向出了偏差。对于餐饮企业来说，食品的卫生安全是至关重要的。现在反而很多人一窝蜂地投入餐饮行业，尤其是现在满大街的网红奶茶店、烧烤店，只要是蜂拥而上的，竞争就会无比激烈，为了竞争，就会有人各种无底线的操作。对这种情况，除了国家食品监管机构加大监管、处罚力度以外，网友们也应该通过各种渠道让这种不顾老百姓身体健康的恶劣行为曝光，增加他们的犯错成本。
