近，热爱整活的海底捞又推出了一项新服务，那就是——帮顾客洗头！
只要花上200捞币，顾客就可以体验海底捞的洗头服务，时间为20分钟。
虽然不少人第一反应都是莫名其妙，但也有一部分人表示很感兴趣，因为这样就不怕吃完火锅头上留有一股味道了。
除了洗头服务以外，近年来，海底捞可谓是“怪招频出”。
演唱会大巴车接客、夜市摆摊、为追星人布置“团建”场所……只有消费者想不到的，就没有海底捞做不到的。
在频上热搜的同时，海底捞也交出了一份相当亮眼的成绩单：
截至2023上半年，海底捞的预计经营业务收入超188亿人民币，净利润达22亿元，净利率几乎是上市以来的最高峰。
这边海底捞股东们笑逐颜开，那边员工和消费者们却抱怨不断。
无论是门店人手大幅度减少，亦或是禁止消费者只点清水锅等规定，都让不少顾客表示：
现在的海底捞，虽然花样多，但服务真是远不如前了！
看似“不务正业”的海底捞，到底在打些什么主意？创造辉煌业绩的背后，它还有什么别的“杀手锏”？
若要问海底捞到底是如何火起来的，许多人的回答，一般都不会是“好吃”亦或是“便宜”，而是因为服务质量高。
的确，相比起它那有限的锅底和菜品，海底捞那顾客至上的品牌人设，明显更深入人心。
而这种服务意识，一开始是来源于创始人张勇的经验。
1994年，张勇夫妇和施永宏夫妇共同开了一家叫海底捞的火锅店，为了节省成本，张勇不舍得请厨师，只能一手包办炒底料、熬汤等工序。
张勇也知道自己火锅的味道一言难尽，所以全程都非常殷勤，为顾客端水倒茶、涮肉捞菜，哪怕火锅味道一般，享受到了一流服务的顾客也吃得尽兴。
打那以后，张勇便意识到了，必须提供最优质的服务，让每个顾客都有宾至如归的感觉，才能让味道一般的海底捞，在特别“卷”的火锅行业里脱颖而出。
不久后，凭借着这种极致的服务，海底捞的门店越开越多，张勇也开始进军全国。
然而，不像装修、菜单、锅底那些看得见、摸得着的物质，服务是无形的，也是最难复制的，如果在扩张后无法保证服务质量，海底捞一定很难长远地走下去。
所以张勇没有采取冒进的策略，反而谨慎地做出了两个重要决策，彻底改变了海底捞的未来。
首先，张勇坚持只做直营店，而没有采取加盟模式。
众所周知，加盟模式是门店扩张速度最快、也是来钱最快的手段之一，但食客在选择连锁品牌时，并非需要它一定得多么美味，只是因为它的质量是足够稳定可靠而已。
例如麦当劳、肯德基这样的快餐店，全国门店的味道都是一样的，即便有时候未必符合食客的口味，但在生怕“踩雷”的时候，大家可能也会走进店里。
反观采取加盟模式的品牌，就很难做到这点了，其中之一的反例，便是当年红极一时的小肥羊。
在早期缺乏资金时，小肥羊采取了加盟模式进行扩张，不到几年，全国门店高达700多家，在2008年上市后还成了国内火锅第一股。
可由于总部难以对加盟店实现有效的质量把控，导致菜品品质、员工服务、财务等问题频发，消费者体验也越来越差，最后，小肥羊只能黯然退市，早已不复当年辉煌。
而张勇坚持直营的方式，得以让海底捞在进军全国的路上没有“翻车”。
其次，张勇深知提供服务的核心在于“人”，所以一直都很舍得在员工身上花钱。
做饭店服务员这行，一般工资都不会太高，但海底捞是实行计件工资制，只要你肯干，待遇便十分丰厚。
在海底捞，普通员工的月薪最多能拿1万，高级员工的至少1万5，至于店长，月薪的下限是3万5，上限有时候都能高达30万！
另外，海底捞还会给基层员工相当高的授权，有时候员工可以为客人打折或者免单，极大地提高了员工们的工作积极性。
员工的晋升体制也相当明确，一般员工升为店长，平均所需时间不超过4年，升职加薪有盼头，员工再累也不轻易离职，流失率往往在10%以下。
甚至为了让员工的服务更专业，海底捞还专门建立了大学，引入师徒制度，让不同岗位的新员工都有一位师傅进行指导。
如果这名徒弟未来能成为店长，师傅还能获得徒弟门店3.1%的利润，光是想想都让人兴奋。
在一项项福利的刺激下，员工每天上班都像打了鸡血，愿意为每位顾客提供最体贴的服务。
而顾客花钱能买到的，也不仅仅是火锅和食物，更是一种奢华的享受，而这类注重餐厅服务的消费者，自然便愿意再次回头了。
不过光靠着热情的服务，还不足以使海底捞坐稳火锅行业的第一把交椅。
要实现连锁店的标准化与工业化，背后必须有一条完整的产业链进行支撑，而在上市前，海底捞早已在积极准备一切。
早在2005年，为了保证锅底口味的一致性，张勇在成都创立了一家名为“颐海国际”的子公司，随后便投入运营了第一条火锅底料生产线。
它为海底捞所有门店都提供了标准的底料，这样门店便不必操心管理底料库存，可以专心做好服务工作。
同时，由于它的规模效应够大，也有利于把基础调味的进货价统一压下来，进而降低了底料成本。
后来，随着海底捞的经营越来越好，颐海国际便在郑州开设了一条新的生产线，在线上或线下都售卖海底捞的底料、自热锅等产品。
这样消费者就算不能去海底捞，也能在家中尝到它的滋味了。
除了颐海国际以外，还有专门负责食材和中央厨房的，负责牛羊肉的，负责门店装修的、负责大数据和工业联网的红火台……
可以说，从接受服务到点菜，再到锅底和菜品一一端上来，这看似普通的几个步骤，都是海底捞的产业链上的其中一环，也正因如此，才让它每门店的服务与口味都能保持一致。
在当时的国内，海底捞的这一工业模式早已领先于行业内的很多餐饮品牌，也才使它真正具有了屹立不倒的核心竞争力。
海底捞在2018年正式上市以后，张勇的目标也更加远大，声称要在全国开3000家门店。
但随之而来的疫情，很快就让一众火锅品牌受到了极大冲击，更有一大批中小品牌因为难以维持，只得相继倒下。
张勇却乐观地认为，疫情最多在三个月内就能结束，海底捞更应趁着这种时候大肆扩张，等将来疫情结束，海底捞便能占据更多的市场份额。
从2020年到2021年上半年，海底捞一共新开了800余家门店，全球门店总数接近1600家。
门店数量激增的背面，却是惨不忍睹的营收数字。
2020年，海底捞的净利润只有3.09亿，而2019年时还是23.4亿。
疫情冲击着社会的方方面面，不仅商场时常关闭导致客流量骤减，许多三四线的消费者也勒紧了裤头，不敢轻易走进店里消费。
2021年时，海底捞出现了上市以后的首次亏损，数额已超过41亿元。
张勇这才意识到自己当时的盲目乐观，在一次交流会上坦诚：“我对趋势的判断错了！”
为了及时止损，海底捞决定启动“啄木鸟计划”，并于2021年年底逐步关停约300家门店，其中有200多家门店永久闭店，余下的则进入停业休整。
此公告一出，海底捞的股价随即暴跌近80%，市值蒸发3500亿。
众所周知，门店开了又关，所造成的支出相当巨大。
但这就像“啄木鸟计划”这个名字一样，如果不让啄木鸟把树干上的蛀虫及时清理掉，迟早会危及海底捞这颗大树的整体生命力。
而海底捞的自救之路，这才刚刚开始。
海底捞的思路，主要是四个字：降本增效。
在火锅同行中，海底捞的人工成本远高于其他竞争对手，一个门店最多时可以有高达150名员工。
但在公司亏损状态下，海底捞也只能减少每家门店的员工数，所以在2022年时，每家店就只剩下60-80人了，降幅达到40%。
同年的下半年，海底捞还引入了灵活用工模式，利用动态配置门店人手。
例如，以前的大堂经理等岗位可能只需要负责管理，但在翻台率高时，管理层也同样需要当服务员。
同时，海底捞还雇佣了大量的兼职员工，数量比2021年时翻了一番。
员工们的薪资也有了调整，以前是“高底薪+分红”模式，如今则变成了“低底薪+高分红”。
不仅如此，海底捞还推出了COO巡店制度，每个月都有专人来门店进行检查，考察翻台率、员工流失率、拉新复购率等等指标，以加强门店监督。
在一系列的措施实行以后，海底捞在2022年年末成功挽回了业绩，净利润不再出现亏损。
除了人员方面进行了调整，海底捞也在不断加快产品上新的频率。
2021年时，海底捞一年上新2次，但从2022年起，便改为了一年3次，每款新品持续售卖一个月。
对于连锁餐饮来说，保证标准化并非易事，多亏海底捞拥有相对成熟的产业链优势，才能快速地实现新菜品的复制和扩张。
每次新品推出时，都能吸引到一部分消费者，翻台率有了很大的提升。
并且，海底捞将产品上下架的权利下放给了各地门店，店长可以根据当地的需求，对产品进行个性化调整。
另一方面，海底捞在营销方面也从不甘居人后。
网友们经常能在抖音、小红书等平台看到海底捞的花式整活视频，什么生日会、夜市摆摊、演唱会大巴车拉客等等，花样百出。
当一股风潮在网络上形成以后，跟风打卡的年轻人自然会越来越多。
海底捞也明显有意识地将年轻人定为重要的客户群体，还特意在10点开展夜宵时段，把低客流量的时间也充分利用起来。
随着时间来到了2023年，防疫政策开放以后，海底捞门店的客流量也大大增加，这无疑也为它打了一剂最有力的强心剂。
如今，海底捞已实现了扭亏为盈，光是2023上半年的净利润便已达到了22亿，尽管翻台率还未完全恢复到疫情前的水平，但也足够让一众同行眼红了。
虽然海底捞看似获得了全方面的胜利，却仍有一部分的抱怨声音，分别来自于部分消费者和员工。
在2017年时，海底捞推出过自带菜服务，还允许顾客只点清水锅，当年可谓是获得了一众好评。
但现在的海底捞，不仅谢绝顾客自带食物，也不允许只点清水锅了，部分门店甚至取消了美甲服务，而为顾客提供的小吃、果盘也同样变少了。
“17元吃海底捞”已成为历史，当海底捞不再“溺爱”消费者了，便有相当一部分人表示不满。
另一方面，对于员工而言，门店人手紧张、收入缩水等因素，也使得他们工作的热情大为下降，有些时候难免服务得不周到，最后又会引起消费者的不满。
现在在网络上，已有不少消费者觉得海底捞服务水平远不如前了，若是海底捞对这些评价不管不顾，那么总有一天，辛苦打造的品牌人设也会彻底崩塌。
如果是失去了基本的服务优势的海底捞，又该拿什么和人家比呢？
因此，如何能在降低成本和保证服务质量之间作出完美平衡，海底捞仍然需要多加考虑。
在众多投资人眼里，火锅向来是一门好生意，也是餐饮行业中的“顶流”。
再加上低门槛、低集中度、低毛利等原因，火锅行业不仅很“卷”，且无论哪一家品牌，都无法实现垄断。
即便是海底捞最为优势的服务水平，也同样是其他火锅品牌能够轻易复制的。
从2021年每股股价85.78港元，到如今每股股价20港元，海底捞这两年市值蒸发了几千亿。
想要在这个竞争激烈的行业里存活下来，作为龙头企业的海底捞也无法高枕无忧。
它只能不断地推陈出新，不断整新的花样，才能抓住更多消费者的心，也才能保证自己不会在巨大浪潮中被竞争对手狠狠拍死在岸上。
这个市场，没有永远的赢家。
-END-
资料来源：
中国基金报 《突然关店300家！海底捞要募资20亿自救！股价暴跌近80%，3500亿灰飞烟灭》
36氪 《海底捞歇口气》
华尔街见闻 《海底捞的千层套路》
创意社 《17元“毁了”海底捞》
南风窗 《吃火锅还给洗头，海底捞躺赢》
表外表里 《海底捞，变了》
作者：莫葱葱
责编：柳叶叨叨
知道同行们有没有受影响，自从疫情开始到现在已经过了4个月了，在咱伟大的领导人领导下，广东部分地区也迎来了解封的季节，但生意却是大不如前了，本来店里有两个师傅，两个小弟，三个服务员，现在已经缩减到了一个师傅，一个小弟，一个服务员。
我们是小店，从开年到现在光店租，员工的住宿交了费用就已经有将近6万左右，疫情期间员工在家里等到了三月份才开始通知复工，期间每人每月补贴1500，虽然补贴不多但也是一点心意，但这一个月的压力是日渐增大，经济下滑了，疫情还没完全恢复，很多人都没出来吃饭，所以生意越来越差，甚至有时候一天做不大两桌，后面开业了半个月没办法才裁掉了一个师傅一个小弟，两个服务员。我知道我说到这里很多人都会骂我这个做法不对，但我也需要生活，我也有压力，店租房租一分没减，虽说国家号召了要减可是房东不同意减，一分都不行，那我也没办法，所以扛着压力我只能这么做了。
希望疫情早日结束还世界一个太平。
再次也向那些白衣天使的逆行者的白衣天使们致敬
<>饮业竞争激烈，餐饮人想要杀出重围要懂得巧借力、精借势，一味地拼斗并不见得就是好事，合作生财有时也是一个赚钱的门道。
本文将介绍同行间的三种维度的合作：产品维度、经营模式维度和营销维度。
英国政治家兼作家本杰明·迪斯雷利说：“没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。 ”
在商场中，利益的力量究竟有多大？据说百年恩怨都能化解。这个段子还得从饮料界两大巨头公司可口可乐与百事可乐说起。
要说可口可乐与百事可乐这俩品牌从来都是“王不见王”的存在。百事可乐曾长期活在可口可乐的压迫中，还曾试图上门收购可口可乐，双方打过价格战玩过营销战，外界也看得是乐此不疲，然而双方却在2015年做了一件令人颇为惊讶的事。
美国一家旨在帮助退伍军人获得专家级就业指导的非营利组织ACP（美国企业伙伴），2015年为退伍军人招聘项目策划了一起宣传活动，有趣的是这则广告的主角竟然是可口可乐CEO穆塔·肯特和百事可乐CEO英德拉·努伊，广告的最后，两人还以隔空干杯的形式庆贺。
这则广告发出后，很多人都觉得难以置信，百事可乐与可口可乐牵手的话题一度攀升至微博热搜榜，不少网友在同一时间段内晒出自己畅饮百事可乐与可口可乐的恶搞图片或视频。
可见，在利益至上的商场中，再深的恩怨都不过是浮云。而如今，这种同业合作在餐饮行业也有不少案例存在，“互补”“共赢”正逐渐成为餐饮商家发展的关键词 。
1 产品维度的合作
产品维度的合作是基于消费者的多样需求与餐厅间的优势互补，这背后的因素也是目前消费者与餐厅的矛盾所在。
众所周知，近几年的餐饮市场以专注一个品类、打造精而美的餐厅为成功信条，这在餐厅经营层面来说并没有什么问题。
不过，餐厅面临的新消费群体，喜好多变、乐于尝鲜，需求多样化，加之如今餐饮市场同质化严重，消费者成为别人的精准客户也不是不可能。餐企要想真正巩固客源，最好的解决办法就是在产品上做出新意，展现自己的独特之处。
所以在既不偏离原本产品定位，又能让消费者乐于尝试的基础上，跨品牌的产品维度合作就很适用。
榴莲披萨的创造者乐凯撒今年便联合眉州东坡完成了一次中西方饮食的跨界创意，将地道的川辣与披萨做了融合，推出宫保鸡丁披萨和宫保鸡丁意面，让西餐更符合中国人的口味，同时也给消费者带去了披萨的全新体验。且该产品推出不久，就获得好评不断，成功晋升为乐凯撒的又一款招牌菜。
2 经营模式维度的合作
经营模式的跨品牌合作更多的是，能够在一定程度上满足餐企在试水转型、扩充业务矩阵方面的需求，同时也可以让两个品牌共享资源，优势互补。
比如老字号金百万在年初宣布与来相会餐饮集团（以下简称“来相会”）达成战略合作，成立双品牌餐饮门店——金百万烤鸭来相会饺子宴（双井店）。
双方的合作某种程度上来说属于各取所需。一方面，与来相会的合作能加强金百万在饺子品类上的丰富程度；另一方面，试水线下双品牌战略，也为金百万业务变阵增加了一步棋，分摊了风险。
从来相会角度来说，借助金百万的招牌有利于其打响在北京市场的知名度，而这也是来相会最为需要的。
由此可见跨品牌经营模式合作背后的利好所在。但需要注意的是，双品牌合作也意味着是两个不同的模式、团队、平台在进行磨合，存在一定的难度和风险 。品牌方对门店的运营、供应链、服务、出品等方面都需要更精细的把控。
正如中国食品产业分析师朱丹蓬所说：“双品牌联营在管理、服务、产品等方面的要求更高于单品牌运营，也就是说，当双品牌联营不能做到‘1+1大于或等于2’的时候，这种模式一定是失败的。 ”
3 营销维度的合作
创意、有趣的营销方式往往是引流利器，很多餐饮企业为了做到这两点，常习惯于从外界找灵感，借势操作，但殊不知其实同行间的联动营销更容易制造话题。
去年愚人节，大众的舆论焦点都在成都两大火锅巨头大龙燚和小龙坎身上。起因是双方在微博喊话“决定在一起”，并互相@对方官微，发布“婚讯”海报。同时，联合多家媒体平台做宣传，号召消费者留言祝福，双方还以自己的方便火锅产品作为喜糖发放给前50位留言的消费者。
这样的营销活动一经推出就引起了大众的争相围观，营销活动取得了不错的反响，不仅扩大了影响力还成功地推广了产品。
成功背后的逻辑主要在于，大龙燚与小龙坎打破了一种“同行是冤家”的消费认知，这种越是觉得不可能最后却越能实现的反差往往最能直击消费者内心 ，其中所创造的趣味性远远超过一个娱乐话题借势营销的效用，可谓是营销的上乘法则。
类似的还有禄鼎记与高端酒店品牌W酒店的营销活动合作。双方曾举办一场名为“麻辣艳遇”的招牌菜互换活动。在规定的日期内，消费者可以在禄鼎记吃到W酒店的招牌菜，而在W酒店，消费者也可以吃到禄鼎记的招牌菜。
很多同行都感叹这是听过的最有意思的活动，这之中的趣味在于，就好像你在麦当劳喝到星巴克的咖啡一样，而这可能刚好是你一直所期待的，你能想象那是一种怎样的感觉吗？
总结
餐饮行业融合性很高，餐饮企业更是要海纳百川。所谓“同行是冤家”“王不见王”并不是绝对的，共享、共赢才是这个时代的关键词。
另外，虽说近两年业内盛行跨界合作风，但对很多缺乏外部资源的餐企来说仍然是一座高墙。于是，在同行间找寻机遇，对很多餐饮人来说不失为一种发展方式。
