为海底捞的成功，“服务”这两个字被越来越多的餐饮从业者重视。因此为了弄清楚服务在餐饮中所扮演的角色，必须讲明白两个问题：1.服务的概念及内涵；2.好服务的定义是什么。

餐饮服务是指餐饮从业人员为顾客提供餐饮产品、顾客享用餐饮产品和使用餐饮设备等提供的辅助性支持、接触与交流等活动的总和。通常分为前厅服务和后厨服务，在这里我们只探讨前厅服务部分。我认为服务主要包括两个方面：1.服务理念；2.服务技能。

服务理念。理念是人们在对客观事物认识的基础上表现出来的一种内心的信念和追求，服务理念主要是指对服务行业的认同感，事实证明只有拥有正确的服务理念的人才有可能提供优质服务。

曾经我有一个员工，入职了三个月，总是引起客诉，刚开始认为是不小心是技能问题，但后面仍不见好转。私下找她沟通后竟然发现她认为服务别人是低人一等的，我这才恍然大悟，原来一切问题的根源出在这里。试想，一个员工如果认为服务是低人一等的，这就表明他不认同这份职业，那么你教给他再多的技能都是白费功夫。所以后来应聘员工我都会问问他们对服务员的想法。

另外一方面，因为餐饮行业从业门槛低，导致员工素质参差不齐，年龄小的16岁，大的60岁，小学、初中、高中大学学历的也都存在，这就给提供优质服务造成很大的困难，如果再不对他们的服务理念进行正确的引导，优质服务一定无从谈起。

服务技能。服务从顾客到达餐厅的那一刻就开始了，然后经过带客、选座入座、接待、点餐、上菜、用餐、买单、离店九个过程。在这期间需要满足客人以下六方面的需求：1.安全：对生命、财产安全的保障；2.功能：菜式满意口味好；3.经济：费用合理，性价比高；4.文明：友好亲切的态度；5.时间：及时、准时、省时；6.舒适：感官上的舒适。

了解了以上内容后，接下来的工作就是制定出一套标准。首先对应顾客整个用餐流程提出相应的接待标准，接下来为了解决顾客六方面的需求，要编写出相应的解决方案。例如，为了满足功能性需求，要培训员工配合客人口味点餐，以及如何解决客人反馈的菜品问题等等。目前大型餐饮在服务规范这方面已经做的足够完善，因此在这里不做过多赘述。

服务理念与服务技能基本构成了服务的两大内容，也是做好服务管理的基础掌握了基本要素后就可以进一步探讨究竟什么样的服务可以定义为“好服务”。

目前相当部分企业认为“超出顾客预期”的服务就是好服务，希望通过给予增值服务，从而打动顾客保留顾客。暂且不讨论这个说法对或不对，先来看看东西方服务的差异，因为对于好服务的研究对象应该是所有人，是无关性别、年龄、国籍的，在这个前提下得出的结论才更具价值。

西方文化倡导个人主义，讲究个体间的独立性，平等性。东方文化倡导集体主义，深受儒家文化的影响，父子、师徒、长幼、君臣等等预设了一系列的上下关系。这种差异在餐饮服务中表现得淋漓尽致。在西方的服务业，服务员与顾客间是单纯的交易关系，服务员只需提供基本的服务即可，不需要无止境的满足顾客需求。如果需要多余服务怎么办？给小费呀！

再看中国当下的情况，要求服务员提供尽善尽美的服务，顾客需要我就提供，我觉得顾客需要我也提供！一切目的就是让顾客满意。尽管我们反复强调，这是服务员的工作所在，是职业素养的体现，但正是这种观念让多少人觉得服务员是低人一等的职业，这是无可辩驳的事实。被别人这样想可能会让人觉得委屈甚至愤怒，可这样的结果不正是我们这些餐饮从业者亲手造成的么?我们会见到平时温文尔雅的人在就餐时却颐指气使，会见到他们蛮不讲理，“不好意思，是我们的问题”,这大概就是我们的解决方式了。

综上，我不能说“超值服务”是错的，但一定是个畸形产物。在本土餐饮发展初期，“偶然”让一些从业者发现了顾客们对“超预期服务”很感冒，他们立即以此作为市场突围的神兵利器，将“超预期服务”一步步深入，一步步发扬光大，雕刻出一套又一套优秀服务员模板。这些人里有海底捞的张勇、德胜洋楼的聂胜哲，胖东来的于东来，幸运的是他们都成功了，以致于“超预期服务”被奉为成功法则，至今仍熠熠生辉。但他们的成功是不是仅靠“超预期服务”我就不知道了。

事实证明，这套在中国横行天下的服务理念在西方是完全行不通的！并且我能断言，这套东西在未来也一定会被淘汰。因为随着时代的发展，物质生活水平的提高，人的教育水平思想观念也一定会变化，会有越来越多的人不需要这样让人感到负担的服务，也会有越来越少的人愿意提供这样的服务。

因此，更广义的好服务我认为是：像对待朋友般的为顾客提供服务。既不像西方的呆板功利，也没有中国的刻意讨好。但未来永远是未来，最起码当下“超预期服务”在中国是绝对有效的，到底如何选择，就看企业决策者的智慧了，让我们一起见证。

国餐饮人最爱到日本学习，学产品、学匠心、学精细化管理、学机械化生产……

发展轨迹相似、行业发展领先于中国市场。经济学家吴晓波曾说：日本餐饮有中国餐饮看得到的未来。

2020年3月樱花季，餐饮老板内参·大鱼游学带你走进日本，来一场“日本精细化管理探索之旅”。超干货的行程，带你实战学习，让你即学即用，每年省出一座金山。

餐饮老板内参 小游君/文

01 走进日本，我们最应该学习什么？

中国餐饮市场经过数年的高速发展，行业整体面临新的挑战与机遇。产品标准化、极致效率的实现、高精尖技术/设备的应用、品牌的战略发展……各种行业普遍问题亟待得到全新提升与变革。

中国餐饮人走出国门的学习首选地是日本，为什么？日本餐饮行业能看到中国餐饮的未来。

? 日本餐饮业较为先进，经过发展变革后，行业逐渐成熟，领先于中国餐饮数十年。

? 单品店火爆，一款爆品可以支撑一个品牌。

? 基层员工流失率低，经营稳定。

? 日本现代化厨房设备应用范围广，机械化生产效率高。

? 日本餐饮的“百年老店”众多，品牌生存力强。

……

与中国餐饮发展轨迹相似的日本，已经走过中国餐饮目前面临的多种问题，并做出升级、改善。中国餐饮如何实现这种种问题的突破与解决？学习、改变，快速突破。

2020年3月樱花季，大鱼游学·走进日本，带你开启“日本精细化管理探索之旅”。用一次超干货的精细化管理探秘行程，带你实战学习，让你即学即用。

02 行程亮点

1. 独家超干货行程，深度吃透餐饮精细化精髓。

2.丰田道场精益管理理论实践课+用精益管理做出“效率奇迹”的中央厨房+日本上市餐饮集团+高精尖厨房/餐饮设备展厅+日式服务标杆企业+匠心产品工业化的品牌实例+世界三大繁华中心之一……

3. 精细化管理专家卢南老师全程带队，现场讲解餐饮精细化管理要领。

4. 樱花季出行，学习/赏景两不误，赶在最好的时节去最美的地方。

5.通过理论实践、效率、管理、服务、匠心5大纬度，展开对日本餐饮精细化的深度学习。

6. 参访企业之余，每晚业态考察首选日本上市餐饮集团、百年餐饮匠心品牌。

03 行程详情

04 行程价值

丰田道场

和民中央厨房

物语集团

Akomeya

厨BO！SHIODOME

CASITA

栗田制面

银座

05 往期日本游学集锦

06 报名须知

- 参访时间 -

2020年3月29日-4月4日

- 参访人数 -

限30人

- 参访费用 -

46800元/人

- 早鸟价 -

立减5000元/人

3人以上团购价，请联系小游君

早鸟价有效期截止到1月24日

报名需预先支付定金5000元/人

费用包含：

1.公务费、专家费、专业翻译费（日中翻译）、场地费；

2.日本签证费；

3.日本全程酒店住宿费用（国内五星标准，默认2人一间）；

4.日本全程商务用餐（早中晚三餐）费用；

5.日本全程巴士接送费用；

6.司机、导游小费；

7.个人海外人身意外保险费用；

8.行程中所列可能游览的景点门票及车费；

?费用不含：

护照费、中日往返机票、单人房差、费用包含中未提及的部分及个人消费。

- 咨询 -

18610754299（小游君）

15947731873（许老师）

个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的。但管理的最低要求是一致的，这个最低要求就是十六个字：目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。

本文2478字；需7分钟阅读；阅读建议：先收藏后细读

十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。

上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。

到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。

很多人不理解像海底捞这样的企业为什么这么重视价值观。

其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。

海底捞的使命、愿景和价值观，是海底捞最大的核心竞争力。

使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是会起到至关重要的指路作用的。

比如什么钱该赚，什么不该赚，内部员工发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。

价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。

当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：

一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让从下至上的做事变成了可能。

一、目标清晰

这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。

目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的目标要非常清晰。

什么叫清晰？可执行有带动力才叫清晰。

海底捞的创始人张勇经过多次的KPI试验之后，最终决定，去掉所有硬性KPI，只考核一个柔性指标——顾客满意度。

在餐饮行业里，柔性指标起着决定性的作用。

一家餐厅到底好不好，虽然很难具体描述，但其实顾客、员工、包括去检查的人都可以感受得到。

那么，“客户满意度”这个指标怎么考核呢？张勇说，很简单，就是组织一队“神秘访客”亲自去店里体验、考核，这样出来的结果非常准确。

张勇会把所有的海底捞门店分成A、B、 C三级。

A级要表彰，B级不赏不罚，C级也不扣钱，但需要辅导，如果超过辅导期依然干不好，C级店的店长就要被淘汰。

▲海底捞分级制度

具体到每个服务员的管理时，就建议采用计件工资制度，活儿干得多的人就挣得多，表现好的人就可以让他多干活。

▲海底捞计件工资

所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。

这样就很大程度上避免了对员工的伤害，比如到最后都没法证明他的业绩做得比别人好。

其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，一定能够得到超出期望的评价或晋升?

如果回答不出来，就说明员工的目标设定得不够清晰。

目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向。这是管理者在带团队时第一件需要解决的事情。

二、职责明确

职责明确指的是责任要明确到人，要有问责制。

任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。

这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。

一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。

这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。

这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。

比如：一家餐厅在很忙的时候，顾客在等上菜，而负责这个区域的堂食服务员2名，按划分：一名服务员负责点单安排顾客就坐，一名负责传菜。

但是因为客很满，所以传菜就比较急促，那这时候就需要点单的服务员进行传菜。

但这个传菜中出了问题，得需要传菜的人负责，如果出现大量顾客入座的时候，那么负责传菜的人就需要来点单。

同理，点单出来任何问题由点单的人主要负责，（这些前提是，都先要处理好顾客当下问题，再解决内部矛盾）

所以，全方位培训员工各岗位要则，明确职责划分，相互监督，相互帮助，才是餐饮服务的良性循环。

职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。

三、赏罚分明

当明确了职责后，随之而来的就是赏罚分明，该杀的人要能杀得掉。

不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。

一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。

护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。

护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。

所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。

反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。

能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于目标清晰和职责明确来的。谁做得好，谁做得不好，一眼就清楚。

在一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事情，一切应该以结果为导向。

同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲谁是谁的人。私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。

做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。

四、超越伯乐

大家应该都听过乔布斯对于只招一流人才的论述，这个道理人人都懂。

一流的人才都来了，还有什么做不到的?

但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。

很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。

赋权，信任，团队的血液要流动起来，不能一成不变。

餐饮企业中，张勇称得上是“超越伯乐”的老板，《海底捞你学不会》一书中讲到了很多张勇提点人才的案例，如今身价30亿的海底捞总经理杨利娟就是张勇发现的千里马之一。

▲杨利娟（右一）

而且海底捞还设立了一个“嫁妆”奖，只要店长离职，就给8万元；

区域经理离职，给20万。

海底捞帮助许多农村来的打工青年给予了很多关怀，被爱和被信任，使他们建立信心，敢于尝试，实现自我。

超越伯乐实际上是指对于人才要有培养，帮助人才成长。

对于管理者来说，要善于利用管理杠杆，把自己的直接下属培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。

把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题。在此之上才能谈业务能力。

如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，创业的成功率可能会大很多。

你觉得管人最重要的是什么？

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本文来源：网络

编辑：董董