勇的第三家上市公司，没有灵魂。
从四川简阳一家只有四张桌子的麻辣烫小店，到一家市值百亿港元的上市公司，海底捞用了近30年。一度被称作“海底捞的利润调节器”的颐海国际，如今也成为了一家260亿港元的调味料巨头。
而特海国际是什么？还是火锅店，只不过不在中国大陆罢了。
7月11日，海底捞发布公告称，正考虑将特海国际分拆并于港交所上市。两天后，特海国际就正式递交了申请。
就连上市方式，都选择是强调速度的“实物分派+介绍上市”。如果一切顺利，特海国际最快本月底就能实现挂牌。
海底捞的灵魂是什么？是不顾一切的扩张、是细致入微的贴身服务、是共同创业的管理体系，而这些，特海国际都没有。
01
特海国际没有灵魂
本次特海国际采用的是“实物分派+介绍上市”。这种上市方式的优劣势都很明显。
首先是劣势，这种方式仅将特海的股份分给海底捞现有股东，并不能向市场直接融资。上市不融资犹如吃火锅没汤底，没有灵魂。
有投行人士对此表示，“不是不愿融资或者不想融资，如果发行价好，当然先融资了，更多是因为市场原因价格不合适，那就先上市，股东也可以减持[3]。”
当然好处也很明显，就是速度够快，介绍上市省去了发行新股、路演配售等环节，可实现快速挂牌。
3月10日，“造车新势力”蔚来就通过介绍方式成功登陆了港交所。而从该公司通过聆讯到正式挂牌，仅仅花了10天时间；知乎也向港交所递交了介绍上市申请，到上市用时12天[4]。
如果一切顺利，特海国际最快能在本月底就能实现在港交所挂牌，成为创始人张勇继颐海国际，海底捞之后的第三家上市公司。
追求速度是刻在海底捞骨子里的基因。
在2018年上市前，海底捞门店总数为362家。2019年，一年就开了302家，2020年新开了544家，平均每天就能新开出1.49家。
海底捞的海外发展情况类似。刚走出国门的海底捞，最初几年经营策略偏向稳健，始终保持一年拓一国的节奏，相继在新加坡、美国、韩国、日本开店，此后一度有三年的时间没有在新的国家开店。
直到海底捞上市的2018年，在加拿大新开的第一家店，并在次年开始加速，相继在英国、泰国、越南、澳大利亚、马来西亚和印尼等国家，启动了疯狂“拓国”模式。
唯独不同的是，截止2021年，海外一共只有94家门店。并且主要集中在东南亚、东亚和北美，这些华人比较密集的地区。
海外的海底捞，并不疯狂。
分拆上市后的特海国际，由周兆呈担任董事会主席，在海底捞之前，他在媒体行业工作了20多年。在奉行内部提拔的海底捞，相比于服务员干到CEO的杨利娟，多少有点伤了一心“共同富裕”的海底捞员工们的心。
另外，对于特海国际而言，在挂牌之后六个月便能作为独立的主体融资。可以预见的是，一旦有资金的支持，它的扩张可能会更加激进，早在2019年，周兆呈在谈到海底捞的海外扩张时曾表示，海外的生意不再是一个移民的餐饮，本土化是最终目标。
他距离这个目标有多远？而海底捞的“贴身服务”，会是本土化的一部分吗？
02
换个名字，我也认识你
如果一家公司的收入结构像海底捞，成本结构像海底捞，翻台率也像海底捞，那么它就是海底捞。
从收入结构上看，两者的营收主要来自餐厅经营，也同时兼顾外卖业务和其他业务（主要指销售火锅调味品和食材的收入）。
成本上，餐饮公司的三高问题也没有分国内国外。房租、人工以及原材料，三者往往占据成本比重的90%左右。在疫情影响收入的情况下，成本却居高不下，亏损自然在情理之中。
对于火锅连锁餐饮而言，有两个最关键的指标——翻台率和客单价。海底捞被冠以“餐饮业的天花板”，也是建立在这两个指标之上。
考虑到海底捞和特海国际所处的市场不同，两个指标的绝对值有出入很正常，但它们都呈现出了相同的趋势。
首先是翻台率：根据特海国际招股书显示，特海国际翻台率已经从2019年的4.1次/天降至2021年的2.1次/天，几乎腰斩，海底捞也是从2019年的4.8降低至3的水平。
一日三餐，火锅适合其中的两餐。甚至还可以加上宵夜。特海国际2021年2.1次的翻台率，约等于没有翻台。
其次是客单价：相较于国内门店，海外门店的客单价大约是国内两倍左右。但是两者变化的趋势基本一致。
特海国际引以为傲的高客单价，最主要的原因是海外的中餐的稀缺性，像国内的一样的中餐厅，在海外是很少的，留学生吐槽中餐贵几乎都已经成为常识了。
当然，近乎翻倍的客单价导致在相同的利润率下，特海国际盈利水平在绝对值上肯定是吊打海底捞的。
众所周知的是，疫情带来的收入下降，以及挥之不去的三高困住了海底捞，并导致了高达40多亿的亏损。
与国内相比，海外面对疫情的政策让餐饮公司恢复得比国内要快得多。
举例来说，Dine Brands Global是美国的一家连锁正餐餐饮品牌，旗下拥有苹果蜜和IHOP两个连锁餐饮品牌。与海底捞一样，它主要收入也来自于堂食。Dine Brands Global的经营状况甚至已经超过了疫情之前。
按照这样的逻辑，特海国际也应该恢复了过来，但现实的情况是，它的亏损从2019年的3301.9万美元增加到了2021年的1.51亿美元。
同样是放松，为何海底捞不能恢复到疫情前水平？
03
欧美文化接受不了火锅
想让欧美人在一个锅里分享体液，属实没那么简单。
特海赚不了钱、开不了店，最根本的原因可以用一句话来概括：吃火锅的人不够用了。
放到海外市场，那就是中国人不够用了。
欧美市场，对习惯了薯条汉堡的胃而言，火锅天然缺乏吸引力。2013年，海底捞刚进入美国市场的时候，有媒体报道，走进海底捞洛杉矶店吃饭的顾客中，美国人只占10%。为此，海底捞不得不进行本土化调整，把大火锅改成小火锅，还取消了脑花、鸭肠等美国人不习惯的内脏食材[7]。
在国内屡试不爽的“贴身式服务”，在海外也碰壁了[5]。《纽约时报》的采访中，就有人表示：“一个客人去洗手，人家给你递张纸，还有满脸笑容，外国人可能会觉得很诡异。”
再说了，想吃火锅，还得先学会用筷子。
对海底捞而言，与花费大力气攻克水土不服相比，不如去找顾客更贴合的市场。海底捞确实也是这么做的。
特海国际在疫情下，选择逆势扩张，并把目标市场放在了中国移民人口众多的地区，如东南亚，东亚以及北美洲。
整体来看，特海国际的门店数量，从2019年的38家提高到2021年的94家，增长近1.5倍。其中门店数量增长最多的，来源于华人最多的东南亚地区，由20家提高到55家，增长为1.8倍，高于整体30%。
然而，被寄予厚望的东南亚地区，并没有随着门店的快速生长而开花结果——东南亚的门店变为了原来的2.8倍，收入仅仅增加了12%。另外，单店的每日销售额也下降了，相较于2019年的2.6万美元，2021年仅有1.5万美元，降幅约60%。
在国内，海底捞一度无往不利的原因，是营收与利润均随着门店增长而增长。上市之初，海底捞每年的单店净利润约400万，凭借良好的单店模型，使得海底捞仿佛具备“开店越多赚钱越多”的魔力，资本市场也按照“预期开店数”给了海底捞天价估值。
但海底捞已在国内亲自验证了，随着城市门店密度增加，消费者会被各个门店分流，从而使得单店经营出现下降。
在国内的语境中，还可以探讨一些战略上的问题，比如扩张与员工培养的错配：海底捞员工的培养和晋升，有漫长的周期，少则六个月，长则一年。如此周期显然跟不上扩张的脚步，而让员工“赶鸭子上架”则会影响服务质量和品牌调性。
还可以说国内门店密度过高造成了分流，形成了三个和尚没水喝的困局。
放到国外，在华人数量本就不多的情况下，门店自然对人流更敏感。在谈服务质量和品牌调性之前，消费者总数就已经不够用了。
伦敦一家海底捞，可能要全英国的留学生排着队去吃才能盈利。
东南亚地区在三年间新开了35家门店，单店日销售额却从2.58万美元暴跌至1.05万美元，单用疫情影响来解释显然过于苍白。
纵使欧美这样的美食荒漠极易诞生麦当劳和必胜客这样的超级连锁品牌，但特海面对的还是已经吃了数十年海底捞的中国胃，在中国发生的品牌老化的问题，在海外又有何不同呢？
如果说国内还可以通过品牌的重塑和年轻化争取回血一波，那么海外的残酷之处在于，特海出道的时候，就已经不年轻了。
04
尾声
说到餐饮本土化，全球第二大连锁中餐馆华府（P. F. Chang's）颇有发言权。
华府至今已在全美拥有200家分店，它最大的特点是：看上去根本不像是一家中国餐馆，反而和高端的西餐厅更为相似。它的布置典雅大方，位置一般也不在华人街的路旁，在大型购物中心倒是经常看到。
而在它的菜单上，出现了包括生菜墨西哥卷、招牌炸鸡和南瓜饺子在内的招牌菜，吸收了中国、日本的餐饮文化，同时由美国厨师创新开发。“美式中餐”，在中国食客眼里是黑暗料理，在美国人看来可能地道而正宗。
从这个角度来看，做华人生意和本土化，本就是矛盾的。火锅和汉堡&薯条，无法兼得。
特海国际要想本土化，那就不能成为第二个海底捞。毕竟在伦敦已经有黑人小哥来表演功夫面了，火锅里涮薯条又有何不可？
[1] 特海国际招股书
[2] 海底捞2021年年报
[3] 分拆海外业务单独上市，海底捞在下一盘什么棋？财经十一人
[4] 一文揭开海底捞分拆上市疑团，究竟有多大投资价值？全天候科技
[5] 海底捞宣布拆分海外业务，为自救的下一步棋？财经早餐
[6] 海底捞分拆特海国际赴港上市，出海为何水土不服？红商网
[7] 海底捞宣布拆分海外业务，为自救的下一步棋？金融界
编辑：周哲浩
视觉设计：远川设计部
责任编辑：周哲浩
研究支持：张泽一
<>< class="pgc-img">四张桌子的小店，发展成全球中式餐饮市场份额第一。
一天5次翻台率，年服务客户1.6亿人次，会员人数4000万。
全国430家，全球466家店，均直营。预计2020年达到900家门店
< class="pgc-img">张勇
1971年出生的张勇，已年近知天命。
从23岁开始创业，他已经走过了25年。
这25年，他从青涩稚嫩的青年，成长为一位中国餐饮界的枭雄，一位上市公司董事长。
2018年9月，创立24年的海底捞在香港上市。10月，张勇和妻子舒萍夫妇以550亿元人民币财富位居胡润百富榜第34位。
截止目前，海底捞的市值为1605亿港元（约205亿美元）。
今天，按照张勇51%妻子舒萍16%，共计67%的股比计算，他们拥有的海底捞股份价值137.35亿美元，换算成人民币为967亿。
他的人生，从这开始。
< class="pgc-img">张勇出生在誉有“天府雄州”的四川简阳，这里位于四川盆地西部、龙泉山东麓。20岁之前的张勇，身上没有一丝励志富豪的痕迹。学习上他成绩极差，属全年级末位，工作中；迟到、早退、旷工。
让父母唯一欣慰的是，张勇虽然不算个听话的孩子，但他从不惹事，不给家里添麻烦。
家中一共六口人，父亲在镇上国营拖拉机厂当厨师，母亲是一名小学教师，张勇是家中长子，下面有两个弟弟，家里还有一位年迈的奶奶，全家与五户人家共住在一家大杂院。隔壁的邻居是整个小院最富裕的家庭，男主人在县城一家国营事业单位做经理。
物质极度缺乏，贫穷的生活状况，让张勇自小铭记在心。
他暗自发誓要用双手去改变命运，依靠勤奋去创造梦想，这是张勇人生中一直信奉的价值理念。
张勇很爱读书，各种言情、武侠小说、尼采、孟德斯鸠、泰戈尔等西方哲学家的书籍如数家珍，甚至还看完了《仲夏夜之梦》《亨利四世》这样的书。80年代受改革开放影响，报纸上经常刊登的自由主义思想浪潮文章成了张勇每天的必修课。
喜爱阅读、博览群书让他逐渐成为伙伴中的领头人物。即便长大后他也总说：从小时候开始，别人总是会听我的。
初中毕业后，张勇没能升入高中，进入简阳（空分技校）一所可以分配工作的学校，学习电焊技术。
< class="pgc-img">在这，他认识了后来一起创立海底捞的同学施永宏。
张勇并不喜欢电焊。学习期间，他把学校发的各种专业资料送给同学。自己除了读课外书和看报，只剩逃课了。
18岁毕业后张勇被分配到父亲所在的国营拖拉机厂，做一名电焊工。
由于在学校没有用心学技术，他对电焊知识一点都不了解，整天游手好闲，成了厂里一名整日无所事事，不务正业的青年。
没有读成名校，对张勇而言，也许不是件坏事。
< class="pgc-img">从扑克机到小辣椒
1990年在拖拉机厂荒废2年时间的张勇有了做生意的想法，他开始寻找各种机会，观察周围的一切事情。
第一次创业：他拿出2年存的2000元钱，东拼西凑借够5000元到成都买扑克游戏机，准备放在简阳大干一番。可惜中途客车上被骗走1200元买了个假金表，第一次创业以失败告终，他又开始琢磨其它的生意。
< class="pgc-img">第二次创业：张勇盯上了倒油，在那个改革开放的年代，十亿人民九亿倒，还有一亿在寻找。万科的董事长王石正是靠着倒卖玉米赚到第一桶金。张勇并不知道，倒油这门买卖，是需要有关系的。
当时石油在中国是一种稀缺资源，如果能把一些公家驾驶员手里的油买到手，再转手卖给私人司机，就能赚一笔。
张勇跑到成都到简阳的公路上，拿着一块薄木板，一面写上收油，一面写上卖油。蹲了两天时间，一无所获。除了一辆解放牌汽车打开过窗户，年轻司机朝张勇脸上吐了口吐沫，没等张勇反应过来，一脚油门走了。
张勇冷静下来，决心放弃这种“投机取巧”的赚钱想法，踏踏实实找个行当干。
他想起之前在成都当地人都很喜欢吃的一种小火锅，这东西当时在简阳很少见。
第三次创业：那年22岁，张勇正儿八经的在简阳开了一家串串小火锅店，取名小辣椒。
面积20平方，每月租金180元，90年代串串火锅在简阳还是个新鲜玩意，开业之后生意还算不错，半年时间张勇靠着2毛钱一串的小火锅，净赚了一万多，这期间，他认识了日后的妻子舒萍。
舒萍是对面美发店的员工，平日爱吃火锅的她经常来，一来二去，两人互生爱慕。
当感情冲出暗涌，浮出水面后，舒萍占据了张勇的全部精力，初恋的疯狂让张勇把刚起步的小辣椒关掉，过了一把“爱美人不爱江山”的瘾。
半年时间，俩人热恋的新鲜感逐渐消退，火锅店挣的钱也花光了，长期不到单位上班，张勇早被拖拉机厂开除，父母对他的脸色越来越难看。
那时期他觉得除了舒萍以外，自己好像一无所有。迫于生存，又不想打工，骨子里爱折腾的张勇决定重操旧业——开火锅店。
< class="pgc-img">创立海底捞
< class="pgc-img">下定决心后，身无分文的张勇找到女友舒萍；技校同学施永宏；施永宏女友李海燕。满怀信心的对大家说：我想开一家火锅店，愿意跟着我干的，把手中的所有钱都拿出来。
由于之前张勇经营串串店还算成功，大家对他很信任，这次创业张勇一分钱没出，其它3个人凑了8000元，四个人各占四分之一的股份。
海底捞名称由来
最开始张勇取名“大三元”，他之前去北京看到一个名叫大三元的酒店，酒店门庭若市，外观相当上档次，让他印象深刻。其它三位股东觉得名字不合适，不像个餐饮店。
正巧舒萍在旁边打麻将胡了，最后一张是自己摸到，并且胡牌，在麻将术语中称为“海底捞”，张勇猛地一拍手说：好，咱的火锅店名字就叫海底捞。
1994年3月，第一家海底捞火锅在简阳开业，虽然只有四张桌子。
刚开业时，张勇不会炒料，他买来一堆书。经常是左手拿书，右手炒料，这样炒出来的火锅料味道自然不会很好。
营业几天后，店里才迎来了开业的第一批客人，傻了眼的几个人愣了几秒才反应过来。对于第一拨客人，四个人可谓热情似火，关怀备至——在客人吃完的时候，张勇吩咐舒萍给客人赠送一盘点心；结账时，张勇主动给客人优惠了10元钱。
几位客人走时都一致评价：味道真不错！
张勇很纳闷，边学边炒的火锅料，评价怎么会这么高？他品尝客人剩下的火锅。汤一入口，味道太苦，难以下咽。中药放多了，这时候他明白了，顾客是被他们热情的服务所打动，弥补了味道上的不足。
从此之后，张勇深信一个道理：实力大小固然是关键，但却不是最重要的，最重要的是服务。
张勇开始制定征服顾客的法宝：服务必须要好，态度必须要好，速度必须要快。顾客有不满意的地方，赔礼道歉一定要诚恳。
张勇发现，优质的服务确实能给自己带来不少回头客，这让他服务更加卖力了。
他开始主动帮客人拎包、带孩子、甚至于擦鞋……
总之，无论客人有什么需求，只要能办到的，他从来不会说一个“不”字，总是尽量一一满足，并争取做得更好。
张勇创建的招牌式接待动作今天在所有海底捞门前仍然可以见到：右手抚心，面带自然微笑，微微弯腰，左手自然向前作请状。
经营一段时间的海底捞，生意勉强。大家平时有活就干，没活了一起聊天喝茶搓麻将，合伙人施永宏负责日常收银和采购，大家每月会对一次账，不过不是靠账目清单，全靠良心。
看着极度忠诚却散漫的团队，张勇觉得不是长久之计，他决定找三位合伙人商议下，自己来担任店面经理，负责带领大家、规范各项流程制度。
除了女友不同意被张勇训哭跑出去之外，其它两位都不吱声选择默认。毕竟平时店里大小事也都是张勇说了算，这一次，奠定了张勇在海底捞的发言权地位。
在张勇领导下，海底捞的四人小团队相当努力。
尤其是大管家施永宏，他通常是凌晨2点钟起床，跟踪给海底捞供应鸭血的小商贩，看他们进的货新鲜与否。为检验商贩的话是否真实可信，他总是把手伸到鸭肚子里面，试一试鸭子的体温。
几年光景，小店凭借新鲜美味的原料和体贴入微的服务，在简阳已经小有名气。店铺也挣了些钱，在张勇提议坚持下，几个人同意扩大店面，租下整个一层楼，把经营几年挣的钱全部投入到店铺扩大上。
在装修上，张勇选择装修成当时简阳餐饮业中最气派、最好的，甚至不惜在餐厅安装价格昂贵的空调。
那个年代，很多餐厅、家庭都还没有空调。
重装之后，为海底捞带来了不少“大”客户，很多当地企业家，领导干部也经常来吃饭，这为张勇打下了人脉基础，结识了不少“有头有脸”的朋友。
当时的海底捞，靠着品质与服务，在简阳城上到市长，下到皮鞋匠，可以说是没有一个不知道的。
< class="pgc-img">走出简阳
< class="pgc-img">随着店铺、团队扩大，海底捞的经营管理水平也迈上新台阶、日后的海底捞唯一副总杨小丽，也是此时加入的海底捞做服务员。
此时的张勇，心思已经跳出简阳这个小县城，开始计划着第二家分店。
1999年4月，位于西安市雁塔区大雁塔北广场的西安首家店正式营业。
之所以第二站选择西安，除了西安饮食多元化适合火锅发展之外，更重要的是有人愿意与海底捞合作开店。
张勇将培养几年的得力助手杨小丽派往西安。
几个月时间，西安店不仅没有达成预期营收目标，反而持续亏损。险些把这几年挣的老本亏空，三位合伙人逐渐对张勇失去耐心，他们指责张勇；
不应该去人生地不熟的西安开店”、“张勇心太高，野心太大”、“张勇不愿听取意见，独断专行”等等
被派往西安的杨小丽也向张勇提出辞职。
理由是：西安的合作伙伴对经营中的一分一毫都斤斤计较，海底捞的特色服务在西安也没有实行下去，她位低言轻，做事处处被束缚。
他很理解大家现在的心情，没有急于做出回应。
张勇开始总结海底捞西安失败的教训，他发现最大的问题在管理上。张勇决定；让西安合伙人撤资，并委以杨小丽重任，重新树立起海底捞的核心理念——服务高于一切。决心将海底捞从西安市场重新捞起。
在张勇指引下，杨小丽在西安带领员工发挥出了超乎寻常的真诚、热情和耐心，免费向顾客提供大量“特色服务”。
用餐前后：提供围裙、眼镜布、装手机的透明胶袋、头绳、送点心、水果、菜肴等。
用餐中：做到服务在顾客开口之前，不仅主动加茶添水，及时清理桌面。像血旺、豆腐这类菜，还会单独递上蘸料。
洗手间只要有人用过，都会清洁一遍，洗手台放置洗手液、洗发水、纸巾、发胶等。过生日有人专门唱生日歌，还有川戏变脸，只要提前预订，服务好到“变态”。
总之，小到洗手池旁有专人挤洗手液，递纸巾。大到带孩子可谓无微不至。
今天，这种服务标准海底捞所有门店仍然可见。
有网友曾调侃：海底捞就差喂我吃饭了！
这种经营方式与理念，不到两个月时间，通过口碑传播，让海底捞生意很是红火，即使节假日即便排队一两个小时，顾客也是乐此不疲的等候。
因为除了好的服务之外，在海底捞的排队等候区，不仅有舒适的座椅、各种免费饮料、零食、点心、还为顾客提供美甲、擦鞋等当时其它火锅店没有的服务。
2003年受非典影响，到店就餐顾客极少。海底捞决定推出火锅外卖服务，为了送餐方便，海底捞将传统的煤气罐换成电磁炉，第一天送餐后，第二天上门取回设备。
此事被《焦点访谈》栏目作为“非典”期间餐饮行业的创新进行了专题报道。
这让海底捞赚足了眼球，当时西安没有不知道的。非典过后，门口每天排成长队，日接待量已是之前的数倍。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">海底捞“遵义会议”
2004年海底捞在简阳、西安、郑州共布局6家店，张勇有了进军北京的想法。他召集其余三位股东商议。
据统计，北京当时至少有4000多家火锅店。
这几千家店中，除了我国本土的北京涮羊肉、内蒙古肥羊、港式海鲜、广东打边炉、重庆四川麻辣、贵州酸鱼、串串火锅等，还有韩国、日本、印度、泰国的异国火锅。
可谓千家争鸣，千花共放。
进军北京的提议受到施永宏在内三位合伙人的一致反对。
大家认为北京那地火锅太多了，竞争激烈不用说，关键那寸土寸金的地，光前期租场地装修都是一大笔开销，更别说人员工资和运营开支成本，想在北京做成功，比登天还难，怎么算都没戏。
他们决不同意张勇拿着大笔的钱到北京瞎搞。
张勇认为，正是因北京大、北京寸土寸金、北京的火锅行业竞争激烈，海底捞才更应该到“大海”中去游泳，那里才能检验和提高海底捞的经营水平。
越是竞争激烈，越是有商机，发展空间越大。他把其中道理反复讲给三位合伙人，但无论他怎么讲，三个人跟商量好一样，仍然一致反对。
张勇把能用的方法都用了，三个人这次铁了心不同意，张勇是铁了心要在北京开店。
他深切的感受到家族式企业的弊端，他认为自己的决定没有错，他要拼一次。如果要把海底捞做成全国性的知名品牌，就必须打破这种家族企业模式。
张勇决定拆散三人组，将自己的太太舒萍和施永宏太太李海燕辞退，孤身一人的施永宏出于无奈，只得同意张勇的意见。这次调整为日后张勇开疆拓土清除了内部“拦路虎”。
2007年施永宏提前退休是以后的事了。
7月，北京首家店（大慧寺店）营业，地址位于北京市海淀区大慧寺路2号。
最初海底捞像所有前来北京发展的新火锅店一样，根本没有引起消费者的注意，毕竟北京每天都有倒闭和开业的，大家早已习惯。几个月时间，凭借变态的服务海底捞成了‘吃货’和同行们关注的焦点，大家都来偷师学艺，一探究竟。
甚至不乏中央电视台和北京各大媒体对海底捞进行采访报道，当时新兴的大众点评网上，排在北京火锅前三名的就有海底捞。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">产业链布局
既纵深发展也横向拓展。长线思维，在大家拼口味、拼门店数量时，海底捞选择另辟蹊径。
一边在纵深上完善服务，一边暗渡陈仓开始横向拓展——布局整个上游产业链。
和同期其它品牌相比，海底捞发展速度并不快，由于经营理念不同，海底捞采取直营连锁的重资产模式，这种模式导致前期扩张速度较慢。
当时风靡全国，主打“不蘸料火锅”的小肥羊，1999年在内蒙古包头起家，采用加盟连锁模式，2004年，巅峰时期小肥羊全国门店有721家，营收排全国餐饮第二，名副其实的本土火锅龙头地位。
而张勇则选择稳步扩张门店，悄无声息投资整个火锅产业链的上下游，做到供应链的标准化。包括食材供应、底料供应、人力资源、物流配送、装修、甚至后来的监控、收银点餐系统等。并在2011年把每一环节都成立公司独立运作，完全对外开放。不仅为海底捞餐厅提供服务，也向其它餐厅提供食材、底料供应等所有服务。成了一个中间商，打通供需两端，向众多餐厅获取订单后拿到上游原材料议价权。
< class="pgc-img">(图片来源：蛋解创业整理)
海底捞火锅底料公司颐海国际，早于海底捞餐厅在2016年就已经港股上市。
< class="pgc-img">(图片来源：蛋解创业整理)
海底捞不仅仅是一家连锁火锅店，而是扎根与整个火锅产业链的集团，从田间收购到餐桌，涉及整个环节。
< class="pgc-img">三维打击
< class="pgc-img">(图片来源：蛋解创业整理)
很多人以为海底捞的核心竞争力是服务，对于餐饮行业，只有服务还远远不够。让客户复购的第一位因素永远是口味和品质。
在这方面海底捞的供应链几乎做到了极致，布局全产业链，在保证口味和菜品质量的基础上。利用规模效应、降低原材料采购成本，是海底捞核心竞争力的第一维度。
排在口味和品质之后的是服务，但海底捞服务的底层逻辑绝不仅仅是服务员的培训，而是一套完整的管理与人才激励机制，海底捞建立了人才培养中心——海底捞大学。为门店储备干部，员工需要脱产培训，主要学习制度制定和实操案例。
海底捞对基层员工有一条明确的晋升路线，在这里，员工能看到自己的未来。
< class="pgc-img">(图片来源：蛋解创业整理)
海底捞采用扁平化管理方式，门店享有较大的自主权，甚至连服务员都可以自己决定对消费者免单。这样分工能够调动门店的积极性，更好地为顾客服务。而海底捞的人才管理和激励机制大致为以下几点：
1、只做直营，保证门店质量、服务可控；
2、抱团小组，相同区域的几家门店组成抱团小组，通常包括5—18家火锅店。这些火锅店通常是师徒制，小组内资源共享，减少门店竞争带来内耗，提高管理效率；
3、员工“计件工资”，工资和工作量、服务顾客数量、清洗餐具数量等挂钩；
4、师徒制，师傅所在门店为小组组长，各门店的绩效与小组内其他门店挂钩。对徒弟的考核也与师傅的门店挂钩，徒弟能不能开新店或成为店长，都会影响师傅的绩效。店长收入与火锅店的利润挂钩，按月营收500万，净利润9.7%的店来算，按选项A的薪酬制度，店长一个月薪酬达到1.3万。如果按选项B来算，分成比例高得多，所以这种制度下店长也会积极发展徒弟。
海底捞信奉“双手改变命运”，对于店长薪酬的方案完整的呈现了企业的价值观。
< class="pgc-img">(图片来源：蛋解创业整理)
从店员升级为店长的平均年限为4年，海底捞员工流失率低于10%，低于行业一般水平的38.4%。海底捞一线城市员工普遍工资为6000元，高于市场10%，春节期间还将门店营业额的50%分给员工。
以高人工成本支撑的人力资源管理体系是海底捞核心竞争力的第二个维度。
< class="pgc-img">(图片来源:Bloomberg整理)
海底捞核心竞争力的第三个维度就是低租金，比麦当劳、星巴克还低。餐饮行业一般单店的房租成本占比在20%以上，头部连锁品牌在10%-15%之间，海底捞做到4%，这与海底捞的场地议价能力、营收能力、和每天长达22小时的经营时间都有关系。
概括起来——低食材成本+低租金+高人工=海底捞核心竞争力。
根据海底捞《2019年智慧餐厅选址招募书》显示，为降低人工成本，2018年已经有41家不同自动化级别的智慧餐厅。
< class="pgc-img">（机器臂配菜）
2018年海底捞全年接待人次1.6亿，总营收169.69亿元，增长59.5%。员工数69056人，支出50.163亿元，成本占经营比29.6%，除去董事薪酬6030万，支出49.6亿，人均7.2万，一个月6000元，这其中包含给满足条件的员工父母发放工资，根据员工等级不同月300/500/800元不等。
业内其它火锅店在员工成本支出为15%-20%。按同样面积1000平为例，其它火锅店员工人数在50-100左右，海底捞同样面积的门店员工人数在100-150人左右，光员工住宿成本，一家店一年就将近50万，宿舍有专人负责洗衣，如果是夫妻员工配备标间。
智慧餐厅使用机器人后厨配菜、出菜、传菜将使门店总人员至少缩减20%，一个机器人月成本平摊只需要3000元左右，价格只有人工的一半。按传统门店100-150人，使用机器人改造能减少30人左右，去除机器人年平摊费用，不算员工食宿一年每个店节省工资108万。
< class="pgc-img">经营状况
海底捞2018年财报显示，目前海底捞有466家直营门店，430家境内餐厅遍布107个城市，36家境外餐厅位于美国、新加坡、韩国、日本等地。预计2020年门店数量将超过900家。
< class="pgc-img">(图片来源：蛋解创业整理)
门店扩张从一二线城市转向二三四线城市，2018年二三四线城市新增门店135家，占全年新增门店比例的67.5%。
< class="pgc-img">(图片来源：蛋解创业整理)
2015-2018年海底捞同店营收增速从14.1%下降至6.3%，2018年同比去年下降55.7%，受竞争加剧，海底捞也开始把新开店铺面积做小，根据官网资料显示，最新招商铺面积已由之前的400-2500平方调整至800-1500平方。海底捞营业时间为09:00-次日07:00，每天翻台率为5次，如果按照大多数火锅店营业时间每天12小时计算，不涉及其它因素的情况下，海底捞每天翻台率在2.5次。
< class="pgc-img">(图片来源:Bloomberg整理)
< class="pgc-img">下半场竞赛
火锅是中国餐饮份额最大、品类最细分的市场。
< class="pgc-img">(图片来源：蛋解创业整理)
前5名品牌市场占有率仅为5.5%，其中海底捞占2.2%，海底捞是中国和全球中式餐饮市场份额第一，分别为0.3%和0.2%。
< class="pgc-img">(图片来源：蛋解创业整理)
在餐饮行业要做到供应链的标准化，就需要自建上游供应链，这需要长期正向的现金流、和对资本的运作能力，反之只依靠单店盈利很难做到高资金周转率和高资金杠杆。
< class="pgc-img">(图片来源：蛋解创业整理)
海底捞的策略在于公司涉足火锅全产业链，严格控制食材的品质和价格风险；通过建立完善的培训管理体系，给顾客提供优质服务。这“两架马车”从十多年前火锅行业竞争不激烈，各项成本都还比较低时就建立起来了，如今海底捞独特的成本结构也成了公司核心的竞争壁垒。
在当前激烈竞争和餐饮行业三高（食材、房租、人员）的情况下，火锅行业已经从增量发展为存量市场，复制海底捞的模式，要忍受长期亏损，不谈战略层面，从财务角度看风险极大。
参某说
餐饮行业一直流传着一句话:海底捞你学不会！
看完王老师七千多字深度解读的海底捞历史，您是否对于海底捞有新的认识呢？
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底捞的每次创新，都能在行业内掀起新波澜 。
众所周知，火锅因其重社交、重体验的天然属性，在外卖渠道面临着现实挑战：不仅较高的客单价难以吸引1-2人的外卖主力人群 ，还常常面临生鲜到家服务的竞争。
海底捞下饭火锅菜的诞生，野心正想解决这一难题。聚焦“一人食小火锅场景”的定位，海底捞意图用“冒菜+饭”的组合，以30元左右的客单价，精准切入市场。
自今年6月起，海底捞下饭火锅菜在饿了么平台上率先试水后，在7月至9月期间实现快速扩张，订单量在三个月内增长超过100%。如今，在饿了么平台上的门店数达到260家门店，覆盖了100座城市的消费者。
亮眼数据背后，是海底捞这一步 “下饭菜“精准捕捉到了单身经济、宅经济的趋势，同时也巧妙迎合了当下市场对极致性价比的追求。
快速迭代创新背后，海底捞下饭火锅菜还有什么秘密武器？
火锅菜背后的创新历程
海底捞对于新场景、新业务模式的探索从未停止。从堂食火锅到白领快餐，这种跨界探索自然充满挑战。
无论是夜市出摊、演唱会拉客、还是跳科目三的创意，最初都起源于门店的自发性创新。做快餐这一想法最初的”萌芽“也一样，同样也是“自下而上”的暖心产物。
疫情之中，海底捞社区营运快速发展壮大。上海封控期间，海底捞承担了一部分地区保供职责。与此同时，海底捞在上海的一些门店开始给社区居民供应火锅食材加上新鲜的瓜果蔬菜。为了让一些志愿者可以吃上一碗热腾腾的盒饭套餐，一些门店自发创新了冒菜+饭的快餐组合。
与此同时，疫情期间海底捞外卖的生意也快速攀升。对很多人来说，如果能和家里人一起在家吃上一顿火锅，这带来的情绪价值是巨大的。这段疫情经历，对海底捞是一个重要启发：外卖和冒菜，这件事可以做。
随着2023年消费复苏，更多社区营运需求浮现出来，海底捞社区营运部顺应需求进行业务的优化升级
海底捞社区营运总经理张赢介绍，在下饭火锅菜诞生之前，海底捞外送通过2022年到现在的持续布局，已经形成了一个很扎实的运营体系。海底捞的社区营运的营业网点由2022年初的不足450个网点扩充至年末的1400个，覆盖到大约400个城市。
在这个过程中，海底捞也重建了产品开发、平台运营、店内动线、操作手册、绩效考核等一整套和日常运营息息相关的管理体系，这使得海底捞社区营运的整体履约能力大大提升。根据海底捞年报，2019年海底捞外送业务收入为4.48亿元，2022年则达到了12.8亿元。
有了这样的基础设施，海底捞通过市场洞察捕捉到的新需求，就可以相对快速地落地。
类快餐外卖的这个新赛道怎么入局才最适合海底捞？“下饭火锅菜”的诞生也并非是一蹴而就。在经历了一系列方案的调整和与优化后，海底捞最终敲定了现在的模式：即不脱离海底捞的精髓，聚焦火锅品类较为擅长的冒菜赛道，在品牌特色和市场需求之间找到平衡点，用微创新实现商业上的成功。
具体对于下饭火锅菜来讲，海底捞进行了大量的业务观察、用户需求分析，结合了运营基础，寻找切入点。然后推进产品开发和后厨设备增补，同时根据运营需求出了新的操作手册。整个上线的过程大概历时两三个月，效率极高。
数字合力解锁成功路径
从疫情进化出来的社区营运新可能，变成一个常态化运营、可复制扩张的业态，离不开数字化能力。海底捞在其中找到了理想的合作伙伴——饿了么。
既然想要快速优化下饭火锅菜，更好满足用户需求，海底捞选择饿了么平台测试上线，与饿了么开启了高频沟通共创。
在“下饭火锅菜”的优化过程中，饿了么新品孵化中心发挥平台数字和技术能力优势，帮助海底捞深入研究目标客户的需求和喜好，为品牌提供了产品迭代、菜单结构、套餐调优等方面的关键支持。
例如从交易大盘看，类火锅热食外卖的品类中，市占率最高的品类为麻辣烫和冒菜。无论从月订单量和生意体量，都展示出拥有巨大的机会点。
而通过深入的人群画像分析，饿了么发现，冒菜的用户以女性为主，客单价略高于麻辣烫，年轻化程度也高麻辣烫和小火锅。因此，年轻人和女性成为了运营的重点人群。
再比如在食材方面，冒菜品类热门食材的荤菜主要集中在牛肉、猪肉、鸡肉、鸭血，荤菜主要集中在娃娃菜、土豆、豆制品和金针菇等，出了荤素菜，消费者对于主食的需求也较高。
鉴于以上种种洞察，在火锅菜菜单的设计中，海底捞决定在锅底上延续海底捞特色汤底的基础上准备增加网红汤底，围绕30元档的主流价格带结合主流食材组成固定套餐，并通过加料的方式满足不同消费者的多样需求，同时根据数据反馈不断迭代调优。
海底捞社区运营总经理张赢表示，在“下饭火锅菜”的上线测试过程中，海底捞于饿了么保持高频沟通，并在其中找准了基于不同用户需求，分层运营的策略和发力点。
张赢也分享了“下饭火锅菜”未来的发展计划：
1.0版本的下饭火锅菜利用现有门店资源和后厨能力。正在打磨的2.0版本将采用更为灵活的站点模式，深入社区，兼顾堂食与零售。3.0版本将占领进驻商场的负一层，欢迎更多堂食消费者。
按照规划，到2024年，包括2.0版本、3.0版本在内，下饭火锅菜门店数将达到1000家以上。
多维扩展持续不断进化
业内人士认为，下饭火锅菜并不是单纯的海底捞MINI，“下饭火锅菜”，正好切中海底捞原来业态中的一块空白地带。
据张赢透露：目前，“海底捞下饭火锅菜”和“海底捞欢乐宴”、“海底捞火锅外送”已组成驱动海底捞社区营运业务的三架马车。
其中，“海底捞外送的三大业务板块正在形成：针对商务宴请、聚会等需求的欢乐宴、日常餐饮需求的海底捞火锅外送以及针对一人食场景的下饭火锅菜。”张赢说。
“下饭火锅菜”的推出，标志着海底捞外送的“三驾马车”正式组编齐整，蓄势待发。
张赢同步透露，目前的火锅菜仅仅是1.0版本，未来还将推出2.0、3.0版本，目标是深入社区，可以离消费者更近、提供更有温度的服务。
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