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“中餐标准化”实在是个老生常谈的问题，应不应该标准化也见仁见智。大周末的，咱们不争论那些“亘古”难题，多听几个案例，看看别人家的店都是怎么努力让口味保持稳定的。

1、黄记煌：菜量、料包等出厂前都包装好，店里就是解冻焖制

黄记煌菜品所需的每一种调味品，在工厂加工的时候就用“小包装”定好。比如焖鸡翅、牛羊肉、鸭肉，跟它的加工厂签订合同，按照黄记煌的工艺、配方、口味要求做基础的切配、改刀、加工、包装，出来的产品，按照一锅的量包装好了，到店里只需要解冻焖制就好。

黄记煌创始人黄耕表示，影响中餐做大的原因就是可复制性差，所以，黄记煌在源头上就把这些问题解决掉。

2、西贝西北菜：减少“炒”菜，蒸、煮、熬一样有特色

西贝西北菜创始人贾国龙认为，中餐标准化是个技术问题，其中最难之处在“炒”这个环节。西贝西北菜尽可能减少“炒菜”，烹调方法主要是烤、煮、蒸、烩、炖、焖、拌、烙，这些烹饪手法容易标准化。陕西的小吃以蒸、煮、熬为主，去除炒菜，丝毫不损害西北菜的特色。这恰是它较之“八大菜系”的优势所在，八大菜系的大量特色菜品，必须要借助“炒”来实现。

3、望湘园：先炒青椒还是先炒红辣椒，都有规定

中式正餐或类正餐的休闲餐饮，要做到每一道餐品的口味一致，挑战很大。望湘园创始人柳智明白这一点，“中餐本来是有谱的，只是我们的食谱上，写着盐少许酱油少许，而要标准化，首先把这些食谱精确下来。”

以望湘园名菜“农家小炒肉”为例，这道菜的食材是青椒、红辣椒、肉片，辅料是蒜，调料有酱汁、盐、味精等等。“农家小炒肉”的食谱上，清晰的写着上述每一种材料多少克；然后是操作流程：先炒青椒还是先炒红辣椒，肉片什么时候放。对于难以标准化的“火候”问题，管理层通过加强对操作人员的培训，来保证产成品尽量口味稳定。

4、呷哺呷哺：能由中央厨房解决的，全由中央厨房做

对于呷哺呷哺，直接关乎火锅口味的底料、辣椒油以及蘸料等全部由中央厨房把控。这里面又有一个例外，呷哺花生酱调料。为了保证其配送到门店时的新鲜程度，呷哺呷哺中央厨房在沈阳、上海等拥有区域配送中心的城市设立了外协工厂，以辅助加工呷哺调料，从而保证呷哺调料及时到店。除此之外，呷哺呷哺的锅底、其他调料、鸡油、辣椒油等均由位于北京总部的中央厨房生产。

5、“包包白牛肉面”：量勺、煮面器，一个都不能少

一碗牛肉小面如何通过流水化生产方式诞生？每一天，“包包白”创始人黄春巍收货后，将牛肉放进凉水里漂去血水，由墩子师傅将牛肉煮熟，开始切配。每一坨牛肉都要经过称重、分条，切配工艺也要保证每块牛肉在一两左右。

炒料师傅则同时进行炒料、烧料工作。以烧料为例，量化了每样材料的配比，比如一锅可以出1000碗的汤料，需要放15斤豆瓣、花椒、辣椒各三斤等。然后，就是长达4小时的熬制，牛肉汤料和牛肉基本味道成型。第二天，黄春巍再将原料配送至各个门店，配送产品包括牛肉、原汤以及辣椒、花椒和味精三种调料。

“最终的调味怎么操作很重要。各加盟商和直营店的人员也是经过培训的。”另外，黄春巍在每个门店都安装了煮面器，既可以一次性煮6份面，也可以分开煮面。每份面的烹煮时间为4分55秒，到时间后，自动熄火。

重庆很多“小面”馆开始引进标准化流程，在具体制作过程上，小面全都经过精确计算，用多少盐、用多少辣椒、煮多少秒都有严格要求。

作者：李根儿

来源：餐饮老板内参综合网络

编辑：内参小根君

丁明伟

山东鑫沸腾渔乡

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饮标准化的定义：

餐饮标准化通常是指餐饮连锁企业在发展过程中，对生产流程进行衡量、不断细化，直至可以实现标准化过程的一个产物。各企业对包括原料的采购，每一块原料如何处理、切成什么形状、多大尺寸，食物烹饪轨迹，添加调味料的种类和份量，以及面向前端的服务制定一整套系统的标准，为餐饮企业实现工业化生产奠定基础。

饮企业的标准化，是连锁发展的前提。产品作为核心载体，其标准化进程是企业发展的源泉与根基。而餐饮门店的标准化，则是企业完善模式，持续扩张的利刃与先驱。借鉴增长黑客的模型，随食学创立了门店流量漏斗，路过门店的人流量、路过门店目标消费客群、进店人数、购买人数和复购人数五级流量，最后形成了门店收入，减去门店的成本，就是门店利润。开店最重要的是选好目标客群提升转化率，围绕顾客需求降低顾客选择成本。

我们认为，餐饮企业门店标准化需要注意以下三纲九目：

一、选址。

连锁餐饮企业的盈利来源依靠丰富的客流量，而合理的选址既可以保证客流的丰足，又可以起到传播扩散作用。选址三大法则分别为：

1）选好商圈。不同的商圈有不同的商业功能定位，商业区、住宅区、城市综合体，均有不同的消费人群与消费习惯。好的商圈，可以自带流量、兼具品牌宣传功能，并节省装修等固定成本，大大提升单店营收与品牌影响力。这也是很多品牌不惜支付高价店租也要布局核心商圈的原因。

2）找好位置。一个好的位置需要满足人流量大、辐射范围广、目标消费者丰富且与周边门店形成联动互补的优势。因此，寻找一个好的位置，等于占领了一个商业高地。

3）算好数字。门店的选址需要具体关联其成本结构，才能把握好尺度。如该目标区域的租金、水电、人工成本、运输成本占比如何？预估客流量与销量怎样？盈亏平衡点和毛利率如何界定，都需要在选址时谨慎考虑，做到心中有数。

二、装修。

门店的装修风格与整体调性是餐饮品牌无形的品牌资产与有力的公关传播。连锁企业符号被消费者不断记忆并深化，必须把控装修细节。装修有三个核心要点：

1）门头诱人。门头有多重要？实际上，透过所有的表象去看门头，其实它解决的是餐厅线下门店的引流问题。餐厅引流是一场效率的战争，这个效率来自于顾客决策效率、选择成本。门头诱人的关键点在于：招牌要多、大、亮，并将品牌名和品类名或爆品名包括其中。如喜家德虾仁水饺、西少爷肉夹馍、阿甘锅盔等。

2）摆放宜人。商务聚餐、朋友聚会、情侣约会，对餐厅布局的需求是不一样的。一个餐厅设计之初的桌椅布局，其实在一定程度上就拒绝了一部分人进店。同样是西北菜，“西贝莜面村”便以四人小桌为主，适合约会、聚餐等多种需求和场景，而“九十九顶毡房”则以蒙古包的风格，限定了旅游聚餐的豪华需求和基本人群。

3）氛围动人。往往餐饮企业内部的氛围，是打动客户的重要因素。围绕目标场景，进行视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉全氛围表达，是一个餐饮企业全面塑造品牌与风格的关键。鹅夫人从音乐、灯光、座椅中塑造温馨与浪漫的环境，米其林的风味不言自喻。而海底捞也在智能餐厅中以超大3D屏幕塑造“沉浸式”火锅新体验，打造科技感与客户融入感，吸引了大批顾客体验消费。

三、店长。

连锁门店的关键变量在于店长。装修、选址、产品都可以实现标准化，但店长的素质却是提升单店营收的关键因素。店长管理有三个要点：

1）内部培养。采用什么样的店长管理模式是激发单店效益的关键。每扩张一家门店，就需要一位店长，若维持高速扩张的速度，就需要批量培养足够多的新店长。海底捞通过扁平化组织，为店长提供定期培训与资源支持，使得店长能够专心于门店的运营。

2）晋升通道。店员如何成为主管、主管如何成为店长？店员与店长的分利机制有何差异？这是管理门店需要思考的核心问题。打开基层店员的晋升通道并明确偏向店长的，有差异化的薪酬机制，给基层员工奋斗的动力。同时，还应以做大“蛋糕”为目的，连锁扩张，培养更多的储备店长。

3）文化管理。随着门店的扩张，员工数量的增加，渠道管控的力度被削弱，管理的难度加大。此时，门店卫生、食品安全、服务质量等问题频发。因此，需要凝聚一线员工思维，保持企业文化与使命愿景的高度一致性，从软制度方面约束员工，从而提高管理效率，并激发员工活力。

产品的标准化是内核，门店的标准化则是果肉与载体，餐饮企业欲持续连锁壮大，非重视门店的标准化运营不可。餐饮有秘诀，推荐关注随食学。

——和君食品餐饮事业部