投资】“开一家XX店需要多少钱？”这不是个经过思考提出的问题。好比“买个车多少钱？”、“买套房多少钱？”缺乏自己财务预算的必要条件。相对更合理些的问题是：“我手里有20万，适合买个什么车？”“我手里有100万，适合买个什么房？”“我手里有XX万，适合开个什么店？”在评估投资预算方面，有个比方就是：你能够用80万去开店，别用80万，能用80万开店的大多都是有120-150万甚至以上资金的角色，你虽然准备了80万，但可以换种方式用30万去开店，能够用30万开店的，大多都是20-30万资金区间的角色，你带着80万资金和他们玩30万的游戏，赢的概率会高很多很多。
【回收】开店不为回收投资并持续赚钱只是为了开着玩的可以直接跳过不用看了。回收周期，指你计划开业后用多久回收开店投入的资金。回收周期，也和启动市场的竞争度有关，小项目建议不超过9-12个月，6个月内为佳。投资预算和回收周期之间的关系，如上山和下山。回收周期=开业前的总成本不含租金押金转让费/每月净利润例：开店成本150万月净利润10万回收周期=150/10=15个月
【盈亏平衡点】盈亏平衡点指的是自开始经营日起，做多少营业额能够打平。可以按月计算，也可以按日计算。计算方式：盈亏平衡点=(房租成本+人工成本+能源成本+杂项)/毛利率举例：房租20000，人工22000，能源3800，杂项3500，合计=49300月盈亏平衡点≈49300/60%≈82167按30天粗算，日盈亏平衡点≈82167/30≈2740也就是平均每天做到2800元即可打平。
这个数据不需要过度精准，因为开店不是为了打平的而是为了盈利的。
所有时间和精力的重心，还是应当放在开源部分。
投资与回收模型的意义在于：
以收回投资额为首要目的，有了清晰的财务导向，以终为始便于进行各环节的经营规划。
【练习】
< class="pgc-img">收入-支出=利润
利润=收入-支出
【收入】
对于餐饮来说，收入就是营业额。
营业额常规有两种计算方式：
1、人均金额*交易人数
2、单均金额*交易单数
两者的区别是，单均=人均*单均人数
不同餐厅主要单均人数不同，比如小吃1-2人为主，常规餐厅3-4人为主。
举例：如果按营业额10000计算，人均金额50，交易人数为10000/50=200，如果单均人数为2人，人均金额50*单均人数2人=单均金额100，交易单数=10000/100=100。
这两种不同的计算方式，对于营业额提升的着力点会有所不同。
1、提升人均金额或提升交易人数
2、提升单均金额或提升交易单数
后面会有专题版块详细讲营业额的提升，这里先对于营业额作个基本的扫盲。
【支出】
对于餐饮来说，支出就是成本。
经营中主要的成本有五个部分：
1、产品成本
包含食材和包材等
这里又出现了新概念：毛利/毛利率
2、租金成本
包含房租和物业费等
3、人工成本
包含薪资、员工餐、宿舍房租及水电、其他福利等
4、能源成本
包含水、电、煤、气等
5、其他成本
包含税务、网络、清洁用品、折旧/摊销等
【折旧/摊销】
开店会有工程、设备、转让费等高额投入，这方面适合作为折旧/摊销。
折旧/摊销的意思，可以理解为工程逐渐会陈旧以后会需要重装，设备逐渐会故障老化以后需要重购。
这样就能够方便理解，常规的折旧/摊销周期以24或36个月。
举例如果按36个月来计算，工程费用36万，每月的折旧/摊销为1万。
还有种常规思维会认为支出的转让费，以后即使经营不善，也能够向下家收回，这里有个盲点，缺乏考虑到商铺租赁合同期，一旦合同期到了还无法完成转让，之前支出的转让费就是沉没成本了。因此，转让费也是建议计入折旧/摊销里。
【利润】
我们常规说到的赚钱，指的就是收入减去支出之后的利润。所以，提升利润的两个方向：
1、提升营业额
2、降低各项成本
【损益表】
每个经营月过去后，都需要有一份基本的损益表。
损益表是经营者重要的经营工具，就像开车需要仪表盘。
举例：
收入 80万
支出
产品成本 24万
租金成本 16万
人工成本 16万
其他成本 8万
净利润 16万
各项成本在经营中重要的并非数值而是百分比。
将以上例子带入百分比可以看到：
收入 80万
支出
产品成本 24万 30%
租金成本 16万 20%
人工成本 16万 20%
其他成本 8万 10%
净利润 16万 20%
这个以百分比为单位的结构，就是成本结构。
经营出现问题，除了销售能力弱，就是成本结构有问题。
成本结构的问题，就是哪些该少花的银子多花了，净利润自然就低了，甚至跌入负值。
收入与支出模型的意义在于：
把一家店的收入看成是一个蛋糕，各项成本支出切开后最后剩下的才是净利润，创业者需要对于支出的占比有一个基本的认知，学会量入为出。
【练习】
< class="pgc-img">如果你预估自己的净利润率是20%，那其他各项支出应当是多少？
痛点】
1、财务上有没有真正地做过成本核算？
餐饮业的成本核算不同于生产性行业，很多工业企业都没有真正地做过成本核算，餐饮业也同样如此。报表上有成本数据并不表明有成本核算。
2、成本核算的方法是否正确？
是否符合餐饮业的特点？有的企业盲目照搬工业会计的成本核算方法，导致餐饮企业的成本核算无法正常进行，最终导致数据错误百出。
3、财务上收入的核算方式是否正确？是否符合餐饮业的特点？
收入的核算采取的方式方法不同，直接影响成本率的准确性。
4、成本核算项目是如何设置的？是否符合本店的实际？
不同的餐饮企业成本项目不同，盲目照抄别人的项目设置方式，会导致最后的成本数据与本企业的实际不符。
< class="pgc-img">5、过去的财务核算数据，能否用来准确地进行保本点测试？
数据不准确，保本点测试就不准确，就不能进行正确的销售决策。
6、过去的成本核算数据是否准确？
数据不准确，就无法进行精确的成本盈亏测算，无法准确进行菜品改良后的盈利情况测算。
7、企业的财务人员是否懂得餐饮业的保本点测算方法？以及菜品改良后盈亏测算的方法？
8、能否测算出来，现有的菜品成本还有多大的提升空间？各种菜品可以增加多少分量？
开展这项工作的前提是，以前积累的数据必须详细、准确，能够用来进行相应的测算。
< class="pgc-img">9、现有的菜品增加分量后，能否保证成本率控制在目标范围内？
这取决于企业的内控是否健全，内控制度是否执行到位。餐饮业成本控制的关键点包括采购、库房和厨房，这三个关键点都有其行业特殊性，管控不到位，成本就会失控。
10、无论菜品是否改良，企业是否能保证资金收入的安全性？
11、新的财务政策需要注意哪些方面的问题？
< class="pgc-img">【需求】
1、如何界定酒店、餐饮企业不同服务类别所适用的增值税？
2、新的财务政策下，饭店餐饮企业所面临的挑战；
3、企业定价策略的调整；
4、增值税申报和发票管理流程；
5、如何宏观审视企业上下游的价格调整，从而调整产品业务链；
6、对企业更有利的供应商合作模式分析；
7、时间跨度较长的业务如何操作；
< class="pgc-img">8、如何制定合理的过渡期预案；
9、内部财务系统的升级改造；
10、如何有效梳理客户供应商信息；
11、梳理针对新产品/服务的税务考虑；
12、资金收入的安全性，资金的管控；
13、企业的内控体系
14、会计核算体系
15、管理报表体系
知识创作人第七季#
感恩遇见，自加盟餐饮业财务后，接触了本行业下不同的商业模式，而不同的商业模式下，财务如何看待并赋能企业？
本文继续以一个Certified Management Accountant的视角来带领大家一起切入。
本文主要以亲身经历的几种商业模式进行展开
商业模式一：高端酒楼、大店单店模式；
商业模式二：连锁餐饮、多店模式；
商业模式三：团餐供应、区域央厨形式
延续上期的角度，本期从不同模式下企业的仓存管理、生产管理、工程运维等各方面来探讨分析。
一、仓存管理
模式一：高端餐饮、酒楼模式、大店模式，因为门店体量较大，且干调、米面、烟酒、饮料、耗材等因为日常销售，企业会根据消耗量进行日常备货，一般安全库存为一周左右。
且门店自设仓库，保管日常运营所需的干调、米面、耗材；若备货量大的话，会在仓库也备烟酒及饮料。
但一般情况下，仓库并不存储烟酒饮料，而是由收银台，或者水吧采购后，仓库进行即时出入库登记，直拨至收银或水吧相关人员进行保管。可在系统中，设置相关二级部门虚仓，进行保管盘点工作。
模式二：连锁餐饮，连锁门店餐饮，具体要看连锁餐饮所处的行业赛道。如果为轻资产模式的饮料类门店，则不设置仓库，为收银台下部分耗材及原料存储，且安全库存周期短。
如果为重资产模式，或者火锅、烤肉、大型川湘菜等赛道（包括但不限于）有部分企业在创立初始时期，会在较大的门店范围内单独设置一个仓库区域，存储相应的冻品、米面、干调、耗材等物资，安全库存由企业门店经营情况判定。
若后期门店数量增多，且距离较近，开启供应链模式，则采取集采供货模式，各门店减轻库存量，甚至后期不再设置仓库，以当天运营食材为备货量。由供应链仓库进行供应配送。
模式三：团餐央厨，团餐销售商业模式以购销合同为主，或以网站订购为辅，基本为以合同为依据，一个时间周期内提供相同数量的商品。所以，基本可以根据购销合同，以及打造的标准成本体系，来计算每日材料消耗量。一般按材料品类进行划分，油、米面等原料以两天为安全库存备货量，直拨物资以日消耗量头天采购。
公司设置仓库，存储干调、米面、油、耗材等。
二、 生产管理
模式一：高端餐饮、酒楼模式。酒楼根据本店菜系及赛道，决定门店产品体系、品类。根据产品品类，企业划分不同档口，不同团队进行生产加工。
而每个档口，都配备有专业厨师团队，按菜系进行加工，配备相关设备，基本为现场加工处理，未采用当下流行的预制菜，所有食材采购回来后，经过厨工初加工，去边角废料，加工为净料备用。再由切配组员，按出口菜品情况，加工成特定形状，盛装以备厨师团队使用。
厨师根据出品机菜品清单，生产制作菜品，由传菜及前厅人员为客户提供服务，流程结束。
模式二：连锁餐饮，连锁门店餐饮，基本上现在所有连锁餐饮品牌，标准化、流程、信息化、渠道布局都成为未来必经路径，而所有品牌的标准化，门店几乎不允许存在差异化运营。品牌出品由专门的研发部门进行研发，并定期组织门店厨师人员进行培训考核。
部分产品因赛道不同，采取预制品、小料包等形式提前备货。
其他菜品，根据品牌定位，及企业管理决策 ，采取现场制作的方式，进行生产制作。
模式三：团餐央厨，以合同为主，由企业研发部门，制定每周菜谱，并由标准成本体系测算所需原料，由现场生产计划人员，根据菜品所需原料，推进到不同生产班组，根据出品数量，下达生产计划。
例如：素菜粗加工、切配、荤菜粗加工、切配、菜品出品间、米饭操作间、内包装、外包装、装箱、消毒、清洗等生产车间。
现场有相关班组管理人员、生产管理人员进行巡查。
基本为头天进行初加工、切配、备货，次日清晨进行菜品出品，包装，装箱，配送处理。
三、工程运维
之所以，将工程运维也加入到业务模块中进行初步探讨，从总体来看，很多人认为，工程运维部门其实和企业日常运营并没有太多关联。
实际上，在连锁模式下，工程运维还是非常重要的，且会涉及到很多事项，当然，也可能不同企业管理风格不一样，工程运维工作职责也会有所差异。
模式一：高端餐饮、酒楼模式。酒楼模式下，门店装修基本采用选择外部供应商，招投标方式，选择设计师团队、装修团队进行整体设计、装修，并根据不同功能划分，设置功能区，预留相关设备位置，包括硬装、软装可根据情况判断是外包还是自购。
后期会配备相关电工人员，进行部分线路及简单设备的维修，零配件的采购更换，但门店使用设备，未纳入电工团队管理职责，而是由使用部门自行负责保养，通知维修。
模式二：连锁餐饮，连锁门店管理，因为实行标准化、统一配置门店设备、门店装修，基本门店风格也会保持一致。所以门店装修可以采取同一装修团队，而设计风格为初始设计后，各门店直接使用。
所以，根据品牌规模，决定设计装修团队是自有，还是外部合作模式。如果外部合作，基本在选择初始即可签定战略合同，为后期长期合作，定好战略协议，享受最大优惠。
而门店设备的统一性，门店数量规模越大，企业设置自有工程运维团队的必要性越大，并设置好相应的固定资产台账、电子信息、标签卡片等相关辅助资料，由设备使用人、责任人、运维团队共同管理，通过台账，实时关注门店设备使用情况、设备所处状态、保养周期、关注维修时点，防止因设备影响门店运营。
模式三：团餐央厨，基本为重资产投资行业，且为劳动密集型。实现机器加人工共同运营的情况。当然，也不排除后期，自动设备完全的研发及普及化，后期降低人工密度。
而央厨需要大量的设备，例如：粗加工部门的相关设备、出品间相关设备（菜品炒制、煲汤机、蒸饭、松饭机）装配车间（流水线、机器臂）消毒间（消毒机、清洗机）等；当然，设备量也和企业经营规模相关。初期可能以人工为主，设备为辅；后期规模扩大后，增加设备投入，减少人工投入。
至于至于工程团队，也要看企业规模定位，初期模式同酒楼模式，后期发展时，可参考连锁模式进行管理 。
本期从以上三个方面进行分析，以上仅为个人观点，欢迎业内人士探讨。工程团队，也要看企业规模定位，初期
