工大会店长发言稿简短

员工大会店长发言稿简短可以按照以下结构撰写：

1. 开场致谢：首先，店长需要向员工们表示感谢，感谢他们为店铺付出的努力和汗水。
2. 工作总结：其次，店长可以简单总结一下过去一段时间的工作，包括销售额、客户反馈、员工表现等方面，让员工们了解店铺的整体情况。
3. 表扬与激励：店长可以表扬一些表现优秀的员工，并给予他们适当的奖励和激励，以此激发其他员工的积极性和工作热情。
4. 展望未来：最后，店长可以展望一下未来的工作计划和目标，让员工们了解店铺的发展方向和目标，激发员工的工作动力和归属感。

在撰写发言稿时，店长需要注意语言简练、表达清晰，让员工们能够快速理解店长想要传达的信息。同时，店长还需要注意语气和措辞，以鼓励和激励为主，避免过于严厉或消极的表达。

下面是员工大会店长发言稿简短（3篇）希望对您有所帮助！

第1篇：

亲爱的员工们：

大家好！

今天，我作为店长，深感荣幸和责任重大。我想对每一位在座的员工表示最诚挚的感谢和敬意。是你们的辛勤付出和努力，让我们的店铺得以持续发展，取得今天的成绩。

回顾过去，我们经历了许多挑战和困难，但我们始终团结一心，共同克服了这些难关。在此过程中，我们不仅积累了宝贵的经验，更塑造了店铺独特的企业文化。这成为我们共同发展的动力和源泉。

面对未来，我们将继续坚持以人为本的理念，关注员工的成长和发展。我们希望每一位员工都能在这里找到自己的舞台，发挥自己的才华。同时，我们也将不断优化管理，提升服务质量，为客户创造更优质的产品和体验。

最后，我希望大家能够继续保持这种团结、奋进的精神，共同开创更加美好的未来！

谢谢大家！

红餐网广州报道）12月23日，由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办，红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”，在广州隆重举行。

第二届中国餐饮品牌节延续了第一届高规格高质量风格，特邀跨界影响力人物、品牌策划专家、资深餐饮媒体人、产业链专业人士等，以独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、展示互动等形式，将与1000+餐饮创始人、餐企管理层、产业链专业人士进行深度互动。

以下文字根据吴建国主题演讲整理：

中国餐饮整体发展水平还是相对较低。数字化、品牌营销，产品开发以及供应链等等，都还有很大的发展空间。但是业务发展需要人才支撑，餐饮业需要刷新认知：先有人才，才有业绩。

餐饮行业在人才管理方面究竟有多么不给力？有这么一组数据，餐饮业的店长选对率不超过30%，管理层不超过20%。也就是说，餐企店长的合格率如果能提高到50%，管理层能提高到40%，就可以秒杀绝大多数同行。

另外，通过不断花大钱去学习培训，就能实现人才的快速成长吗？不行。学习只是过程，成长才是结果。

所以，在这里，我想跟大家分享企业人才管理的底层逻辑。这跟行业没啥关系，任何企业做到了，都可以形成强大的底层竞争力，这是企业发展的长期源泉。

餐饮企业“以人制胜”的极简法则

如何加速提升企业人力资本ROI（投资回报率）呢？你得三管齐下，要点就是选得准×长得快×干得欢。

选得准

大家知道，餐饮起步容易但长期干好很难。现在的新餐饮品牌，有很多也都是冒出来的很快，但死得更快。

这里选人的时候该怎么做？很简单，主要看两个指标，一个是要做能力素质评价，另一个也是非常关键，三观要跟你的企业吻合。

比如说餐饮店店长，我曾经问过100多个老板，他们对店长的要求是什么？总结了一下，回答五花八门，大概有90多种说法。实际上，我认为餐饮店的店长满足这三个关键点就够了。

一是懂得顾客经营。他是否懂顾客？定位的顾客是谁，以及如何满足他们的需求？这个叫顾客经营。

二是要做好目标管理。是否懂得如何帮企业持续赚钱。

三是懂得团队管理。会带队伍的店长，能够让这个店变得越来越强、长期盈利，包括懂得培养店长备胎以及培养店员能力素质等。能做到这三点的，绝对是个“超级店长”。

再看三观，一是看他是不是以顾客为中心，有利他思维吗？二是能不能艰苦奋斗，曾经经历过大的挫折和磨难吗，困难面前能扛得住吗？不光是店长，还有督导、区域经理、VP、CEO等，都可以按照这套模式来选人。

以上我总结为人才画像+精准比对，这在我那本《华为团队工作法》书中有详细讲解。

长得快

一家餐饮企业，计划在三年内把门店从80家扩大到300家规模。那么这里就需要200多个店长。有人说拼命招店长不就可以了吗？肯定不行。因为都是外招回来的，往往鱼龙混杂，良莠不齐，后期和你得经营理念融合的成本也非常大。

所以店长人才是内部培养和外部引入相结合。这里为大家分享一下华为加速复制培养法。

1998年，华为只有20个国家代表。当时华为目标是5年后要发展到100多个国家，要培养100多个国家代表。其实这跟餐饮行业培养店长并没有太大的区别。

当时华为是怎么做的呢？华为把五个大洲最牛的代表给召回来，并让他们各自提炼出来所负责市场能经营好的8个要点，最后相似的点高达80%。其实开好一家店，要做好的也就那么几条。华为梳理好优秀的代表做市场的思路心得，并将之整理成了教材，再让这些人去培训选拔出来的“好胚子”，20人一个班，一年就培养出来80多个合格的国家代表。

人才成长加速器，3+1“全真教”。指的是什么呢？指的是教什么？如何教？谁来教？

教什么？培养店长最需要教的东西，不是一个人讲一个人听，最好是让他们边学边练。除此以外还要做行动转化，也就是要留作业，要让别人能看你用了没有，以及用得效果如何。比如，怎么提高服务满意度、怎样降本增效、怎样快速育才等等，这都是非常重要的。谁来教呢？一定是将军亲授。这个人要有实际成功的经验。如果企业内部暂时没有这样的人，那就从外部请高手来担任教练。

通过全真答辩和实战验证，确定硬性的达标比例，不达标并不是把他干掉。这一轮没有机会当店长，说不定以后还有机会。然后就是三个月的实践验证。怎么验证？首先就是要让他学会转化，要反馈自己的学习成长效果，不是看他知道什么，而是看他能不能在战场上学会使用。这是一个全真的过程，从不爱玩虚的。

怎么去营造一个好的人才成长环境，不出现“教会徒弟饿死师傅”的现象呢？

不能培养“备胎”的永远不是好店长。这点海底捞就很厉害，麦当劳也是这样的。一定要把人才培养作为店长胜任的标准。业绩决定他的奖金，人才培养能力决定他的分红和晋升。

一般来讲，要给店长定什么目标？其实有三类。第一类是所谓的业绩，不同的店不同的业绩。第二类是人才培养指标，也就是备胎的成才率。第三类是团队的战斗力，让员工充满动力。三项都做到了，就是一名超级店长。

干得欢

干得欢就是让激励有效。这里跟大家说一下四位一体的物质激励。

第一个是固定薪酬。这里分岗位薪酬和能力薪酬。第二个是浮动薪酬，指的是绩效奖金和单项奖。第三个是长效激励，比如合伙人激励和TUP（网上有专门的介绍文章）。合伙人激励不可能给所有人，一般情况下只到店长和后备店长。但是所有骨干都可以做TUP。

第四是福利。除了法定福利，还要有文化活动，这能提高员工的凝聚力。除此之外所有的福利都会打折，都不如钱来得更直接爽快。

有效激励方面，还要给员工勾画职业发展路线图。旗舰店店长、门店教练、区域经理、职能经理，就是餐饮店长的职业发展的四个方向。

旗舰店店长做成“超级店长”，可以让企业的品牌快速溢价并培养出更多的优秀店长和人才。门店教练，主要不是管理，而是赋能。区域经理是事业伙伴，可以成为更高的管理者，最后有可能升任总经理。职能经理指的就是公司的各个职能部门，有过门店管理经验的人担任职能经理，对前线的理解和支持都更加到位。

餐饮企业“超级店长”的加速复制器

连锁加盟都有一个痛点，就是怎么能够快速复制好店长。把这个问题解决了，很多问题都能迎刃而解。这里跟大家分享一下“超级店长”加速复制器。

一要选对人。选对人的核心是“拎关键+准判断”。

二是要快育人，核心是“全真教+见实效”。

三是要留住人，核心是“有钱图+有前途”。

“超级店长”的画像不要复杂，要拎关键，要准判断。华为为什么成功？任正非有一个逻辑，叫优点突出的人，缺点同样也突出。把店长2-3项关键要求选准就好，不要想着找完人。但是其他缺点怎么办？俗话说一个好汉两个帮，人无完人，督导或其他人可以互补。

全真教，一定要在实战场景中加速成长。培养店长，要看人才成长转化率。店长是否成长快，主要看学习回去以后三个月业绩是否提升，带队伍水平是否提升，或者对顾客的服务水平是否提升。记住，一定要通过实战来检验培训学习效果，否则再牛的培训都会打水漂。

最后就是有钱图和有前途。有钱图，关键是要把目标和激励的联动做好。必须体现公司和个人利益的结合，这个才能让店长为自己而战。

前途，一定是要看得见，摸得着的上升通道。海底捞张勇说双手可以改变命运，因为在海底捞的职业发展不光带来钱，还可以带来成长和尊严。

作为本次会议的最后一个分享嘉宾，非常感谢我们中国餐饮品牌节给我的机会，更要感谢坚持到现在陪伴我的各位朋友。祝愿你们的事业乘风破浪、欣欣向荣。谢谢大家！

提问一：店长复制，在企业规模比较小的时候，应该如何落实和实施更加好？

吴建国：品牌比较小有两个特点：

一是招人特别难，因为没有品牌影响力。这样就需要学会发现有潜质的苗子。如何评价人才的高成长性？我在《华为团队工作法》中有介绍。二是品牌比较小的时候，自身培养能力比较弱，这个时候就需要去找一个标杆，如果挖不动标杆企业人才的话，可以请来做教练。

实际上，我认为品牌小，同样能够找到合适的人。为什么？因为品牌小的公司，优秀的人才有更高的成长机会和空间。大厂现在很难留得住优秀的人，因为很多都是螺丝钉，没有小厂的发展机会多。小企业可以考虑从大厂挖个别合适的人过来担任核心岗位。

提问二：直营+加盟要扩充门店，招的人很多不到几天就走了。怎么解决？

吴建国：很简单。华为当年挖摩托罗拉的人，最后都没能留下来。因为摩托罗拉只会运营不会建设，中小企业在很多情况下，不能直接复制大厂的做法。这时候光想即招即用的人，会产生高额成本。其中的很多所谓“高人”，过去的丰富经验是未来成功的最大障碍。

为什么这些招来的不愿意去一线呢？一是要反思有哪些地方让新来的人感觉不舒服了，从而加以改进。另外，如果发现这些人经验的复用性不强，我建议可以放弃，考虑尝试用一些能力稍弱，但成长性强的人才。这个时候，建议强化岗前培训，把全真教训练做到位，再加上教练的贴身指导帮助，同样可以基本胜任店长岗位。

提问三：初创企业，到了一定程度后，怎么安置老员工？

吴建国：随着企业年龄成长，公司员工的平均年龄或中位值要不要随着增长？绝对不要。

中国企业最大的问题是没有良好的退出机制。退出机制除了辞退之外，还有四种方法：

第一种叫副业分流。主业干得不好让他去副业，或者把相对难度低的岗位给他。第二种叫退出管理层，进入顾问层继续发挥应有的作用。第三种叫提前退休，用当下的高投入换取未来的好发展——让有能力的年轻人有更多的成长机会。第四种是内部创业，支持他去做自己喜欢的事或成为生态的合作伙伴。这点OPPO和腾讯做得都很好。

这四种之后才是辞退。中国企业最大的问题是进来容易出去难，上去容易下来难，这个问题必须要得到解决，我在《华为团队工作法》中也有方法介绍。

有一种爱，叫做放手。对于不能跟上企业发展的老员工，好聚好散也是一种大爱。

文 / 张继生（上海数珩科技董事长）

编辑 / 钱亚光

设计 / 琚 佳

6月16日，在第十六届中国汽车蓝皮书论坛上，上海数珩科技董事长张继生发表了名为《明悉：打造AI店长》的主题演讲，分析了销售人员在接待客户过程存在的问题，并以大模型为手段对销售过程中的痛点进行改善。

作为一个想买车的消费者，在互联网普及之前，从预选再到最终决策，其实大部分基本上都是在4S店完成的。在互联网普及了之后，真正到店的人，在到店之前已经完成了70%、80%的决策，到店里面更多的真正要去体验一下。

主机厂花了那么多的钱，把消费者带到了4S店，怎么样去留住他？这个事情非常关键。

虽然接待客户有着一系列的服务流程和方法，最大潜在问题是，没有办法回溯销售过程，店长和销售经理无法给与销售顾问实际的指导。

数珩通过自己训练的汽车行业销售大模型，通过解读销售过程的数据，针对客户群体的意向度进行打标签，AI自动分析销售过程，并将购买转换的障碍智能推送给销售人员，从而针对到店客户的销售痛点进行一一改善。

下面是张继生的演讲实录，有删节。

张继生：大家好，我是数珩的张继生，数珩科技是基于企业应用场景，用大模型去帮助客户提供解决方案的这样一家公司。今天我给大家带来的是数珩自己研发的产品，这个产品是什么呢？就是我们帮助汽车4S店或者说是经销商，帮助他们打造一个AI店长，帮助他们去卖车。

众所周知，在互联网普及之前作为一个想买车的消费者，他其实去4S店是从预选再到最终的决策，其实大部分基本上都是在4S店完成的。但是在互联网普及了之后，真正到店的这些人在到店之前他其实已经完成了70%、80%的决策，已经做好了，他们更多的时间到店里面可能是真正要去体验一下，因为花了几万甚至几十万，要去买一件物品，他们还是要去做一些准备的，还要亲自去体验一下。

所以现场的接待比之前更加重要，有些汽车主机厂把大量的预算和精力放在引流段，但是对于到店客户的流失却有点过于“宽待”，导致大量到店未成交的客户。

那么咱们主机厂花了那么多的钱，那么多的广告预算，把消费者、客户带到了4S店，怎么样去留住他？这个事情非常关键。传统的经销商或者4S店面临什么样的问题，我们都知道，有以下几点：

第一，传统的主机厂都有销售核检的流程，也就是扮演客户下派到4S店体验标准化的流程，也就是所谓的背包客。今天4S店的店长认为销售流程核检其实没有代表性，为什么呢？因为很多背包客一进店，好像4S店的销售他们有天生的感觉，一眼就识别出来了，背包客到店之后，他们会把相关的服务做得非常到位。但是如果一旦不是背包客，那么他们可能又回到了之前的那种状态。

第二，面对销售顾问的需求，比如要折扣，要优惠，4S店的店长无法合理判断。

第三，对于客户把握不准，容易错失转化的机会。

当然这里最大潜在问题是，所有的这些都没有办法回溯销售过程，店长和销售经理无法给与销售顾问实际的指导。

接下来我们来看两个场景，都是和销售管理过程的缺失相关的，4S店的销售由于没有办法就流程进行回溯，所以店长也没有办法给他有效的指导。

比如我们可以看一下场景一，4S店销售说，经理你好，客户说了，竞品给了他1000元钱的优惠，那如果我们给了，客户就会买单。店长就说了，你总是这么说，上次也是这样，折扣给你了，但是最终这个客户还是没有买单。

另外一个场景，还有一个是店长在开会的时候会问到，小刘，你今天的这个客户为什么没有成交？小刘说，我判断下来可能这个客户没有意向。

这些由于没有去拿到一些跟客户沟通真实的过程，所以店长没有办法去给予指导。

数珩通过自己训练的汽车行业销售大模型，针对到店客户的销售痛点进行一一改善。

数珩汽车行业的垂直模型，有六大功能模块，接下来我可以去阐述一下。第一个模块就是AI智能的核检，解决客户亲自到店流程核检难的问题。我刚才提到了，背包客他们可能去店里面做这样的工作，其实没有其代表性，但是今天大模型可以解读销售过程的数据。一个客户从到店跟4S店的销售接触之后，到4S店的销售给客户送走，我们这里面都有一个过程。这个过程大模型可以自动对流程进行核检，那这个核检更科学、更直观、更完整，这是在核检的过程当中。

接下来就是智能打标签。我们都知道原来有很多的4S店，他们会用录音笔记录销售过程，然后去听录音做手工标签的标注，去做打标签。过程复杂而且不准。

目前数珩用大模型进行自动打标签，比如双方如果出发到了“出去溜车”的对话内容，自动给销售打上“邀约试驾”的标签，也给客户打上“用车体验”的标签。同时也可以针对客户群体的意向度进行打标签，比如最近一个月进店客户，对于“外观设计”的提及率明显高于其他方面，这样就可能需要销售多培训类似的话题，从而引起客户的关注和兴趣。

第三个功能就是AI自动分析销售过程。我们以往可能在开夕会或者是晨会的时候，店长会问，你今天见到的这三五个客户情况是怎么样的？大多数的销售可能会给到一个回复，今天这个客户没有意向，或者说客户只是来看一看。

那今天不一样了，我们有了这个产品，就可以帮助客户，第一、做到全量数据的收集；第二、大模型秒级的自动总结。店长在开夕会或者晨会的时候，就可以根据今天到店的客户一一去进行分析。区分每一位销售的优势和不足，以及最后帮助客户挖掘共性的需求。

通过我们汽车行业的大模型，为每一段的销售过程的内容进行分析，指出一段销售过程中的亮点和不足，并且区别于以前模板式的评论，AI的评论更加具体，他可以引入对话内容进行举例，帮助销售经理更好地掌握销售在售卖的过程当中提供决策建议。那么分析出来销售哪些好、哪些不好，将沟通好的部分做共性分析，不好的部分做针对性培训和改善。

还有一个功能是，它可以去分析今天到访的客户，我们根据客户讲的这些话，用大模型分析出来他的真实意图到底是什么。

举一个例子，比如我们一个客户带着他的夫人去4S店，某一段聊天的过程中，他的太太提到，他可能是一个驴友，对车的需求是后备箱要大一些，空间要大一点。

我们的AI分析了之后，将购买转换的障碍告诉我们的销售人员，最后发现成交的时候，销售人员正是用的这一点去打动的客户。所以其实并不是所有的客户都是因为价格才会去买这辆车，而是可能由于一些其他的原因，一个很小的点，或者是内饰，或者是空间，或者是续航等等问题。

最后还有一个叫“智能推送”，智能推送是什么呢？我们会在第二天的早上把4S店前一天所有来的客户分成几个级别，比如说有给4S店的店长的，有给销售的，同时我们也会有给到大区的负责人的。特别是里面提到我们有一个预警的功能，我们会告诉4S店的销售，这个人可能是第二次或者是多次到店了，你要去花更多的精力，或者更有针对性地把这个客户拿下，让他去交定金，或者是尽快地去下单。

接下来用两个案例可以给大家讲一下这个产品的功能：

客户在3月1日第一次到店的时候，我们的AI就分析出来客户可能对空间的大小很关注，并且他有提到他们可能很快就会去买这辆车，大概半个月左右。店长借用AI分析的结果，再次邀约客户，果然在3月15日，成交的因素就是装载能力，这是我们在去跟4S店的销售沟通完之后发现，确实是这个销售就用这样的话术跟客户去交流了，最后就成交了。

我们服务的一个客户，他有两个店，我们做了一个对比，跟去年同期比，他的销量提升了22%。这两个案例实实在在地帮助我们的车企在第一线能够把握住他们的销售机会，提升了到店的购买转化效率。

谢谢大家，明察过往，洞悉未来，希望能够帮助到更多的车企销售，谢谢。