多开几家门店，这篇文章越早看到越好！

在餐饮界摸爬滚打多年的人应该都记得这条“3公里法则”：以自己为原点，3公里范围内所有的人都有机会来自己的店里消费。

所以，餐饮老板们也经常会在这个范围内大量投放广告，或者派人去社区门口、街角发传单。但事实却是：广告费花了，结果徒劳无功，进店率和转化率还是老样子。

是宣传力度不到位吗？还是“3公里法则”失效了？

两者都不是，而是老板们在划定自己餐厅商圈的思路错了。商圈不是以“公里数”来定义，而是用“顾客行动轨迹”来划分的。（顾客运动轨迹可以私信我发送“选址”领取）

北京南站的肯德基门店数量高达7家，但并不会造成“互抢生意”的局面。原因就在于站内有多个进站口和出站口，这7家门店按照人流走向来划分各自的“商圈”。距离再近，不在其他餐厅商圈范围内也没有关系，因为每家店都有属于自己的餐厅商圈。

从肯德基的例子中我们可以看出，物理距离不是商圈效应的决定性因素，而是和品牌影响力、大数据分析息息相关。

（如何能正确的确定品牌的影响力呢，可以私信我回复「选址」客观的计算品牌影响力）

继续把目光死盯在“3公里”，很可能就此走入一个“微观”的死胡同，最终看不清大局而死在“3公里”的圈子里。

那么既然“3公里”不再是铁则，餐饮人到底该用什么办法来决定新店的选址？在这里就为大家献上2招~

方法①：调查法

如果你的餐厅只有一家门店，或者门店之间距离很远，那么可以采用调查法来确定新店的选址。

第一步：调研到店顾客

• 调研问题：

a、顾客是从哪来？

b、顾客准备去哪里？

c、顾客来店的主要原因？

• 调研时间：4天（周四~周日）
• 调研人数：随机200人（视情况而定）
• 调研人数分配：根据每天的营业额比例，将200人按比例分配到每个时段。如：第一个小时调查10个人，第二个小时调查20个人......
• 调研方式：专门设置几个有代表的位置，谁坐在那个位置，就采访他。

第二步：分析顾客数据

• 从顾客回答的“来”和“去”的两个位置中，取距离餐厅近的那个位置，作为这个顾客的位置。
• 将这些位置在地图上显示出来,将外围零星的25%的点擦掉，剩下75%的顾客范围圈定起来，就可以得出该餐厅的商圈范围了。

方法②：方便线法

餐厅开新店的另一种情况是在老店附近开新店。在这种情况下，餐厅自有的商圈会根据“顾客方便性选择”而发生变化，那么我们就可以用“方便线法”在选址：

第一步：确定已有餐厅和新店

• 确定老店的位置
• 确定老店的类型和表现情况

第二步：确定一条路线

• 从老店选择一条路线到新店
• 记录每段时间（如：从老店出发，每三十秒标记一个点，最后用时3分钟，地图上就出现6个点）
• 选出时间的中点（如果走了3分钟，中点就是你1：30走到的位置）

第三步：确定其他路线

• 同样方法，从老店选择其他2~3条路线到新店
• 记录每段时间
• 选出时间的中点

第四步：连接路线中点

• 将这些路线的时间中点连接起来

第五步：确定新店商圈范围

• 时间中轴靠近新店的部分，是新店实际能够覆盖到的商圈

商圈式经营，让品牌价值倍增

全家便利店入驻上海以来，势头强劲，很多消费者都有种感觉：“到哪儿都能见到全家”。全家之所以能在短时间内就成为上海的行业龙头，与它“商圈式经营”的策略不无关系。

在区域布局上，全家没有全国各处开花。而在上海市场，也没有分散开店。相反：全家的策略就是集中开店：以“小商圈”来切入，先在单一小商圈占有优势，慢慢开始扩大。

在一个目标商圈，如果一家全家便利开业后可做到两三千万元的销售，那么该商圈就会被认定为是具有消费潜力的。全家就会很快在这家门店周边复制第二家门店、第三家门店，以“1+1＞2”的规模性做到商圈内的领先。然后全家再通过密集性的网点布局，到位的商品和服务，制造“强品牌力”形象，形成“门店多—品牌强—客流高—销售多”的良性循环。

肯德基、全家的成功经验告诉我们：3公里的物理距离不是黄金法则，遵守了不能拯救一个差餐厅，不遵守也不会判一家餐厅死刑。当今消费模式千变万化，只有利用大数据分析、餐厅自身做好内功，才能在营销竞争中立于不败之地。

如果觉得这篇文章解开了你很多困惑，那它一定值得好好收藏。也值得你动手转发评论，让更多人有机会看到。

星资本局注意到，3月的前十天，有6位消费者在黑猫投诉平台上投诉购买的塔斯汀餐品出现生肉。

对于出现生肉的原因，食品工程博士云无心3月11日向红星资本局表示，大概率是员工没有严格执行操作流程。有塔斯汀门店工作人员也曾告诉红星资本局，其门店在刚开店时也出现过这一情况，开店时间久了人员熟练后才避免了这一问题。

红星资本局咨询多家塔斯汀门店发现，塔斯汀各门店对员工的培训并不统一，培训时间在1-3天不等，有的在第一天便开始上岗试用。

食品安全问题发生背后，是塔斯汀的加速扩张。从2023年10月到2024年2月，不到半年的时间，塔斯汀官网披露的门店数据从4000+到7000+，这一增长量也是塔斯汀过去三年的门店增长量。

迅速扩张也带来了门店密度大、同品牌相互竞争的问题。据了解，塔斯汀目前的门店保护距离为100米，较之前的1.5公里大幅缩短。塔斯汀一家店的店长陈先生3月11日向红星资本局表示，现在不建议在其所在的城市加盟了，因为“投资大、店又密、风险大。”

01

塔斯汀吃出生肉问题持续发生

十天内6起相关投诉

距江西的王女士（化名）在塔斯汀吃出生肉已近半年，3月10日，王女士告诉红星资本局，自那之后再也没有点过塔斯汀。

2023年10月28日，王女士在社交媒体上发布图文表示：“塔斯汀忍你很久了，时隔一年再次体会吃到生鸡肉的恶心，再也不点它吃了。”封面图里，一个鸡腿泛着血红色。据王女士在黑猫投诉平台发布的投诉信息，其于2023年10月26日点的塔斯汀外卖，吃的时候发现鸡米花、鸡腿肉均未熟。

截图自王女士发布的图文

余女士也与王女士有同样的遭遇。

2023年10月31日，余女士告诉红星资本局，当月中旬，其点的塔斯汀吃出了生肉，“他们对这个事情没有任何解释，只回了我一句说肉是干净的，其他什么都没有说。”3月11日，余女士向红星资本局表示，自从吃出生肉后，再也没点过塔斯汀。

红星资本局注意到，在黑猫投诉平台及社交媒体上，关于塔斯汀产品吃出生肉的投诉已有多起。

仅在2024年3月的前十天内，就有6位消费者在黑猫投诉平台上投诉购买的塔斯汀餐品出现生肉。

截图自黑猫投诉平台

02

写着“强大的培训体系”优势

门店员工称并无统一培训

一家塔斯汀门店工作人员曾告诉红星资本局，其门店在刚开店时也出现过肉没炸熟的情况，开店时间久了、人员熟练后才避免了这一问题。

食品工程博士云无心对红星资本局分析，塔斯汀生肉事故发生的原因，大概率是员工没有严格执行操作流程：比如化冻条件与时间，以及炸的油温与时间等等。西式快餐把操作分解成了一系列标准步骤，所以只需要短期培训就能做出相当一致的食品。但是，这种“简单操作”如果不严格遵守，就会出现不合格产品。在管理上，算是“严重事故”了。

红星资本局注意到，对于门店人员的培训和管理，塔斯汀在加盟须知的优势里写着“强大的培训体系”这一项，其介绍称：在全国范围开设两大培训基地，于10省份皆设立标准化培训店。培训团队提供全周期、全链条式服务。

3月11日，塔斯汀招商人员告诉红星资本局，前期帮培训3个人1个月，后期自己带教，会有制作产品的标准。塔斯汀官网显示，门店建议7-8人运行，由加盟商自行招聘。

红星资本局咨询多家塔斯汀门店，员工在上岗前是否会经过培训，多名店员表示，并无公司统一的培训，门店的培训时间在1-3天左右。

有门店全职员工表示，其在上岗前，会有老员工告诉其餐品的制作时间和流程，一般上班第一天就上手，前三天会有老员工带。另一门店店员表示，其门店主要是第一天会带员工认识门店周边的环境，并让其观看相应的培训视频，老员工讲实操，第二天正式上岗。还有门店店员表示，其第一天是试岗期，如果过了就能成为正式员工。

红星资本局咨询塔斯汀方面，生肉问题频发的原因是什么，公司有何解决措施，对顾客有何补偿措施，公司的门店管理将如何加强等问题，截至发稿时，对方暂无回应。

03

半年开店约3000家

门店保护距离100米

红星资本局注意到，除了生肉问题，黑猫投诉平台上还有不少关于塔斯汀食品安全问题、出餐慢、服务态度差的投诉。

“塔斯汀扩张太快了，供应链能力和门店管理能力还不成熟。”食品产业分析师朱丹蓬曾向红星资本局表示。

公开信息显示，塔斯汀创建于2012年，2019年其门店突破100家，2020年突破500家，2021年突破1000家。之后两年时间增长超过3000家。

据2023年10月塔斯汀官网披露的数据，当时塔斯汀全国签约门店数超4000家。目前，塔斯汀官网显示，截至2024年2月，塔斯汀全国签约门店数达7000+家。

不到半年，塔斯汀门店增加了约3000家。这一速度远超塔斯汀之前的扩张速度。

随着塔斯汀的高速扩张，各门店的红利似乎也在飞速流失。

有自称塔斯汀原加盟商的张先生在社交媒体上发布视频表示，2021年4月15日其签订的加盟合同，合同中表示门店保护距离为步行导航1500米（县城1000米）。

截图自张先生发布的视频

而最新的塔斯汀招商手册显示，门店保护距离缩短为百度地图步行导航100米，同时，实际距离都会由专业团队根据商圈和当地情况做出综合评估。

截图自塔斯汀加盟政策

塔斯汀一门店店长陈先生（化名）表示，现在不建议在其所在的城市加盟了，因为“投资大、店又密、风险大”。据了解，陈先生所在的门店目前每月净利润能有3万元以上，但其门店附近后开的2家塔斯汀门店，1家勉强保本，1家持续亏损。在持续亏损的这家门店附近1公里内，有2家塔斯汀门店。

另一家塔斯汀门店的店长雷先生告诉红星资本局，其所在的门店并不赚钱，但塔斯汀可以赚，因为门店物料基本都采购自塔斯汀总部，包括洗洁精、清洁球，这些物料均由总部定价，“门店的物料成本很高。”

陈先生向红星资本局展示了其向总部采购的物料价格，洗洁精5KG*4桶一箱90元。在电商平台，同品牌同规格的商品有2家卖108.8元，商家表示如果进货多可以申请优惠；还有2家卖75元。在电商批发平台，同品牌同规格的商品一箱售价为75元。

“塔斯汀总部有个总仓，拿货是一手价格，分仓再去总仓拿货，又是一种价格，然后我们店里从分仓拿货，又是一种价格，所以说订货基本都挺贵的。”陈先生称。

塔斯汀招商人员告诉红星资本局，根据区域周围仓库情况，一些区域可以自采鸡蛋和蔬菜。

除采购物料成本高外，自称塔斯汀原加盟商的张先生还在视频中称，自己4年前加盟了塔斯汀，门店生意挺好，但后来塔斯汀将直营店开在其门店旁边，且并未提前告知其情况、未征求其同意。后来塔斯汀直营店生意不如张先生的加盟店，塔斯汀总部又让张先生的店停业整顿。最终，张先生将自己的加盟门店转让给了塔斯汀总部。

红星资本局3月11日致电咨询张先生情况是否属实，对方表示肯定。

红星资本局咨询塔斯汀方面是否存在直营店抢占加盟店位置、挤兑优质加盟店的问题，截至发稿时，对方暂无回应。

红星新闻记者 张露曦 俞瑶

编辑 余冬梅

（下载红星新闻，报料有奖！）

离产生美，距离见证实力。

“双店齐开”、“一城五店”、“火热筹备”、“开业大吉”……眼下一些连锁品牌开店热潮甚至超过了花钱消费的人。同时，也有人“门店关闭”、“卖楼抵债”……餐饮业实则是“冰火两重天”。

而这“冰”与“火”之间的差距到底在哪里？

2023年6月14日-16日，船井咨询TOP研修会·安徽黄山站，来自全国的60多位品牌餐饮掌门人汇聚一堂，船井咨询董事总经理郎禄媛带队的船井导师团，以“拉开差距·坚实经营”为主题，围绕市场策略、组织策略，在分享与碰撞中，共话餐饮经营的战略差距。

拉开战略差距

开店黄金策略

来到大美黄山的第一天，船井咨询石桥恒夫，开篇直切要害，为餐饮人奉送了一场“精准开拓市场，拉开战略差距”的干货讲座。

他首先分析了2023年的最新趋势，上半年报复性消费到6月份之后有所减缓。他还提出了一个严峻的问题，中国的总人口在持续减少，因此，“餐饮人必须深度思考：如何在存量市场活下去！”

如何在一个缓慢增长的市场中面对更加激烈的竞争，如何在这种竞争中取得胜利长期存活，这些将是餐饮业要长期思考的主题。

而石桥恒夫分享的内容主要聚焦在连锁品牌，对于连锁品牌的概念，多数人似乎并不十分清楚，他对此做了一个系统的阐述。

在每一个城市开一家或几家店，这种摊大饼的方式，事实上并不能称为真正的连锁企业。

石桥恒夫将连锁企业分为三个阶段：第一个阶段叫做区域性连锁，第二个阶段叫地方性连锁，第三个阶段叫全国性连锁，划分的标准取决于存活的门店数量以及占领的低层级区域数量。

“连锁企业有一个大前提，先要有加密开店的区域，然后复制下去才称得上是真正意义的连锁企业。”

盲目扩张的连锁品牌只会在表面道路上越走越平庸，石桥恒夫强调，现在和未来，连锁品牌需要在开店选址和扩张的思路上做出调整，建立战略上的差距。

他给出了连锁品牌扩张的基本战略，涵盖三大要点。

01门店模式锋利。标准化是当下餐饮业的流行趋势，品牌需要打造一个属于自己的标准门店模式，比如面积、布局、菜单设计、产品等，在此基础上，不断深耕细作，将模式的边边角角打磨得更加锋利精致，然后以最优的标准模式进行复制扩张。

02加密开店。顾名思义，找一个合适的地方，尽可能多开店，在数量上拉开差距。石桥恒夫强调，加密开店的逻辑是要根据品牌特点和品类特色来定位开店的距离的数量。

03规模优势。是需要建立在第二点加密开店的基础上，达到合理的规模优势。大量的门店，尤其是数字化时代，可以收集更多数据，预测顾客喜好，开发新菜品等，好处不言而喻。

而复制门店目前有直营和加盟两种模式，但不管是哪一种模式，都只是一种手段不是目的，最终的目的，是要取得规模优势，石桥恒夫特别提醒：优势不是数量上的，是综合的概念。

开店核心战略一

顺流而下，逆流而上

细节决定成败，终于迎来了最关键的部分，石桥恒夫分享了开店的四个方向：

市场扩大战略——1、标准店型的多门店拓展 2、向上级市场进攻

市场渗透战略——1、小商圈化×密集型战略 2、多品牌化×密集型战略

市场扩大就是将标准店型开到其他城市或商圈。即横向或纵向渗透开店，开辟新战场。

“水从高处往低处流”，石桥恒夫说道，“从高线城市往低线城市下沉，是比较容易的。”

在北上广深这样的超一线城市做得十分成熟的品牌，往234线城市拓展，是很有优势的，具备了先进城市的发展成果，拥有成熟市场的生存经验，也洞悉了顾客未来的消费趋势，因此可以很轻松地进行下沉扩张。

就像现在的连锁咖啡品牌已经在县城燃起了战火。超一线城市的咖啡市场逐渐接近天花板，上海核心区域平均100米就会出现2到3家咖啡馆，此时的连锁品牌不得不转向低线城市，那里有更广阔的市场。

瑞幸、星巴克、tims等纷纷渗透下沉，连麦当劳、肯德基等快餐品牌也加入到咖啡争夺战中，于是，这个燥热的夏天，小镇青年的第一杯咖啡，决定了他们对品牌的忠诚与热爱。

石桥恒夫依旧谨慎地指出了一些需要注意的问题。通过数据图，他详细分析了城市GDP和人口密度这两个影响因素，在开店战略中，品牌必须结合这些客观现实来判定城市的层级和商圈的匹配度。

比如，我们熟悉的烧烤烤肉赛道，东北的烧烤可谓是闻名全国，以沈阳为例，近两年烧烤烤肉市场几乎是饱和状态，一家门店对应的人口数量是4.3万，如果其他城市的烧烤品牌到沈阳开店，无异于自掘坟墓。

但如果非要逆流而上呢？下沉可能对应的是一部分大品牌，对于多数中、小连锁品牌可能需要的是从下往上拓展，这条路又是否可行呢？

水要从低处流向高处，需要费一番功夫，石桥恒夫总结出三条规律：

01品类成熟度要高。如果在沈阳的烧烤品牌做得风生水起，那么在其他城市自然不在话下，因为沈阳烧烤市场成熟度很高，能够活得异军突起，其品牌势能和实力是很强。

02在新城市找到新的空白和缝隙。一个没有竞争对手的空白区域应该是最友好的发展空间。石桥恒夫表示：“选址要特别谨慎，找那些没有强大竞争对手的地方，以农村包围城市的方式，站稳脚跟。”

03品牌定位参照表。提供一张品牌图谱，是综合了城市、商圈、客单价等因素在内的混合表，让人们可以清晰地找到自己的品牌定位参照，找到适合自己的地方去拓展。

开店核心战略二

适应小商圈，不可复制的店型

从城市扩张到市场渗透，实际上是一个宏观到微观的过程，也是更加细分化的扩张。

在市场渗透战略中，城市变成了一个大背景，而商圈成为扩张战略的方向依据。简单来说，就是在上海或者任何一个城市，品牌逐渐加密开店，不断提升门店密度。

石桥恒夫在此又一次提及了小商圈化趋势，这也是船井咨询一直坚持强调的。

他解释，商圈分不同层级这一理论基础来源于克里斯塔勒的中心地理论，船井咨询对此进行了改造，使其适用于不同商圈的选址。

基于这样的商圈现实和理论，石桥恒夫认为，连锁品牌扩张战略的方向，必须要让门店能够适应小商圈化趋势。

西贝是知名连锁品牌，在上海顶级商圈随处可见，不仅逐渐渗透进了上海的社区，甚至开了街边店。

小商圈即我们日常所理解的社区、居民区等生活圈，如一个小区的后门或者小区附近的超市隔壁，这种选址接近顾客的生活动线，拉近了与消费者之间的物理距离，更加亲民。

然而，小商圈渗透并不是简单的复制粘贴，大商圈的店型直接开到小商圈，是不可行甚至是完全不可能的。所以，石桥恒夫提出，进入小商圈，店型需要做出调整，品牌可以留下，但必须设计一个适合小商圈的店型。

那么，改变店型的关键是什么？船井咨询认为，是对于产品的调整。

“重新设计店型，主要是调整产品，必要时候甚至需要改变品牌。”石桥恒夫说道。

不同商圈，决定了菜单和产品也要不同。

大商圈要聚焦，专门店是理想选择，凸显差异化，比较容易存活。而商圈变小之后，尤其是偏僻的生活商圈，如果还是做单一的专门店，在人流量不大的情况下，很难获取高的到店率。

因此，石桥恒夫强调，小商圈的门店要走综合路线，功能要全，能够覆盖为数不多的人的所有需求，菜单上不能只有一种或少数品类，应该囊括多种品类，米面菜汤、肉蛋鱼虾、正餐小吃，应有尽有。

他举出喜茶的例子，最近喜茶在生活商圈拓展，人们发现它已经不仅仅是一个卖茶的柜台，还加入了咖啡、果汁，甚至还有面包烘焙，菜单的综合性增强。

顾客对品牌的情感是需要通过产品来链接的，专门店模式，顾客的品牌记忆是与其明星菜品绑定在一起的，比如要吃酸菜鱼，就想到太二，要吃拌饭，就会直奔米村拌饭。

但在小商圈里，想吃酸菜鱼和拌饭的人并不那么多，少量的人，不同的需求，就决定了你的菜单上不但要有酸菜鱼，还得有拌饭，不然，你的门店可能活不下去。

其实，“是开辟新战场还是做下沉，归根结底，这两个事情都得做，只是根据品牌的不同定位，这两件事情的顺序不同。”石桥恒夫说道。

“从长期主义的角度思考，我们不仅要去新城市扩张，还要在同一个城市里加密开店巩固根据地，只不过这两者的优先级会因品牌的不同定位有差异。”

结语：没有万能的方向，只有最适合的坚持

在讲座的结尾，石桥恒夫回到品牌的生命周期上来，提醒大家要了解自己的品牌处于哪个阶段，他指出，前面的四个方向并不是万能的，有优势也有缺陷，关键是要认识到自己品牌所处的位置，找到最适合的方向。

放眼全国，能够笑到最后的大品牌都是经过长期准备的，从一个门店成为旺店开始，总结规律、积累经验，接着成功复制，就是前文所说的门店模式锋利。

包括海底捞、西塔老太太、星巴克等品牌，都是有历史的，他们并不是网红发家，而是在很长一段蛰伏期里，努力练内功，练好了才走出来的。

走出来的企业和品牌，达到一定规模，便具备了规模优势，再经过降低成本、数字化转型，提升顾客体验，这个时候，品牌的力量已经很强大，组织也很庞大，更需要停下来练内功，增强组织凝聚力。

正如船井咨询的另一位导师原康雄强调的组织力，他以企业组织力为主要方向，从“人才”、“管理”等角度分析了品牌扩张如何拉开“组织”差距。

事实上，拉开差距要做的从来都不是一件事，而是很多件。只有坚持正确的战略方向，才能在成熟期持续成长，成为长期可持续的企业。