歌手，林依轮一夜红遍全国。做餐饮，饭爷辣酱开卖2小时售罄3万瓶。中国餐饮创新大会的嘉宾林依轮说：“创业者一直在路上，永远不可能游刃有余。”

◎ 餐饮老板内参 孟蝶 发自北京

和林依轮见面的地址约在了北京市第一家7-ELEVEn东直门店，因为当天林依轮与7-ELEVEn北京有限公司总经理佐藤健一，共同宣布达成深度战略合作。

由林依轮亲自把控调味的“饭爷红葱油酥酱台式凉面”，和“饭爷三味浓素面酱甄香凉面”，已经在北京、天津385家7-ELEVEn门店上线。未来，饭爷和7-ELEVEn将携手推出更多特色美味产品。

△ 林依轮与佐藤健一发在布会现场

从一个歌手，到卖辣酱，到如今和7-ELEVEn展开跨界合作，这一路走来，林依轮最大的感受是：做餐饮永远不可能游刃有余。

而此行采访下来，内参君最大的感受是，虽然身上有明星光环，但林依轮是一个非常务实、真诚的人。他能认真地对待他要做的每一件事，在半个小时的专访中，他提到的是日常生活、工作的朴素片段，他口中高频出现的词汇是“聚焦”、“学习”、“百分百”。

“百术不如一诚”，真诚是一切的本源，它可以通向一切，包括商业。这或许就是林依轮的经商之道。

△ 林依轮与佐藤健一分装现场制作的饭爷凉面

聚 焦

“我已经把绝大部分精力都放在饭爷上了”

一首《爱情鸟》，让林依轮一夜之间成为家喻户晓的歌手，此后他涉足了主持、演戏。而如今，林依轮大多是以“餐饮人”的身份出现在大众面前。

“我已经把绝大部分精力都放在饭爷上了。演艺事业对我来说，只是继续把我的影响力和作为艺人的名声维护好。毕竟，创业者的每一次健康、正面曝光都是对品牌有帮助的。”

2014年，“饭爷”公司成立；2016年5月11日，饭爷辣酱正式上线，2个小时3万瓶售罄；2017年，天猫旗舰店交易额突破1000万；2018年6月8日00:59，京东“618活动”开始1个小时，饭爷站到了“调味品品牌销售榜”的榜首。

与美食、与餐饮的结缘，要从林依轮小时候开始说起。

“从小就巨能吃，最多一顿能吃72个饺子”，在妈妈的影响下，林依轮对吃美食、做美食产生了浓厚的兴趣。后来，做美食也曾成为林依轮一段时间里的谋生方式。

1990年，林依轮曾独身去玻利维亚闯荡。2个月后花光了身上的钱，他去当地第二大的中餐厅应聘，试菜后老板立刻留下了他。那位老板很严苛，“蛋炒饭里如果有几粒米黏在一起就会要求重做”，那段时间里林依轮养成了对美食细致苛求的习惯。

2006年，林依轮开始做美食节目主持人、写书出食谱、参加各种美食相关活动。

《天天饮食》、《创食计》等1000多期美食节目、两本《林家食谱》，正式进入餐饮圈之前，林依轮已经是大众公认的“大美食家”。

品牌创办4年，线上“网红+视频直播+电商”，线下和各大商超便利店合作等，饭爷快速发展。如今的饭爷已经不满足于做一款明星辣酱，开始做跨界互联、走文创路线、倡导生活方式，也逐步与越来越多餐饮品牌合作，做起了“美食解决方案提供者”的角色。

△ 饭爷与故宫合作款

△ 饭爷与霸蛮合作

△ 饭爷与眼镜望京小腰合作

敬 畏

“把一碗炸酱做成一瓶辣酱可没那么简单”

“把一碗炸酱做成一瓶辣酱可没那么简单”，林依轮说。

现在饭爷的新产品研发流程是这样的：研发组负责产品口味，林依轮和品控组测试口味，通过测试的产品交给工业研制组做工业化量产测试。

把灶台上、餐桌上的美味，通过工业手段达到标准化的美味，而且我们不能随便放添加剂，难度就更大了。林依轮说，研发一款产品时，假如一般需要2个小时，他们可能就需要20个小时，才能在不滥添加时做好量化产品的平衡。

公司内部的工业化测试完成之后，送到工厂小试、中试，一般新产品在工厂测试的过程只需要品控组和厂长在场，而他们公司的研发组、品控组和工业研发组全程跟随、沟通、确认。

“从原材料溯源到食品安全，我们都希望做到比美国、欧盟更高的标准”。林依轮说，经历了两年多的创业期，现在供应链、产品研发等环节已经形成了自己的一条龙。

高密度的品牌合作需要大量的产品测试，“经常1天不知道吃多少顿”。有一次，为了赶临时活动，规划投产的新品要提前做出来。

“我凌晨起床试吃，1点半、3点半、5点半、8点半，在正式投产之前调试了4次”，林依轮笑说，“做饭爷4年，我胖了20斤，‘工伤’！”赶在行程比较紧、顾不上吃饭时，林依轮闭目养养神就赶去下一行程，“就当减肥了”。

系 统

“做企业，品牌、营销、产品、运营、财务……一个都不能少”

现在，林依轮不只是饭爷的老板、代言人，还是品牌官、运营官、产品官……

“做一个歌手，其实很简单，做好自己的音乐就可以了。但要做一个企业、一个品牌、一些产品时，就要付出很多倍的精力和努力、快速地学习所有涉及到的知识”。

作为饭爷的创始人、核心人物，林依轮要带领创业团队玩儿命拼，品牌、营销、产品、经营管理甚至财务，这些功课都要学起来。

“创业之初我就报了五道口金融EMBA，在读硕士。现在产品、品牌、战略……都是我在做，我就要付出更多的精力去学习和思考。” “没有别的办法，就是学习学习再学习。”

“现在饭爷在快速发展，像一个高速上升的火箭，团队成员分别担任不同的角色，有承载物、有助推器。我希望做承载的角色，既要自己跟上队，也要帮助暂时跟不上队的同事追上大家的速度”。

林依轮说，前几年老有人问他，创业做饭爷这件事是百分百投入吗？“现在我恨不得是百分之二百，经常忙到深夜、凌晨，有时太晚、太累就直接睡在办公室了”。

执 着

“创业者一直在路上，永远不可能游刃有余”

从歌手、美食家到饭爷创始人，林依轮坦言曾“撞得一头包”，但“做了一个企业的领导者，就要做好这个位置上需要做的各种事情。”

林依轮说，转型创业的节点上，他遇到了几位好师父。其中一个，就是不吭声就打款给他100万美元“逼他”创业的冯波。

两个人经常一起在冯波家讨论饭爷的发展和规划，一旦林依轮说错了什么，冯波劈头盖脸就是一顿“骂”，一骂就是两三个小时。林依轮不着急不生气，“你等会儿，你刚说什么来着，我记下来”。每次从冯波家出来，林依轮都有一种“天亮了”的感觉。

“我这人脸皮厚，不懂就愿意去问。”林依轮还经常主动出击问问题。除了读EMBA、忙日常的工作，林依轮还经常主动请各路商业精英吃饭，向他们请教如何经商的问题。

既然创业了，就肯定会遇到坎儿、各种坎儿，谁创业都得经历这个过程，怎样走过创业这个坎儿？跟内参君聊天的过程中，林依轮回想做餐饮4年的经历，总结出几个心得。

＞ 首先是聚焦，方向对了才能少走弯路。

＞ 第二是执着，甚至是执念。有一个成功的方向，相信一定能成功、努力做成功。

＞ 第三是放下。作为一个创业者，其实有时候的确没有脸皮，要放下很多东西去请教、去学习、去求助。

＞ 最后，就是要舍得，要懂得取舍。有些付出可能会有超出预期的回报；有些眼前的利益，可能会对品牌或合作伙伴带来不好的影响。

“执着和聚焦是最重要的，方向对、有恒心，一直一直坚持下去，一定会有成功的一天。”

“你问我觉得自己成功了吗？我不敢说。什么算成功？做出品牌、销量达到多少、盈利多少或者敲钟上市就算成功了吗？雷军在小米上市第二天穿了一条破裤子，为啥？就是为了告诉自己、告诉团队，‘这才是开始’。想做一个什么样的企业，要做一个什么样的企业家，这些就是我现在在想的事情”。

林依轮认为，唱歌可以做到游刃有余，做企业每一天要面对不同的人、不同的事、瞬息万变的环境，所以创业者一直在路上，永远不可能游刃有余。

红餐饮店是典型“流量思维”的产物，在用户端产生了两种截然不同的反应，一种视之为打卡圣地作为融入潮流的标志，一种鄙之投机取巧盼望早日凉凉。于是它在大众的概念中也有了两层含义：一是颜即正义，二是短命。

美好故事的开头，猝不及防的结尾

这些年红过的餐饮潮牌，大多都有一个美丽的故事为内核，毕竟好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一。

名人带货：

雕爷牛腩：首次推出“轻奢餐”概念，号称花费500万从香港食神戴龙手里买来的牛腩秘方，开业前进行了半年的“封测期”，邀请京城各界数百位美食达人、影视明星前来试菜，吊足了大众的胃口。

很高兴遇见你：“国民岳父”韩寒早就不写书了，一边拍电影一边开餐厅。

感人爱情：

奈雪の茶：IT女学霸借相亲名义找餐饮老江湖请教开店经验，一见钟情三月领证，所以奶茶店只是副产品？

赵小姐不等位：微博红人赵小姐在餐厅等位时无意说出“要是不用等位就好了”，于是先生索性为她开了家店，就叫做“赵小姐不等位”。

怀旧情结：

泡面小食堂：外卖终结了吃泡面的日子，那些年吃过的泡面还记得吗？抖音捧红，吃瓜群众纷纷打卡。

奇葩趣味：

便所餐厅：在“马桶”里吃“粑粑”，这种做噩梦都不会出现的场景，有人帮你实现了，不想去尝尝鲜？

故事虽好，但结局并不如意，上述几家餐厅，除了奈雪の茶还算发展正常，其它几乎都已经“凉凉”。除此之外，诸如黄太吉、水货、小猪猪等曾经红极一时的网红餐厅品牌均在短暂走红后迅速落寞，网红的诞生是“互联网+”思维涌入餐饮行业的必然，但它却无法改变餐饮零售和服务业的本质，知名度≠品牌号召力，这是其悲剧的根源。

餐饮业这几年很热闹，互联网、零售、制造、通讯等跨界高知纷纷涌入，一度让业内从业者感到威胁，“颠覆传统餐饮”声音此起彼伏，喧嚣过后，随着高开低走，人们又开始高呼“回归餐饮本质”。颜值本无罪，我们也应该支持审美的进步，只是给企图搞个大新闻的从业者们提了个醒，内涵才是王道，要想真正站稳脚跟，功夫还得下足。

互联网+餐饮的下半场，到底该怎么玩？

餐饮+新零售是个不错的选择。“餐饮+新零售”并非只是概念的游戏，其背后是服务无边界的生态价值体现。

一、供应链服务

1.传统供应链：中间损耗严重，品控把握难，食材生产、加工、物流、采购环节需优化，因此，餐饮业对专业化供应商需求强劲。

供应链服务

2.供应链面临食材标准化、数据孤岛、盈利难等痛点，也迎来机遇：轻快餐、资本进入和信息化。距离所谓“餐饮下半场”终局尚远。

供应链服务

二、管理服务

1.餐饮技术解决方案需从前台收银系统、自助点餐服务、移动点餐收银服务和移动端APP着手。

3.智慧收银系统：商家系统和平台无缝打通，让用户体验更好，经营效率更高。

4. 从预订、配对、点菜、支付到数据环节，为商户解决“效率、客流、资金、数据”四大难题。

5.从营业额、商品、客流析、口碑、菜品及会员等维度帮助企业实现数据化运营，通过大数据选址，持续带来大量、精准的客流。

三、营销服务

1.餐饮店通过线上和线下营销渠道吸引顾客，“支付即会员”理念进一步加强餐饮店的获客留客能力。

2.开通线上优惠券、订餐、评价和线下支付、发票等会员权益，打造全渠道会员体系。商家对会员生命周期的行为与顾客类型自动匹配不同的营销方案，一键发起活动，精准触达消费者，为餐饮带来新动能。

网红餐饮品牌近年来的批量崛起，本质还是在于满足了消费者的潜在需求，消费升级的浪潮下，饮食不仅是一种生存需求，更是一种自我表达，这是“吃”这门生意随着社会发展自然的衍化升级，网红餐饮品牌看到了情感诉求，但不应该停留在讲故事的表面。

言

• 现在资讯发达，不是少了而是多了，如何选择？ 口碑推荐《人人都是产品经理2.0》，2017年5月出版。
• 现在互联网逐渐渗透到传统行业各行各业，看看此书，在变革浪潮来临之际，买个雨衣吧！
• 曾经在泛商业化时代，各种商业故事、成功案例读物，遍布各大机场…… 这是消遣！
• 产品经理的内在本质就是：商业理论+互联网技术=新的方法论，类似新版的“MBA”，这是学习！PM2.0，从第一本的偏业务，转向了偏理论，受众扩大化，未来大趋势会变成普通商业读物！消遣读物！希望这一天早日到来！

第一章

一、P5，有张讲出版界出书，传统vs互联网。写书有了互动，重在过程。

二、P6,，竞争优势，3点：读书、读事、读人。

三、P7，视觉引导，科学家说70%的信息来自视觉。 知易行难，知行合一。

四、P16，产品路线，和传统其实并无本质区别

PM：产品定位、需求采集、需求转化、产品概念验证、新功能上线（灰度测试）

传统：战略定位、市场调研、客户分析、产品设计、产品调研、试运营。

五、P25，政府工作报告，文字版 vs 图文版

• 做医疗，真的得懂政策。这个有点虚，具体就是，你做那个省市的市场，就得知道：1、当地的政策文件 2，过往的政策颁布和落地 3、分管领导的政策方向 4、利益相关各部门在某些具体项目上的分歧点和共同点，找到决策者or资源整合者。

六、P27，拍下减库存、付款减库存

• 淘宝成立了9年，以上两种减库存方式一直没有理想解决，终于找到最优解：“交给卖家决定”。
• 上海GPO项目推进中，我能想到的难点有：1、原有招标采购系统的竞争关系 2、医院阻力 3、医生阻力，毕竟GPO是偏商业化的解决方案，如果以行政命令的方式推进，阻力大、效果未必好。而实施方案是：1、分区逐步加入，看各领导班子的改革意愿 2、分医院逐步加入，看院长的意愿 3、先加入，有好处，再加行政教育。
• 医改是个系统化难题，比“减库存”还要难。政府改革，一般是试点制度，合适就全盘推进。但往往全面推广就会出现水土不服，因为很多原因。GPO方案乍看只是换个说辞，但其实是思路的一个重大改变。 以政府为中心，到以医院为中心。这也是PM一书说的，从自我为中心，到以客户为中心。
• 集团战略从2C到2B的转变，其实是对产品定位的认知改变，了解了医疗、做出正确的定位。2B、2H、2G的客户细分，同样如此。以医改为方向，以市场为中心，找对“真正的客户”，做出真实的“客户需求分析”，才有后话。

七、P30，理想主义、完美主义

• 原文：就产品逻辑而言，理工科出身的同学更有优势，但文科同学的优势会在“用户洞察”这方面更容易发挥。定位在专家用户和2B业务的产品，pm必须要有强大的技术背景。
• 医学背景、行业背景、2B产品经验，对实战都会有帮助，这样的人貌似很少，比如CMO、CTO。

八、P37，从小到大，我讲的是产品

• 原文：把用户发展成广义团队的一部分。如果产品要获得指数级增长，而不是线性增长，自下而上的做法明显更有可能。
• 商保平台，是2B的平台型产品。用户分：保险公司、渠道合作商、医院、患者。
• 现阶段重要性顺序如上，在具体项目某个点上，顺序会打乱。比如：严重影响患者客户体验的产品设计导致理赔失败，患者客户只能转回传统方式保险理赔报销。这种情况会让患者体验很差、情绪暴躁，以至于和医院产生矛盾，对保险公司产生负面评价，影响渠道合作商的合作感官，最终破坏自身平台的品牌效应。
• 去郑州中心医院“负责”项目一周，有了建议：“快赔+直付“模式合二为一，极大降低了理赔失败带来的危害，提高了患者的用户体验、降低了医院等单位的运营压力。
• 一直很想做的几件事：1、对保险公司、渠道商、医院，进行客户调研，这算客户需求分析？ 2、对行业、竞争对手进行市场调研，这算竞品分析？ 概念只是为了沟通和理解，做的事本质一样。 这事我提过，答曰：这就几个月的事儿，那下一步你想做什么呢？ 呵呵！！！
• 需求分析、市场调研，其实公司也有零星在做。我执着于此，是因为我判断，我作为医疗医药行业的老人，一直尽心尽力的服务于“核心客户”，天然有着“以客户为中心”的态度和思维方式，本着“客官，你想要点啥？没有我给你整去！”+“请教、学习、交流”的方法论（前后顺序很关键），应该继续会有非常赞的产品Idea出现。

第二章

一、P44，问题：用户、需求、场景

• 开始习惯用自己的知识体系去理解PM的知识架构，符合“手里有一个锤子，看谁都是钉子”的逻辑。说明人到中年，思想体系固化，也说明看了不少，有“阳光底下没有新鲜事”的感觉。
• 以前，泛商业时代，处处在寻找商机，“商机”是个魔力无穷的词，如同当下的"需求"。有了商机，自然要“找到客户”。
• 原文：用户，更多指“角色”，而不是“自然人”。角色是指社会意义的人，自带社会场景。比如脑白金，商机是对健康的需求，用户是中老人，场景是送礼送健康。角色是父母、领导、亲人等…
• 原文：客户customer，终端用户end user。儿童玩具的例子，脑白金例子同样适用。 在医疗，药品的用户是患者，客户是医生。HIT的用户是医生，客户是院长。区位平台的用户是医院，客户是卫计委。智慧医疗的用户是卫计，客户是省市政府。
• 原文：互联网的“脱媒、去中介”特性，使得对终端用户的重视程度越来越高。个人以为：1.互联网是最大的中介，他不是去，而是替代。2.市场竞争，自然越来越重视客户。中国互联网大热，一方面是IT信息化落后所以弯道超车，而是人口基数大有红利，再则是市场竞争不充分有改革红利。

二、P48.为何移动时代更看重场景

• 原文：1用户多样化、触达用户的渠道复杂化，2需求更多样，也更加碎片化，3场景随时随地，在各种环境下。
• 90后一代，先移动后PC。产品触达用户的渠道变得复杂，不像PC，整个互联网是一个整体。移动端，需要平台审核、app下载，相互引流也很困难，所以产品粘性很重要，对产品体验细节要求更高。与PC产品更正式，更侧重工作场景相比，移动产品更随意、更侧重娱乐或生活场景。
• 这也是移动端的不利之处，技术发展之后，VR、投影手机等，也许能打破这种局限性。

三、P56，平台，复杂的综合体

• 原文：一上来做平台必死，必须要从一种简单明确的用户需求启动，比如先把供给抓在手里，做B2C，等有需求的买家群体养好了，在逐步开放第三方卖家入驻。平台产品里面可能有工具、内容、社交、交易、游戏等各种元素。
• 公司一开始想做各种平台、规则、标准，最终还是选了能“落地”的“没有太多价值”的“轻资产”的小项目开始做。例如，做商保平台，首先要把上游保险公司抓住，第一步得先抓住集团内部的产寿养健四大公司，难度不小！
• C端离太远，短期进不了，却还是坚持做城市一账通，方向正确、路径有问题。公司发文求金点子，写了两个建议，投石问路，杳无音信，意料之中。我就想看看有没有反馈，我意料的最好结果是：1回信解释你的点子存在哪些问题，当面交流（额，就隔几排办公桌）2回信感谢你，不被采纳。 毫无反馈说明：1自视甚高2不愿意反馈、交流3利益之争到礼貌都不敢讲、不愿讲了。 不过，利益受损的最终是自己，或者说公司吧。
• “金点子”，内部献策。其实可以扩大到全公司“内部建议、内部找茬”，自我批评和相互批评，是共产党用的很好，很实用的改善流程的方法。

四、P57，用户类型角度

• 百度产品经理就分两大类：2B的商业型产品经理和2C的用户型产品经理，因为这两种产品经理区别真的很大。还有些小众的，比如2G、2Developer。
• 我之前提到的2H，2G，2Doctor。读书，又一次找到理论支持。 就如同颠覆医疗说的，医学是一门经验性的艺术，还不算是严谨的科学。我持这一观点多年，一直不被人认可。
• 吐槽一下：公司产品都是平台型B2B，产品经理却都不大懂业务。我们HRM学的倒是很快很懂业务。说明了啥？ 技术和业务，中间还是存在很大的认知鸿沟。

第三章

本来准备偷懒，歇两天……发现第三章看完了，囧。

• 白天抽空把《人人都是产品经理1.0》又看了一遍，苏杰大咖入行PM 4年时候写的。当初看的时候觉得有点“粗浅+技术”，看完似懂非懂，还是找不到方向。会做不等于会说、讲、教！
• 对比2.0，兴许是资历和阅历的提升，文章有了更多深度。从诸多产品经验中，总结提炼出一般规律，具有了深度和通用性。道法术，算是指出了一条道。

一、P70，刚性需求

• 原文：有些需求2C低频，但2B就高频了，可以通过服务B来化解。
• 医疗对患者是低频，对医生是高频，所以互医最开始针对医生2B。但随着对医疗行业的逐步认知，发现医院才是真正的2B，医生是隶属其中的大C。

二、P74，竞品分析

• “用不同的产品功能解决同样的用户需求，这叫替代品。” 各家的APP、产品，同质化严重。市场竞争必然结果，比如家电、餐饮。
• 互联网/手机上的所有产品都是竞品，竞争的是用户仅有的时间。从这点说，2B的医疗产品是在工作时间，他的竞品就局限到传统的办公工具，互联网工具在这里是具备一定优势的。

三、P80，客户分类，MECE。

• 到目前为止，互联网医疗，我并没有看到很专业的客户分类、竞品分析，按说互联网医疗火了两年之久，专业资料却很少？为啥呢？
• 同质化竞争？重资源？盈利模式困境？问题太多？没有成功案例可以分析！比如微信成功，任何人都可以长篇大论、言之有物的分析，互医都还在找路！

四、产品筛选

• 产品筛选，更多基于能力、意愿、价值、成本，这是商业上的可落地、性价比。

五、阿里旺旺的成与败

• 对一类用户、需求、场景的深入定制，一方面可以成就一个产品，成为对手进入的壁垒，另一方面，这堵墙也有可能成为这个产品的牢笼。
• 商保理赔数据平台，就是一个深入保险体制，用互联网来打通各个环节的深入定制。这个平台足够垂直细分，目前也是寄希望以后嫁接新的产品模式。但从以上规律来分析，难度很大。我在实际项目当中，也开始体会到深入的难度，以后外延的难度。
• B12，创业孵化平台。 和贝壳社有何区别？我猜，可能圈子不一样，更偏互联网化吧。

编辑于 2018-01-28 00:43