、出品控制
一、早餐
< class="pgc-img">三、晚餐
< class="pgc-img">二、营业额预估
正确的营业额预估（包括每日预估、每月总营业额预估），可以对餐厅的订货和排班进行很好的统筹规划，同时对餐厅的成本、利润控制可起到很强的指导意义；
营业额预估，需考虑以下因素：
l 节、假日；
l 季节变化；
l 产品促销；
l 新产品、新菜肴的上市；
l 商圈促销；
l 天气变化；
l 餐厅发展趋势（是否遇到强有力的竞争等）
平均值法：
1、所需工具：餐厅前三周同期营业额数据、计算器、笔、纸；
2、预估方法
< class="pgc-img">1、前三周（星期一）的数据统计；
2、如果需预估22日营业额，应为1日、8日、15日三日营业额的平均值；
3、营业额受天气、商圈活动的影响，在2月1日实际比预估下降1535元；
4、实际营业额与预估营业额相差1000元以上，其数据不具参考，故营业额数据参考前一周同期数据，故2月1日营业额不采用，采用1月25日营业额数据；
◆小贴士：
l 新开店的餐厅，如果同一市场内有相同商圈的餐厅，可把其他餐厅历史同期数据作为预估营业额的依据；
l 新开店餐厅，如果同一市场只有一家店，或没有同商圈餐厅可做参照，可引用其他市场或相同同行业的营业额作为预估依据；
l 当营业额受季节变化影响的时候，会有上升或下降的趋势，可参考本餐厅历史同期数据，计算上升和下降比例，作为趋势参考数据之一；
三、千元用量
千元用量：每1000元营业额所需要或销售产品的数量；即：用量 × 1000÷营业额
例如：当天的营业额为9000元
煤气用量为2瓶（100斤/瓶）----煤气的千元用量为：2/9000*1000=0.22瓶（即22斤）
大米用量为270斤（30斤/包）--大米的千元用量为：270/9000*1000=30斤（即1包）
千元用量受到下面因素的影响会有变化：
l 节、假日；
l 季节变化
l 产品促销
l 新产品、新菜肴的上市；
l 商圈促销；
l 天气变化；
餐厅在计算产品或原料的千元用量时，应采取平均值的办法，即前三个星期千元用量的平均值（或：同期千元用量数据），这样的数据具全面性；
根据一段时间的数据统计，以下为目前主要成本费用的千元用量，仅供参考
< class="pgc-img">说明：
1、 千元用量除了以上几个项目的控制方面，还可用于原料申购方面，在使用时，要对某个品种的用量进行一段时间观察后得出参照值（如红烧肉、带鱼等）。然后再根据参照值用量进行原料申购。
2、 有些项目当季节性变化后，用量开始变化，如：用电量、用水量。夏天是用水电的高峰，在预算用水、用电时，就不能盲目的套以前的旧数据，而要根据近期的用量来参考。
3、 有些门店营业额一直很低，有些项目就不能用千元用量来衡量了，如：不管生意好坏，电灯都必须要开（也就是说：有些固定开支是不会随营业额的变化而变化的，这时就不能套公式了，否则会闹笑话，如：用电量。
4、 营业额的高低是直接影响千元用量的关键。
四、利润控制
< class="pgc-img">毛利率=（营业额-食品原料成本）*100%
营业额
成本率=1-毛利率
1、成本项目如下：蔬菜、海鲜、肉类、饮料、酒水、调料、粮油类、干货类
2、非成本项目如下：煤气、洗洁精、一次性用品、水电、人员工资、房租、税收等
毛利控制表如下：
< class="pgc-img">一、根据市场趋势的规律，公司对各店的毛利指标都有一个参照标准，根据长时间的统计与观察，正常56%毛利，采购成本的分配比例如下：
1、（蔬菜+海鲜+肉类）合计占总成本的28-32%之间。
2、（粮油+调料+干货）合计占总成本的14%以内；毛利才能控制在56%以上。
二、大米、油的控制可以通过千元用量来控制达到要求。
三、毛利控制要点：
1、按照菜单要求：合理控制好蔬菜、海鲜、肉类的比例，避免荤素比例失调，导致毛利偏低的结果。
2、主配料比例：严格按照菜单要求执行，才能在成本上得到控制。
3、减少浪费：合理利用边角料是节约成本，提高的毛利的有效途径。
4、打菜控制：要求菜台员工打菜时，按照标准的份量打菜，否则流失了利润。
5、员工餐控制：公司规定员工餐的制度，不要浪费。
6、可回收菜肴的利用：隔餐菜肴的利用好，回收再利用，减少浪费。
7、冰箱货架整理：冰箱要求每周清洁一次，把长时间积压的原料合理利用好，不致变质货架上的原材料要管理好，过夜要保鲜，不要被腐烂，能进冰箱的就进冰箱。
8、增加营业额：要对餐厅周围的商圈进行经常拜访，了解提升营业额的空间，是提升毛利的最有利办法。
五、中后期管理
后期管理：就是指每餐高峰期结束后的低峰时段至营业结束这一段时间的管理，在我们公司，界定后期的概念为：早餐8：30-9：30；中餐12：30-13：30；晚餐19：30-20：00，根据实际的工作看来，后期管理主要有以下几点：
一、 品质管理：
1、后期的顾客较少，许多菜肴都是高峰时段留下来的，因此会出现以下几种情况：
A、数量少
B、不够热
C、很散乱
D、气氛不够
E、荤素比例不合理
F、变色变味
G、配料变质等
2、解决方案：
1）对数量少的，如仅剩下一份的菜的铁盆,或盆子较脏的,可以采取换盆的办法解决。
2）菜肴冷了，可以把火力加大，并撤出其中一盆菜，拉开铁盆之间的间隙，使热气从中间冒出来。
3）对于保质时间过了的,且变色,变味,变黑的菜，可以把配料挑出来，重新换新的配料，并重新回锅，如大肠，将大蒜等配料挑出来，重新加入新鲜的配料回锅炒。
4）把菜由三个档集中在一个档,集中摆放有气氛。
5）荤素比例保持5：5；生意好的店可以多些菜。
6）炒一些新鲜的菜或保质期长一些的菜肴，如糖醋排骨等，进一步丰富菜肴的结构与档次。
7）表面结糊的，或变色的，建议翻动菜色。
8）份量多的菜摆放在第一排，（高峰期份量少的在前排）以便增加食欲，提高顾客的点击力。
二、 服务管理：
1、 由于后期顾客较少，且高峰过后，服务员有些疲劳，这样就会造成士气不佳，面部无表情、管理松散的问题，怎么办呢？
2、 解决方案：
1）轮替换人去喝水，休息片刻。
2）必须至少有2人在打菜，1—2人转身做后台整理卫生工作。
3）合理调配岗位人手，如菜台人员多时，排一些员工到大厅收台等，协调好岗位工作。
4）做一些随手清洁：如安排人手擦菜台玻洁滑道等。
5）做一些菜肴整理工作，如换盆，擦盆子边缘的卫生等。
6）火力加大，调高水温，使热气往上冒。
7）调整面部表情，如去洗脸或擦汗等。
三、 卫生管理：
1、 后期顾客变少，整体气氛下降，时常会出现没无人搞卫生，服务员站在菜台发呆或聊天的现象。怎办呢？
2、 解决方案：
1）安排随手清洁，菜台可以安排员工做局部卫生，如擦玻璃等；大厅安排员工擦桌子，局部搞卫生，检起地上的大建垃圾等。
2）补充餐具调羹，杯子，清洗毛巾或做一些周清的工作。
3）刷地（中餐13：30后，晚餐19：40开始）
▲注意：搞卫生不能提早做,否则会给顾客认为打烊的感觉,下次这个时候就不会来吃饭了。
四、 内外场的配合：
1、 时常会出现这种情况：菜台服务人员说厨房不炒菜了，所以没有菜卖，厨房说这时候没有顾客，没有必要炒菜，结果顾客来了，没有菜卖或者断档事情发生。以上情况怎么处理呢？
2、 解决方法：
1）掌握顾客流量：把握好日常顾客的用餐时间的规律，以便顾客来时，可以点到自己喜欢的菜肴，比如顾客喜欢吃红烧肉，这时候没有了，这样，顾客就会投诉。
2）菜台负责人要与厨房负责人沟通好，及时反馈信息，做到心中有数。
3）建议每周由店经理组织一次菜台与厨房的协调会议，及时把矛盾协调好。
4）建议后期，负责出品的厨师有空时，多到菜台观察客流或对目前剩下的菜肴做一些整理
5）建议厨房在此刻准备好几份菜，暂时不炒，等看到顾客来时，及时炒菜，做到供应及时。
6）厨房与菜台的值班人员不要在后期只顾搞卫生而忽视了顾客,出现没有人招呼顾客的情况
六、商圈营销
就餐饮服务业而言，商圈指的是来我们餐厅的顾客居住范围或办公范围，或餐厅能够吸引的顾客的范围。
根据来餐厅消费的顾客的比率，商圈可以进一步划分为：主要商圈、次要商圈、边缘商圈。
开业前，发展部门就已经做好了商圈的充分调查—包括顾客、消费潜力等，但是，商圈是经常在变化的，影响因素也众多。如：写字楼的入住率提高、居民的搬迁、学校超市的开张、竞争对手的开业等等。
商圈是我们餐厅的主要经营活动区域，只有确定了商圈，才能详细的了解商圈内的市场机会、竞争环境、以及商圈内的消费情况，为进一步制定市场经营战略提供指导依据。
做好商圈调查，可以帮助我们餐厅了解更多的内容：
一、评估商圈的市场机会和发展潜力
二、了解消费者的购买行为、购买习惯和购买潜力
三、了解竞争对手的特征（经营模式、产品结构、促销、经济效益）
四、提供经营管理战略和指导依据（即：我们下一步应该怎么做？）
由此看来，商圈的重要性对一家餐厅来说具有不可比拟的份量，只有对商圈了解深刻，努力耕耘（或开发/经营），与商圈内的顾客建立良好的关系，形成互动，创造更高的经济效益。
在平时的管理中，作为餐厅经理，有必要对商圈进行分析了解，及时掌握信息。对商圈内的顾客进行业务公关，让周围的顾客认同和理解你是商圈经营最科学的方法。
如何进行商圈营销？
一：首先要做好顾客拜访
1、这样做能够收到顾客反馈的有利信息，同时也是对我们餐厅具有极大的收获；无论提出的建议正确以否，都在一定程度上对我们的管理具有监督与促进作用。
2、拜访对象：A那些经常来餐厅用餐的顾客，最近没有来了。
B经常来餐厅充值的大团队，如某些固定单位用户。
C附近刚搬迁来的写字楼顾客。
D某些团队顾客经常到竞争对手门店用餐，他们也是我们拜访的目标。
E 挖掘周边目标定餐顾客，加大商圈的影响力。
3、顾客拜访的方式有：电话拜访（也叫电话营销）、登门拜访（也叫现场营销）
电话拜访：直接用电话的方式找对方进行沟通：要客气、传递最新促销信息等。
登门拜访：管理人员亲自到对方单位进行拜访，亲自收集信息和传递最新企业信息
二、其次要做好登门拜访细节：
1、形象：要着正装，最好是穿工作服；举止要大方得体，递上名片，简单说明来意。
2、自信：自信是公关成功的有利保障，只有具备自信的意念，才能让别人信服。
3、语言：语言是智慧的双眼，从你的谈吐中可以感受到你的诚实；说话时，要注意语气适中，声音清晰明了，讲话的技巧最有说服力。
4、目的：明确来意，说话围绕主题（即：来意），最终达成目的。
5、道具：登门前，事先准备一些优惠券、最新的菜单资料、宣传单等，有利于第一时
间与顾客拉近感情，为下一步的沟通作好铺垫工作。
6、注意聆听顾客的建议，并及时记录内容，能及时答复的就及时答复，不能及时回复的要带会餐厅，是自己职权范围外的事情，请示上级领导。
7、注意团体顾客的业务来往，团体顾客一般人数较多，是较难服务的，现场要尽量做到周到服务，否则会出现之前拜访时的承诺不能兑现，造成投诉。
三、最后要做好商圈开发工作。
1、有目的性和针对性，不可盲目性（限定在离餐厅1公里左右的距离），可以开发外送业务。
2、了解市场行情（价格、质量、服务等）；在与同行对比的同时，抓住自身的优点，改善缺点，适时的推广企业品牌。
3、根据企业允许的政策范围，进行消费优惠（如：充卡优惠、打折、优惠券等），给予团队更多的实惠。
4、建立顾客档案和通讯录，经常对商圈的客户进行电话联络与拜访。
5、与商圈内的商场、写字楼、超市、学校建立互动关系，联手搞促销。
注意：每个店的商圈都不一样，在做商圈营销时，要根据商圈的特点做有目的性的营销，不要千篇一律的模范别人，只有做到“企业与社会互动”，让商圈与企业一起互动，我们的工作才会得到更多顾客的支持！我们的业绩一定会获得提升，因为我们在努力。
<>< class="pgc-img">业 额 预 估
正确的营业额的预估，可以对餐厅的订货和排班进行很好的统筹规划，同时对餐厅的成本、利润控制可起到很强的指导意义。
提 示：营业额在预估的时候，需考虑以下因素：
< class="pgc-img">一、平均值法
1、所需工具：
餐厅前三个周同期营业额、计算器、笔、纸。
2、预估方法：
< class="pgc-img">A、前三周（星期一）的数据统计
B、如果需预估22日营业额，应为1日、8日、15日三日营业额的平均值。
C、营业额受天气、商圈活动的影响，在3月8日实际比预估下降1111元。
D、实际营业额与预估营业额相差1000元以上，其数据不具参考，故营业额数据参考一周同期数据，故3月8日营业额不采用，采用3月1日营业额数据。
提 示：
①新开店的餐厅，如果同一市场内有相同商圈的餐厅，可把其他餐厅历史同期数据作为预估营业额的依据。
②新开店餐厅，如果同一市场只有一家店，或没有同商圈餐厅可做参考，可引用其他市场或相同行业的营业额作为预估依据。
③当营业额受季节变化影响的时候，会有上升或下降的趋势，可参考本餐厅历史同期数据，计算上升和下降比例，作为趋势参考数据之一。
二、千元用量
千元用量：每1000元营业额所需要或销售产品的数量
计算方法：例如 日营业额：13000元
青菜的采购数量为100kg
青菜的损耗量为10kg
青菜的餐后废弃量为11kg
故：青菜的使用量为100kg-10kg-11 kg=79kg
青菜的千元用量为：79kg÷13千元=6.1kg/千元
千元用量受到下面因素的影响会有变化：
①节假日
②季节变化
③产品促销
④新产品、新菜肴的上市
⑤商圈促销（同行竞争）
⑥天气变化
注 意:餐厅在计算产品或原料的千元用量，应采取平均值的办法，即前三个星期千元用量的平均值，这样的数据具全面性。
本管控闭环关键节点详解：
节点一：供应商、采购部
￠ 1、供应商资质
￠ 2、商品标准要求——符合国家相关部门的商品要求
￠ 3、商品相关报价单
￠ 4、商品合同
￠ 5、商品定价标准与机制
￠ 6、商品品质管控——验收标准及退换流程
节点二：门店验收标准
1.验收前准备工作
---避免营运高峰时段验收货品
---配合进货时间
---验收工具（电子秤、塑料筐、计算器、笔）
验收场地：
---保持通畅
---足够空间
---灯光明亮
验收人员：
---数量验收、质量验收
---验收人员必须进行轮替制
2.验收中
---验收内容（品种、规格、数量）
---遵循离地原则
---生鲜货品需调换容器（去掉外包装，倒入塑料筐中）
---滤去水份后过秤
---易腐败变质产品要及时放入冰箱保存
---申购数量与送货数量允许误差10%
3.验收后——签字确认
---字迹清晰、使用正楷签字，严禁使用草书等一切不便于确认的签字方式
---任何更改处均须由验收人签字
---验收人员的签名均具有法律责任，请务必确认无误后才能签名——单据保管（定点存放，确保单据完好）
---门店发生采购单丢失的，相关责任人每张罚款50元，分不清责任的，由店经理承担。
节点三：仓储
￠ 1、分类储存
￠ （1）食材与包材分开
￠ （2）干湿分开
￠ （3）生品、半成品、成品分开
￠ 2、“FIFO—先进先出”原则
￠ 3、定位摆放“有名有家”，“6-2-1”原则
￠ 4、进出台账登记
节点四：厨房加工
￠ 1、粗加工
￠ 2、边角料利用
￠ 3、净菜率的控制与管理
￠ 4、出品标准化执行
￠ 5、损耗管控
￠ 6、标准菜单：原料配比等
节点五：盘点工作
￠ 1、日盘物料
￠ 2、周盘物料
￠ 3、月盘物料
￠ 4、“零库存”管理方式
节点六：报表工作
￠ 1、日报表
￠ 2、周报表
￠ 3、月报表——低值易耗品、一次性用品、固定资产
￠ 4、损耗登记表
￠ 5、物料数据分析与管控，如：毛利、千元用量
节点七：物料报单
￠ 利用千元用量、营业额预估、安全存量计算出物料报单量
1、千元用量=物料使用量÷营业额×1000
￠ 例：三层肉周使用量为100斤，周营业额10万，那么三层肉的千元用量：
￠ 100斤÷100000 元×1000=1斤
注：意思是餐厅每做1000元营业额，需要使用三层肉1斤。
2、营业额预估
3、安全存量：是指为了防止该物料出现断货现象，而设置的保护措施，用系数表示，一般为1.2——1.5之间。
4、报单量=营业额预估（精确到千位）×千元用量×安全存量
￠ 例：三层肉，营业额预估120000元，千元用量为1斤，安全存量系数1.2
￠ 那么三层肉的报单量=120 ×1斤×1.2=144斤
END
成本管控闭环覆盖了门店整个营运环节，各个岗位操作都会影响到成本的变化。因此，成本管控需要全员参与，责任到岗、责任到人，常态管理才是重点。
