在餐饮行业发展速度快，深受市场欢迎，越来越多的人入局餐饮行业，创业开店、做生意，但是他们却不知道怎么做。其实开餐饮店把握住这几个关键就行了！

品牌意识

在瞬息万变的网络时代，餐饮店想挣钱，想有回头客，只能通过品牌与口碑，增强辨识度。

比如想到火锅，我们第一个想到的品牌就是海底捞；汉堡薯条首选就是肯德基麦当劳等。所以说，品牌的口碑与辨识度在品牌的发展中至关重要。

做餐饮生意一定要有品牌意识，因为成熟的餐饮品牌在市场上经过一段时间的沉淀，已经有了一定的认知度，有成熟的运营模式，产品口味也是受到了市场认可的。

其次，邀请明星代言品牌可以为品牌赋能，极大地提升品牌知名度，帮助门店降低获客成本，吸引顾客到店品尝。

创业者选择成熟的品牌，在创业初期就无须做品牌宣传，可以节省一大笔开支。

市场意识

机会是留给有准备的人的，作为餐饮人，你要时刻保持与时俱进的心态，与消费市场同步，与消费者需求同步，及时更新产品，调整营销方案，提升服务，时刻给顾客带来不一样的就餐体验。

因为，在竞争如此激烈的市场，只有学会审时度势，保持前瞻性，才能在瞬息万变的餐饮市场处于不败地位。

创新意识

一个商圈中有好几家同品类的餐饮店是很常见的事情，有的生意好、有的生意差。为了让我们的店铺生意不变差，我们需要研究竞争对手的运营模式、营销活动、产品等。

经营看的就是创新，卖的是噱头，如果你的竞争对手都在做创新、产品升级，那么，你就不能停滞不前，这样你的客流只会被其他商家抢走。

产品过硬

产品是餐饮店的核心竞争力，只有好的产品才能吸引更多的顾客，菜品注重品质和口碑，做到有自己的特色，及时更新产品口味。只要口味好，就会有回头客，生意就不会变差。

因此，创业者在选择产品时一定要选择有特色、有一定辨识度的品牌。

真诚服务

要想让顾客对门店有一个好的印象，除了产品之外，我们还需要精细化服务。根据年龄、消费能力等对顾客进行分类，从而制定不同的活动方案和服务细则。

服务要注意细节上的把控，用一颗真诚的心去对待顾客，把客人当成朋友、不刻意、不复杂。用实际行动服务好顾客，这样他们开心了，下次再来店里消费，才会有机会发展为忠实客户。

启运公司成立于2016年3月，是一家涉足餐饮行业深耕细作5年的企业。拥有15年餐饮经验的资深研发老师、专业的店面运营管理及营销团队、成熟的产品供应链体系、完善的全国物流配送领域，为公司旗下每个餐饮品牌的发展保驾护航。公司旗下拥有多个餐饮品牌，“晓魏浇头麻辣烫”、“黄记品一味醉仙鸭”、“吉先生泡泡鸡”、“钱小椒”等。自推出以来，备受新媒体、自媒体平台网红打卡及关注，深得广大消费者的喜爱。晓魏浇头麻辣烫更是在短短1年多的时间里，从1个店发展到100+连锁门店。

乎每个餐饮老板都有“千家店”乃至“万家店”的宏大理想，因为他们心中都有一个餐饮帝国梦。

依稀记得两年前和成都餐饮圈的朋友交流时，其中一位老板说过这样一句话：“如果旗下只有两三百家门店，自己都不好意思说出口。”因为那时恰逢以“小龙坎”和“小（月君）肝”为代表的成都餐饮连锁品牌，正掀起川味火锅品类加盟的狂潮。

据美团点评&餐饮老板内参发布的《中国餐饮大数据2020》显示，餐饮连锁门店正在以3 倍于整体餐饮的增长率扩张。一批已经拥有成熟商业模型和良好品牌力的餐饮品牌，正以加盟模式更快速地整合社会资源，实现品牌扩张、连锁加速。

华莱士门店数量过10000 家，正新鸡排门店数量20000 +家，二者各自在门店数量上远远超越肯德基和麦当劳在中国门店数量的总和。

新进餐饮如何实现门店数量从0 到1，从1 到100、1000甚至10000 的快速突破呢？本篇主要围绕华莱士和正新鸡排两个餐饮品牌案例，从品牌、运营、供应链三个核心维度展开剖析。

01

华莱士门店数量超

肯德基&麦当劳店铺总和3倍

虽然华莱士没有明确对外公布店铺具体数量，官网也只是宣称门店数量突破10000家，但截止至2020年6月，在网上能够查到的门店数量总和为14344家。其中单个城市门店数量超300家的就有6个，分别是广州市(465家)、深圳市(360家)、苏州市(303 家)、东莞市(393 家)、重庆市(353家)，以及福州市(313家)。这6个城市的门店总和就达到了2187家。另据投资界人士透露，截止今年10月，华莱士的门店总数大约在16000 家， 如果这个数据属实的话，华莱士还在保持每月400家门店的高速增长。

相信大家在简单了解了华莱士的门店数据后，无论是既有店铺数量还是仍然能保持的高速扩张速度，都让人叹为观止，觉得这是开启了“开挂人生”。为了把华莱士这个案例剖析清楚，我们先以华莱士的发展历程作为背景来阐述其发展过程中的重要三级跳，或者叫三个重要转折阶段。

华莱士从0到1的热身

严格意义上讲，这个阶段还算不上跳跃，因为这是华莱士品牌创立及单店模型的测试调整阶段。这个阶段相当于偌大的池塘里多了一只小蝌蚪，至于这只小蝌蚪未来会变成体肥个大便于人工饲养且具备超强繁殖能力的牛蛙，还是身材瘦小、对养殖环境要求极高且死亡率也极高的本地蛙，在那时谁也不得而知。今天的事实证明，华莱士是一只健硕的牛蛙，还因价格便宜而广受消费者喜爱。

华莱士创始人是华氏兄弟，第一家店创建于2001 年。或许他们当初压根没想到，今天餐饮会成他们的主业，因为当时兄弟俩的主业是经营皮鞋店。他们租了一个上下两层的商铺，一楼卖皮鞋，二楼空在那里，用不上，但也转租不出去。偶然和朋友聊天，朋友告诉他们肯德基和麦当劳做炸鸡和汉堡生意很不错。于是兄弟俩就把二楼改成了炸鸡店。谁也没想到，20年后它居然成了国内炸鸡快餐的巨头。

几乎所有餐饮创业者开店前都是雄心万丈，然而市场的残酷像无情的耳光在毫无征兆时拍在脸上。起初华氏兄弟的店生意还不错，当对面开了一家德克士后，梦想就被毒辣的阳光烤炙得如同耷拉着脑袋的玉米苗。或许是基于温州人经商的顽强拼搏能力，华氏兄弟面对德克士这样的“正规军”，他们做出了一个决定，没想到这个决定反而成了日后生意做大的转折点。他们采用了低价促销模式，选择正面迎战德克士，开启了反守为攻的主动战役。不管是哪个年代，价格永远是把“屠龙刀”。大批顾客在华氏兄弟低价策略的吆喝下，纷纷开始对其“投怀送抱”。令他们没想到的是，这种低价的价格战，让销售业绩节节攀升，甚至超过以往最高销售额，创了历史新高。

华莱士在和德克士的这次战役中获得了出乎意料的胜利，这引起了华氏兄弟的深刻思考。肯德基自1987年进入中国后，开启了高速发展之路。而麦当劳、德克士随后也进入中国，生意一直都不错。这证明当时中国消费者对炸鸡和汉堡类西式快餐的接受度很高，另外，他们三者的价格都处于相对的高端，而这次针对德克士的价格促销证明，低价更容易被中国老百姓接受。正是华氏兄弟的冷静思考，为华莱士日后的发展找到了其所需的单店模型。在接下来的3年时间里，华莱士逐步导入运营管理系统、筹备配送中心，为走出福州奠定基础。

华莱士从0到1的过程，也是众多餐饮创业者都必须经历的过程。只是很多人没能完成像华莱士一样从0到1的完美蜕变中途就夭折了，因为不是每个餐饮创业者都具备像华氏兄弟这样的商业思维。就算有些创业者熬过这个过程，但也很少静下心去分析“死里逃生”的原因，要不就停留在劫后余生的窃喜里，或是分析后发现自己是无法复制的个案。

华莱士从1到100的跨栏跳

2004年7月，华莱士收购福州爱德莱古街餐厅，标志着其向外区市场扩张的号角吹响。号角一旦吹响，犹如成吉思汗率领下的铁骑，开启了南下进攻、逐鹿中原的步伐。

2005 年5 月，华莱士向福建泉州、厦门进军，开始建立外区市场；同年8月，华莱士向省外市场拓展，并逐步向全国发展；同年12月，华莱士对外宣称加盟店突破100家。仅1年的时间就完成了一个跨越式的发展，这背后又有哪些不为人知的秘密呢？

这个秘密就是华莱士在从0到1过程中，发现了低价是实现快速增长的有效武器。这种做法在战略上可以归纳为“战略钟模型”。

战略钟模型（SCM） 是由克利夫?鲍曼（Cliff Bowman） 提出，它是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。这种模型一共有6种战略，分别是：低价低附加值战略、低价战略、混合战略、差别化战略、集中差别化战略、高价撇脂战略，在此不做详细阐述。

华莱士当初采取的就是第一种低价低附加值战略——将价格定在肯德基价格的一半，甚至更低，另外将为儿童提供的“游乐园”砍掉，降低附加值。基于这个战略模型，降低经营面积，提升坪效。同时绕开肯德基的一线商圈选址策略，将店面下沉到社区商圈或三线及以下城市，不仅巧妙地避开了与肯德基短兵相接，而且有效降低了店面租金成本。还通过削减SKU达到提升人效的目的，以及降低管理难度和幅度。这一系列的组合拳打出后， 华莱士开始进入人们的视野。只不过当时的华莱士并没被餐饮竞争对手，乃至消费者看好，所以给予其“平价汉堡”“山寨肯德基”等略带贬义的品牌评价。

别人怎么看不重要，华氏兄弟似乎已经知道，胜利的曙光在向他们招手。在2006年8月，华莱士加盟品牌中心成立，标志着华莱士步入品牌化经营， 每天招商电话应接不暇， 到2006年12月底，其加盟店突破200家。

当时的华莱士能以每年100家店的速度快速扩张，还有一个客观原因，那就是在2010年前，加盟这种商业形式在中国备受追捧。2002年到2005年期间，我曾担任重庆一家火锅连锁企业的市场部负责人。那时候我所在部门其中一项职能就是品牌的招商推广，当时我们也是以一年100余家的扩张速度发展，速度高出同行平均值2倍左右。华莱士也是搭上了那期间高速发展的班车，同样也处于高于行业平均值状态。当初我所在的企业和华莱士能有高于同行2倍的连锁加盟扩张速度，不是因为招商人员的业务能力有多强，而是项目自身设计的差异性。

恰巧我当初所在的项目和华莱士有几个地方惊人地相似。当时我所在的品牌属于重庆火锅中细分出来的鱼头火锅。同期在成都有一个全国很有名的火锅品牌叫“谭鱼头”，当时其店面要求不低于1500平方米，鱼头每斤售价为48 元，主要在一二线城市发展。针对谭鱼头的这一发展策略，我们提出了如下应对策略：首先，店面控制在500平方米左右，其次，鱼头的定价为每斤16.8元，再将加盟客户锁定在地级市及县级这两个主要行政级别。今天发现，这一策略与华莱士针对肯德基的策略居然有异曲同工之处。

值得一提的是，当下很多餐饮企业都在对竞争对手实施降维打击，但是很少有餐饮老板将这个战术的促销手段升华到战略层次去思考，并匹配相关资源去实施。根源在于创始人或其营销公司是否具备战略发展眼光和商业洞察能力。

同样，我们今天剖析某一品牌成功的案例，是否照搬照学就一定有用呢？答案当然是否定的。因为今天写成功案例的营销学说，往往为了夸大成功的一面，有意无意地掩盖了成功品牌在创立之初不堪回首的心酸历程。因为如果时间、空间这些因素发生了改变，同样的成功路径已不复存在。商战如同真实的战场，一旦作战对象、时间、地点发生变化，就必须因时、因地制定新的战略和战术。

华莱士从100 到1000、10000 的撑杆跳

提出了一个新的战略目标——实现10000家门店的宏伟目标。如果继续依托直营扩张，这个目标显然实现不了，于是华莱士选择开放加盟，借助加盟商的资金和资源，实现目标的快速实现。

由于之前没涉足过加盟，所以只看到加盟浅层次的美好。事实是加盟启动后，一系列的问题显现出来——不懂管理的加盟店，导致经营亏损，最终闭店，而赚钱的加盟店，发现炸鸡、汉堡这块蛋糕的巨大利益后，选择脱离体系，自立门户。

在华氏兄弟分精力解决加盟发展和加盟体系管控的时候，内院又失火了。因为很多好不容易培养出来的直营门店店长看着华莱士高速发展的势头，觉得老板似乎是“日进斗金”，于是纷纷都想辞职创业。

这些都是摆在华莱士面前的大问题，急需解决。如果说前面从0到1，创始人依靠敏锐的嗅觉发现了西式快餐在中国的机会，而从1到100印证了华莱士针对肯德基的差异化策略的可行性，那么如今摆在华莱士面前的，就是如何解决加盟失控和内院失火。把这两个问题解决了，就会实现下一步更大的发展。

于是我们见证了华莱士从2007年到2010 年，3 年时间店铺总数量突破1000 家，相当于每年近300 家店的高速发展。和之前自己的发展速度及同期的同行相比较，这个速度无异于是撑杆跳。是什么让华莱士得以迅速解决上述两个问题的呢？

既然大家都想挣更多钱，人人都有当老板的梦想，那么就用利益和体系去解决这个问题。华莱士导入了合伙人制度，对内将门店管理者、公司管理者、关联供应商等，只要是所在岗位对门店有价值贡献的人，都通过入股的方式进行串联，实现人人都能当老板，人人都能实现利润分配。这个机制就是区域单店可以拿出30%的股权给予不同岗位的配股，比如店长可以持有8%左右的股权，区域督导可以持有单店0.5%的股权。在这套体系凑效后，华莱士对外资源也开放单店股权，用以吸纳具有社会资源且价值观相同的企业外的人加入股权体系。

这些外部股权人加入后，为华莱士带来了更多的社会资源，而且一人可以加入多店的股权，正是基于“钱散人聚”的道理，在一部分人获得实质的利益后，越来越多的人加入华莱士。

正是通过这套内外合伙人机制，把相关利益串联到一起，让华莱士能和几万人一起合伙做生意，实现从100到1000的撑杆跳，乃至为实现1000到10000保驾护航。

*原文刊登于《四川烹饪》20年11月刊，未完待续......

作者简介

杨洪

实战派餐饮营销人，餐营通一站式营销平台创始人，

重庆睿德企业管理咨询公司总经理

新书首发

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餐饮界专业品牌新媒

多餐饮小白入行时，总幻想寻求一些奇方妙术，能帮他绕开所有的弯路，带他取得成功，对于这些朋友，我很遗憾地告诉你们，餐饮没有这种术。

因为做餐饮本来就是个很苦逼的事情，一个新餐饮人，在不犯任何餐饮大忌的前提下，一年挣个十万、二十万，就已经超过全国90%的商家了，这显然离“成功”二字还很遥远。

但帮餐饮小白少踩坑的捷径确实有两条，我今天给你们分享出来，希望大家能受用，一条是邪路：抄作业，另一条是正路：向取得了结果的人请教。

01

先说邪路，就是直接去抄、去复制别人的店，大家可别觉得我说的“邪路”是贬义词，它的效果其实比我后面说的正路还好。

很多人上学时候，写作业就抄答案、考试就抄同学的，反而一创业了，觉得自己要做个和别人不一样的事才牛逼，这不是脑袋有坑吗？

餐饮行业一直有个现象，就是餐饮小白喜欢标新立异，而餐饮老炮专挑烂大街的产品做。

这里面的逻辑并非是餐饮老炮比餐饮小白傻，而是那些餐饮老炮，在踩过瞎创新的粑粑后，才发现抄作业真tm香。

做餐饮“抄”这个字真的一点不可耻。比如你们都接触过的公司，美团，它团购抄的大众、糯米，它外卖抄的饿了么，这影响到它成为本地生活服务领域的老大吗？

再给你们举个行业内的例子，我觉得更能触动餐饮小白们：

这个品牌估计很多人在外卖平台上刷到过，它今年火过一阵，但你们知道吗，它并非是原创，它完全是复制出来的！

一位某约堡的负责人，在跳槽到一家芝士牛肉卷品牌后，干了个把月把其技术学走，并自己成立了一个新公司，做一模一样的事，之后再利用他在某约堡积累的加盟商资源迅速扩张，把原品牌直接干趴下了。

这就是该品牌起家的全过程（虽然上述内容全部有据可查，但本人对上述内容概不负责~）。

所以成败面前，谁抄谁，真的没那么重要。

不过我也给大家提个醒，抄不丢人，抄串行就丢人了，咱们老板抄作业，甭管是抄产品、抄运营、还是抄营销，一定要找到跟自己匹配的商家，直接全抄过来，而不要抄一半留一半。

如果你真抄串行了，那你就等段时间再换一家接着抄…对于新餐饮人来讲，这可比自己分析自家问题出在哪简单多了。

02

说完了邪路，再说正路，正路是多去请教那些取得结果的人。

正路自然比邪路难走，不止餐饮，所有的行业都是如此。那些牛逼的老餐饮人，当你无法给他们带来价值时，他们几乎不可能把自己最核心的知识分享给你。

包括我自己，我之所以愿意给大家分享一些餐饮干货，不是说我想做慈善什么的，而是我想找到一些认可我的人，发展成为我联盟社群的成员，后期再围绕着我的社群做服务。

即便这样，我确实也不可能在文章里就把我的赚钱方法“倒出来”。

那别人无利可图时，他更不会给一个餐饮小白讲太多了；大家靠送礼、还是拜师啥的，去打动别人，只能凭自己的本事。

正路虽然不好走，但正路有一点特别好，就是你和比你牛逼的人深入交流时，你得到的经验往往是最真实的；你去偷摸抄别人，则会经常抄到一些别人想淘汰的玩意儿。

03

两条餐饮小白避坑的捷径给大家介绍了，不代表我就支持一些人“傻瓜式”创业。

恰恰相反，我觉得所有餐饮人，都要培养自己不断思考的能力，做餐饮短期可以靠别人，想做长久，那一定是要靠自己的。

同样是每天做着重复的事，有的餐饮人可以总结问题、调整问题，一步步提升自己门店的坪效、人效，甚至制定出SOP标准化来，为复制店面做准备；有的餐饮人则是每天除了算账啥都不会。

那半年后、一年后，两个人取得的成就怎么可能会一样？