容院在进行美容师培训时，常常感到手足无措，不知从何入手。如果你也有同样困惑，那么你来对地方了！以下是美容院美容师培训的八大关键流程：#培训#
< class="pgc-img">第一步：明确培训需求
任何一项培训工作都应该始于明确的培训需求。制定培训计划也必须建立在这些需求的基础上。培训需求源于两个主要方面：一方面是为了满足美容院对美容师工作能力提升的要求，另一方面是美容师自身为提高工作能力而提出的培训需求。每一位美容师都渴望成为杰出的专业人员，但有时候他们犯错并不是故意的，而是因为他们不了解正确的做法和标准。
作为店面管理者，你需要具备战略眼光，对人才的储备和培养要有长远规划。你应该及时发现并明确培训需求。为此，你可以填写“培训需求调查表”和“美容师培训需求调查表”。
第二步：制定培训计划#计划#
根据明确的培训需求，制定具体的培训计划。这个计划需要有针对性和实际效果，明确培训的目标、时间、方式，并充分利用培训资源，包括培训师、教材、培训费用等。在制定培训计划后，填写“培训计划表”。
< class="pgc-img">第三步：准备培训
一旦制定了培训计划，就需要进行充分的培训前准备工作。作为培训负责人，你需要在培训前申请所需的费用、教材、资料、培训设备和培训讲师等。
第四步：实施培训#美容师#
进行培训时，提前通知受训美容师有关培训内容、时间、地点、课堂纪律和培训讲师等信息。对待培训的出席和考勤应当严格，要求学员填写“培训签到表”。
第五步：培训评估
每次培训后，及时进行评估。在培训结束时，为每位学员发放“培训评估表”，评估的对象包括培训师的表达能力、培训教材是否实际、培训时间安排是否合理等。
< class="pgc-img">第六步：培训后的追踪与考核
培训并不是最终目的，不要仅仅为了培训而培训。培训的目的是希望美容师通过培训提高工作表现，提高绩效，从而增强美容院的核心竞争力。因此，培训后的追踪和考核至关重要。每次培训后都应定期跟踪和考核受训美容师。
第七步：培训总结报告#美容院#
每次培训结束后，需要进行总结，收集不同角度的总结报告，包括美容师、讲师、主管和店长的总结。完整的培训档案应提交给公司的培训部门。同时，需要进行培训费用的结算，包括讲师的培训费、学员使用的教材费等。具体内容填写在“培训总结报告表”和“培训费用结算表”中。
< class="pgc-img">第八步：美容师培训记录#美业#
美容师培训记录非常重要。作为培训管理人员，你需要清楚地了解每位美容师通过培训在工作中的变化程度，包括参加的培训次数、培训总时长、培训方向以及每次培训的考核成绩等。因此，你需要建立每位美容师的培训档案表，具体内容填写在“美容师培训档案表”中。
这八个步骤将有助于美容院建立高效的美容师培训流程，提高美容师的综合素质，为美容院的长期发展打下坚实的基础。
业没有绩效管理不行，推行了绩效，也问题多多：
推行绩效，部门经理不支持怎么办？
企业效益不好，外部环境变化剧烈，是推行绩效管理的时机吗？
员工互相争夺资源，抢客户怎么办？
绩效排名，有人搞轮流坐庄怎么办？
营销人员觉得自己的目标完成难度大，职能部门员工目标难度小，怎么办？
年初分解指标，大家互相推脱，怎么办？
有些指标大家都不接受，怎么办？
如何有效的组织指标的分解？
如何合理的制定目标值？
如果你被这些问题困扰，您就需要参加这个课程了。
本课程围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所遇到的三大难点：思想问题、绩效制度、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点的解决方案。同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。
课程收益
掌握建立绩效制度、绩效合约的工具、方法、与注意问题；
课程时间
7月12-13日北京
8月15-16日上海、8月22-23日厦门
9月13-14日广州、10月25-26日北京
11月14-15日上海、12月13-14日深圳
课程对象
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
课程大纲
第一部分 推行绩效需要解决的三大问题
作为绩效管理的推行者，推行之前，就需要需要考虑好三大问题，三个问题解决好了，推行起来事半功倍。
一、经理人的思想问题
1.绩效就是人力资源部门的事
2.绩效管理增加了工作量
3.搞了绩效，没法做老好人
4.绩效就是扣钱的
二、制度设计问题
1.绩效排名与传统文化
2.不愿意大大超额目标
3.考核周期的长还是短
三、考核内容的问题 ——绩效合同
1.短期利益还是长期利益？
2.团队业绩还是个体业绩？
第二部分 绩效管理制度的设计
绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？
一、绩效制度设计——考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法；
3.关键事件法
4.360°评估的是是非非；
5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；
6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
7.要不要排名？
8.绩效排名设几档才合理；
9.绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
10.谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
11.部门人数很少怎么排名？
12.主管是否要和员工一起排名？
13.按照编制排名还是按照实际人数排名？
14.经理给员工轮流坐庄怎么办？
15.排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
16.排名的程序
17.kpi与okr；
二、绩效管理的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
三、绩效结果与薪酬挂钩的方式
1、考核系数的设计——差异大好，还是差异小好？
2、为什绩效薪酬既要与整体业绩，也需要与个体业绩挂钩。
3、公司、部门、个人绩效薪酬挂钩的几种模式。
五、绩效制度的内容编制
1.总则
2.绩效计划
3.绩效辅导
4.绩效考核
5.绩效改进
第三部分 如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、考核指标设计几个基本问题
1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2.为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题
3.选择kpi的维度
4.为什么考核指标总是得100分——有效性
5.为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本
6.区分度
二、如何分解指标
指标如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1.指标分解所需要解决的问题
2.团队业绩与个体业绩之间的矛盾
3.分解指标的2种基本思想
4.按照驱动因素分解指标；
5.按照责任人分解指标；
6.按照驱动因素分解的四种方法
7.按照指标的结构分解法；
8.OAM分解法；
9.贡献路径图法；
10.流程关键控制点法；
11.四种方法的优缺点；
12.分解KPI指标的注意问题：
13.权利对指标分解的影响、
14.组织结构的影响、
15.职责划分对指标分解的影响
16.硬件条件与软件条件对指标分解的影响
三、定量指标的落实
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？
1.为什么需要定义KPI
2.财务指标定义时，需要注意的问题；
销售收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3.非财务指标，定义时需要注意的问题；
4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
四、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题
职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？
1.职能部门工作的特点；
2.难度不同的任务如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何处理？
4.谁来制定任务？
5.临时任务多如何处理？
6.任务指标的定义模式；
7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？
五、目标值的确定
每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？
1.设定目标的痛苦；
2.没有历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3.原点法定目标？还是突破法定目标？
4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8.淡季旺季，对目标设定的影响；
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理
六、KPI的计分方式
企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？
1.计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2.计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
3.不同计分规则设计的要素；
七、权重的设计
1.什么是指标的组合方式；
2.组合方式的种类；
3.设置权重的步骤与注意问题；
第四部分 如何推行绩效
推行绩效，如何解决经理人的思想问题，认识不到位，会为以后的推行留下很多隐患。
一、为什么推行绩效首先要解决思想认识问题
二、解决思想问题的工具一：培训宣导与需要宣导的内容
1.如何消除戒备心理——“负能量引导”
2.绩效方案的配合——“存量与增量”
三、解决思想问题的工具二：寻求上级的支持
1.人力资源部是强势还是弱势部门？
2.官本位社会
3.如何寻求上级支持的技巧
老板的痛点
好的时机
方案的效果
四、解决思想问题的工具三：如何寻找同盟军
1.公平的理论
2.没有绩效，谁受到了伤害？
五、解决思想问题的工具四：内部标杆与外部标杆
1.人的大脑的特点：具体的，看的到的才有感觉
2.内部标杆与外部标杆的树立
六、解决思想问题的工具五：组织氛围的营造
1.办公环境氛围
2.管理环境氛围
3.舆论环境氛围
4.重复，反复的重复
七、解决思想问题的工具六：如何成立推行小组
1.变成“自己”的方案
2.项目小组的成员
训管理者必会的项目设计与管理能力提升
课程背景：
在培训项目的设计与实施的过程中，为了实现培训管理者能力的不断提升，并有效提升培训效能，突出培训价值，越来越多的培训管理者开始意识到：对培训项目的设计与管理对培训的最终成效起到了重要的作用，提升个人对整个项目的设计能力与管理水平，将极大程度上影响培训效果，进而促进企业的发展与个人绩效的提升。
本课程中，学员将学习“培训项目设计与管理”的相关知识，理解培训项目中重要干系人的职责并理解其需求，明确培训目标，进一步理解培训的价值所在，学会应用相关工具和方法设计学习项目与培训项目，并通过四个模块课程学习与老师的辅导，现场输出培训项目的四个阶段的成功，制定完整项目设计计划，培训后学员能应用相关工具和流程方法不断优化、完善此项目的设计，且能实现后期独立设计培训项目，真正体现培训的价值。
课程目标：
1. 了解培训项目设计与管理的特点，使学员具备培训项目管理的思维；
2. 掌握项目不同干系人的角色与职责，使学员能明确不同培训项目干系人项目诉求；
3. 掌握培训项目需求的分析与制定方法，能应用合适的工具和方法，制定满足不同干系人的项目目标。
4. 掌握学习方案的设计和运用方案设计的方法，应用WBS进行项目任务分解，制定完整的培训项目计划。
5. 建立项目追踪与复盘的意识，掌握项目复盘的工具，学员能使用STARS模型撰写培训项目总结报告。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：培训经理、培训主管、人力资源经理/人力资源专业人员/培训专职人员。
课程方式：讲授法、小组讨论法、案例教学法、小组演练、个人演练
课程大纲
第一讲：培训管理者如何成为优秀的项目经理
一、明晰基石：什么是项目与培训项目？
1. 什么是项目&项目的特点（独特性/临时性/渐进明确性/跨组织性/创新性）
2. 项目管理的价值（道、法、术）
对个人：把偶尔的成功变成成功的必然
对组织：战略上做正确的事、战术上把正确的事做对
3. 什么是培训项目&培训项目的特点（周期性/培训目标/项目干系人/学习行动）
4. 项目推进的四个阶段（启动/计划/执行/收尾）
5. 培训项目管理各阶段重点工作
1）启动：需求分析、目标制定
2）计划：方案设计、计划制定
3）实施：计划跟踪、复盘精进
4）收尾：评估总结
二、理清重要项目干系人
1. 什么是干系人？
案例：这个需求中，干系人有哪些？
2. 不同干系人管理重点
案例：某公司销售部项目需求及干系人分析
3. 项目阶段干系人管理
1）干系人管理工具
2）各阶段管理策略
3）干系人沟通要点
练习：学员分析项目发起背景，依据设计培训项目完成干系人登记表。
第二讲：项目启动阶段——需求分析&目标制定
一、认识需求分析
1. 辨别需求和期望
案例：分析两个培训需求是否清晰
讨论：需求和期望的区别
工具：漏斗模型
2. 需求分析中的常见的“三大问题”
1）技术思维
2）投射效应
3）虚假共识
练习：区分以下分别是哪三大问题
3. 需求分析“六要点”
1）业务为本
2）分析需求
3）需求确认
4）阶段参与
5）不做鸵鸟
6）提供样例
二、需求调研的方法
1. WWH黄金圈法则
2. 5WHY法
3. PDCA提问法
4. 访谈问题的四个层级
三、目标制定的方法&模型
1. 柯氏四级倒推制定目标
2. SMART原则制定目标
讨论：如何将二者有机的结合制定目标？
作业：学员依据所设计的培训项目设计访谈清单、明确干系人需求、设定培训项目目标。
第三讲：项目计划阶段——学习方案设计&运营方案设计
一、学习方案设计
1. 如何选择适合的学习内容？
2. 如何匹配正确的学习形式？
3. 如何设计转化行动？
二、运营方案设计
1. 情感线——情理交融，增强学员积极性
2. 营销线——把握节奏，推动学员按计划产出成果
3. 制度线——场域建设，营造积极良好的学习氛围，推动培训实效落地
三、WBS工作分解
1. WBS的意义&原则
2. WBS的使用场景&方法
四、制定项目计划
实战演练：学员依据所设计的培训项目完成学习方案和运营方案设计
第四讲：培训项目的实施与收尾——计划跟踪与复盘评估
一、计划跟踪：
1. 如何管理“人”？
2. 如何做对“事”？
二、复盘精进
工具：4F模型
三、评估总结
1. 项目总结三要素
2. 项目评估
工具：STARS模型
课后作业：学员依据所设计的培训项目使用STARS模型撰写培训项目总结报告。
< class="pgc-img">杨若华老师 实战TTT培训专家
高级工程师（副高级职称）
武汉大学硕士
高级人才测评师/行动学习催化师/数字学习设计师（DDI认证）
曾任：中国信息通信科技集团（央企）丨COE\资深人才发展专家
曾任：烽火科技集团（央企）烽火科技学院丨COE\人才发展专家
曾任：武汉邮电科学研究院（央企）丨研发工程师
擅长领域：课程开发、微课设计与开发、培训项目设计、经验萃取、内训师培养、案例萃取、授课技巧等
主打以解决问题，提升组织绩效为目标，以“从业务中来，到业务中去”为原则，以敏捷项目（需求→分析→设计→开发→测试→迭代→复盘）思维为抓手，设计落地培训方案
赋能：曾为中国银行、中国农业银行、国家电网、苹果（中国）等大型企业，累计授课近百起期，培养1000+名内训师，赋能内训师成长。
设计：主导10+个培训项目的开展《后备管理者人才池》、《敏捷人才盘点和反馈项目》、《关键岗位继任者计划》、《关键岗位学习地图》、《关键人才培养项目》等，助力企业保留关键人降低员工离职率，为企业战略的实现提供了人才保障。
研发：曾主导东风汽车、青岛啤酒、农业银行搭建20+套人才培训体系和数字化平台，10+套能力模型，至今任被企业应用中。
开发：累计独立开发15门课程、合作开发50+门课程、指导开发800+门课程、100+门微课,形成自成一体的课程开发逻辑与有效的方法论，结合老师充实的研发工作经验，让课程开发更具时效性、逻辑性、系统性。
实战经验：
杨老师投身于培训行业12年，拥有甲乙方企业双重工作经验，使得老师善于从多维度出发，能准确的抓住企业的痛点，针对性地设计培训内容与方案转化，最大化的帮助培训效果落地。
（1）筹建企业大学：曾为中国信息通信科技集团优化企业大学的建设框架和组织设计
——根据平台化组织结构特点调整了组织结构，搭建新的培训运营体系、师资体系、课程体系、评估体系等；同时推出了数字化线上企业大学的建设，将原有线上学习平台进行了数字化升级并搭建落地。
（2）人才测评与人才发展：曾为烽火科技学院搭建企业的领导力模型、人才评价中心
——利用测评模型进行人才盘点，为企业精准识别3000+位优秀和300+管理者人才并匹配到专项岗位，使得企业人均效能提升20%；为企业推行人才画像、人力资源数字化的打下来坚实的基础。
（3）数字化学习平台搭建：曾为中百仓储、华侨城（欢乐谷）集团搭建数字化学习平台
——曾为中百仓储搭建数字化学习平台，对人才培养体系进行梳理和优化，同时对关键人才（各门店店长）进行培训管理体系再设计，促使客户投诉率下降19.3%，门店业绩在社区电商的冲击下，实现增长。
——曾为华侨城（欢乐谷）集团搭建的数字学习平台和指导的微课开发，使平均平台活跃度达到52%，线上线下学时占比70%，培训覆盖率90%，在线学习满意度4.5分，人均学时达到32小时；同时，通过线上培养项目的设计与运营，培养了企业员工OMO学习习惯，成为人才培养体系有力的补充。
（4）企业内训师培养：曾为银行、智能制造、IT通信、地产物业、电力等交付过内训师培养和课程开发项目。
——主导50个内训师培养项目，为企业输送了数千名优秀内训师，辅导开发六百余门课程，百余门精品微课，个人独创24门课程；曾是中国银行、苹果（中国）公司、东风汽车、中南财经政法大学特邀专家和课程评审评委；招商证券、中信信用卡、铁建重工内训师大赛辅导老师。
部分项目/授课经验：
< class="tableWrapper">序号 | 企业名称 | 课题 | 期数 |
1 | 苹果（中国）公司 | 《课程设计与开发》 | 10期 |
2 | 浙江省内农商银行 | 《内训师建设》 | 10期 |
3 | 浙江农信 | 《经验萃取》 | 8期 |
4 | 湖北电力 | 《经验萃取及案例开发》 | 7期 |
5 | 中国银行 | 《课程设计与开发》 | 6期 |
6 | 华侨城 | 《微课设计与开发》 | 6期 |
7 | 中航科工 | 《内训师培养及大赛》 | 6期 |
8 | 东风汽车 | 《数字化学习平台设计》 | 5期 |
9 | 中航科工 | 《内训师建设及大赛》 | 5期 |
10 | 中国能建 | 学习平台与内训师建设 | 5期 |
主讲课程：
《产品为王——像产品经理一样开发精品课程》
《讲台之美——像艺术家一样呈现精彩培训课程》
《敏捷高效——用工程师思维搭建精品实用课程》
《微课不微——基于场景的微课设计与开发训练》
《掇菁撷华——案例开发与经验萃取训练》
《培训管理者必会的项目设计与管理能力提升》
授课风格：
杨老师很好的将工科特性+教学的趣性融合为一体，体现在授课的风格及内容上面：
● 注重系统性：善于将第一性原理和社会技术系统理论应用于教学，让学员在学习课程的同时训练系统化思维，建立一种解决工作中复杂问题的思维方式。
● 注重敏捷性：以高效著称，以解决问题为导向，擅长利用工具解决各种实际问题，并为学员提供必要的实用工具，拿上就可用，达到敏捷。
● 注重场景化：充分利用其研发经验以及在流程管理中对企业各职能场景的了解，结合过往十多年培训咨询中积累的案例，进行场景化讲解，让学员产生共鸣。
● 注重启发性：课程中利用情景模拟技术和行动学习引导技术，强化学员实际演练、启发学员深入思考，促进学员将所学与工作实践相结合。
● 注重趣味性：善于应用各种隐喻，触类旁通、将复杂晦涩的知识点和概念变得生动有趣，便于学员在掌握和理解，以便更好的转化为行为应用到实践。
部分服务过客户：
国企央企：国家电网、中国能源建设集团有限公司、中车株洲电机有限公司、中航科工集团有限公司、中国信科股份有限公司、中国移动通信集团公司、（浙江、湖北）、中国铁路工程集团有限公司、中国武汉地铁集团有限公司、中国交通建设集团有限公司、青岛啤酒股份有限公司、中远海运集团有限公司等；
金融行业：中国银行、中国农业银行、招商证券、中信信用卡中心、浙江农信、金华成泰农商银行、上虞农商银行、定海农商银行、长沙农商银行、浏阳农商银行、宁乡农商银行、华容农商银行等；
制造IT行业：苹果（中国）有限公司、东风汽车股份有限公司、北京五八信息技术有限公司（58同城）、木仓科技（北京）有限公司、武汉楚天云有限公司等；
房地产行业：万科企业股份有限公司、华侨城集团有限公司、江苏建业房地产开发有限公司、湖北汉正街集团有限公司、葛洲坝集团股份有限公司、湘江欢乐城股份有限公司、湖北省科技投资集团有限公司、湖北省交通投资集团有限公司等；
其他行业：宜昌三峡送变电工程公司、路德环境股份有限公司、药明康德股份有限公司、中南财经政法大学、武汉工程大学、湖北经济学院等；
部分客户评价：
杨老师授课幽默而风趣、但指导时却温柔而又坚定，自从上了老师课件设计的课程之后，我在课程设计和呈现上面有了非常大的进步，比较我的课件从第一版本到我上交时的版本，简直天壤之别，我都不相信是我做的，感谢杨老师。
——苹果（中国）公司某项目朱先生
在银行工作的人员，合规性很强，但在课程设计的环节却受局限，若华老师能循循善诱，启发学员进行创新，让我的试讲很精彩，感谢若华老师；
——上虞农商银行沈老师
杨老师讲授的《经验萃取》这门课程，让我认识到了经验萃取对提高组织竞争力和创新能力的重要性。帮助我从各种渠道收集和归纳这些经验和知识，形成更完整和全面的经验资料库，使得企业内部的学习和发展变得更加高效和快速。其次，我也学到了很多有效的经验萃取方法和工具，可以更好的整合和分享这些经验与知识，帮助员工更好地学习和应用。
——中国银行 王主管
若华老师的是我见过的为数不多既有技术人员思维，又懂管理和人才培养的老师，能站在组织和学员的两个角度思考问题和解决方案，能够让企业的问题真正得到解决。
——浙江移动 王经理
通过《课程开发》这门课程，我深入了解了课程开发的全过程和关键要素，加强了对课程设计原理和方法的理解。我学到了如何进行需求分析，明确课程目标，并根据目标设计出合适的教学内容和活动。这让我能够更加有针对性地开发培训课程，满足员工的学习需求。
——中国能建 张经理
