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10亿元买了“鱼火锅”品牌新辣道的控制权，百福控股（01488.HK）距离餐饮投资“10年万店”的目标又近了一步。
10月18日，弘毅投资旗下餐饮投资和运营管理平台百福控股（01488.HK）发布公告称，股东大会已正式表决通过战略收购北京新辣道餐饮管理有限公司事宜。本次收购主体为百福控股全资附属喜年控股有限公司。按照购股协议，百福控股第一期拟以6.96亿元收购新辣道72%股权，第二期拟购买余下股东的15%股权，购买价上限为3.3亿元，交易金额合计超过10亿元。
交割后，新辣道将成为百福控股继和合谷之后的第二个控股品牌。自2016年弘毅投资收购香港上市公司理文手袋，将其更名为百福控股以来，百福控股一直在餐饮行业坚持“投资管理+运营管理”双轮驱动战略，投资、运营支持10个品牌，近500家门店。
区别于纯财务投资公司，百福控股在弘毅投资内部一直被视为“餐饮创业公司”，不断探索中国餐饮新的投资模式。尽管目前业绩不错——据百福控股2018年中期业绩报告，截至2018年6月30日，公司在餐饮业务板块期内总营业额为4.63亿元，较去年同期增长76.8%——弘毅投资董事总经理王小龙仍表示，一切都才刚刚开始，百福控股真正的价值是在3-5年后，在“各品牌间产生充分的协同效应，线下线上流量价值得以最大程度显现”之时。
百福控股与新辣道的购股协议，实际在2018年6月19日即已签订。近期，王小龙在接受投中网采访时介绍了本次收购的原因、未来规划，及百福控股未来的规划。
“有吨位、有体量”
新辣道能够支持百福控股业绩
“创业公司”百福控股的上半场核心任务已近完成：在餐饮界打响“百福控股”的品牌，建立行业领先的市场地位。
此前，中国餐饮企业数量多，但头部100强企业市场份额不足5%。品牌“小而散”，企业在参与供应链、跟地产甲方议价等各个运营环节上并无优势。王小龙在百福控股成立初期喊出“10年万店”的扩张目标，目前仅实体门店就已落地近500家，且各品牌间的协同效应逐步加强。按照餐饮行业“先慢后快”，扎实根基后容易迅速起量的特点，“集团军作战”的百福控股，品牌优势将不断放大。
进入下半场，百福控股将核心任务调整为“优选”。此次收购新辣道，正是百福控股出于优选品牌、优选品类的考量而做出的选择。
百福控股是投资平台、运营管理平台，但同时也是港股上市公司。“我们需要有吨位、有体量的品牌加入进来，支持百福的业绩”，王小龙表示。
目前，百福控股的主要盈利来源是其控股的中式快餐品牌和合谷。据其业绩报告，截至2018年6月30日止的6个月内，和合谷营业额为1.9亿元。而西少爷、遇见小面、好色派沙拉、越小品、美奈小馆、大弗兰、Seesaw、仔皇煲、福客等百福控股投资品牌，虽在营业额上均有大幅增长，在门店层面也实现了较好的盈利，但由于规模尚小，且仍处于为长期增长而加大投入的阶段，整体暂未给上市公司贡献利润，这部分股权价值后续才会逐步释放出来。
在此阶段，百福控股需要助推利润增长的引擎。“新辣道已经在赚钱了”，王小龙明确表示。据公告披露的新辣道未经审核财务数据，新辣道在2016年度、2017年度的公司收益，分别为5.73亿元和6.34亿元，净利润分别为1619.6万元和2920.6万元。收购完成后，新辣道将有望显著提升百福控股餐饮板块的利润贡献。
看好鱼火锅品类的长期价值
“优选”之“优”，还体现在投资品类上。
在过往投资中，百福控股已明晰了自己的品类投资风格：以投资标准化的中餐快餐为主，有少量西式或中西融合品类，而投资中式正餐相对谨慎。“正餐依赖厨师的手艺。给手艺定价，难有规模效益”，王小龙解释。
在下半场，百福控股将更讲究投资品类的“独到性”，不会盲目以量取胜。
以此为标准，新辣道正符合百福控股对投资标的标准化程度高、运营复杂度低、品类特色明显的要求。“火锅不需要厨师，锅底口味又可以针对不同市场做出调整，有很多可创造的地方”，王小龙说。火锅虽不属于标准化快餐，但具有较高的可扩张性，从口味上看具备突破区域的能力，环境、服务上也可以创造出属于自己的特色。由于这些特性，火锅市场“一定会出现百花齐放的局面”。
此外，与市面上其他火锅品类相比，新辣道在食材选择上特色明显——主打鱼肉。鱼是大众品类，消费者接受度很高，从健康角度考虑，鱼肉也比一些川式火锅食品相对要健康一些。王小龙认为，鱼的消费已经有提升的苗头，但还没有真正爆发。“3-5年左右，鱼的消费会大幅度提升”，他说。届时，经过品牌升级的新辣道作为该品类里的领跑者，将迎来快速增长。
超500家门店带来的规模效应和议价能力
2018年8月，百福控股设立“百福大学”，意在解决目前餐饮行业集中面临的难题——人才缺乏、租金高昂、供应链管理混乱、管理成本居高不下等。
对百福控股致力于解决的行业难题来说，新辣道是个经验丰富的老手。
2007年，新辣道的第一间餐厅在北京开业。当时，新辣道共同创始人李剑和徐伯春载着满满一车食材——四川酸菜，从成都驱车前来11年后的今天，新辣道已在21个城市拥有并经营约百余间餐厅，包括上海、北京、天津及西安等，门店地理分布及未来拓展路线与百福控股高度重合。此外，新辣道还在北京设立了食品加工厂，在华北、华东、西北地区建立了三个物流集散基地，与第三方服务供货商合作，搭建了高效的物流集散网络和存货控制系统。
“新辣道很早就开始了职业化运营”，王小龙说。李剑和徐伯春在餐饮行业都有超过15年的经验，而新辣道CEO周鹏辉则长于餐厅经营、供应链管理、食物质量控制。收购完成后，新辣道的自有加工厂将能够补充百福控股的餐饮业务现有产能。新辣道与供应商建立的集采渠道，也可以增强百福控股在供应链方面的规模效应。
纳入新辣道百余家门店后，“从在京门店数量上看，没有任何餐饮品牌能够超过百福旗下的品牌组合”，王小龙说。这使得百福控股在供应链等的谈判能力将“无人可比”。
按照规划，百福控股两年后在京门店数量可能突破800家，线下流量的价值也将从中凸显。无论是会员管理，还是异业合作，百福控股都将具有平台优势。“不管是开展新零售业务、广告推销，门店有很多数字化和流量变现的机会可以挖掘。”因为此，几家互联网巨头都表达了希望跟百福战略合作的意向。
不过，王小龙也熟知餐饮行业的一条铁律：消费者对口味、环境、服务的要求都在不断提高，一成不变的餐饮品牌一定会死掉。新辣道已是成熟餐饮品牌，但在王小龙看来，仍有进步空间。“新辣道要变”，王小龙说。新辣道将从品牌、服务、模式、打通线上线下的新零售等方面对其进行升级和创新。其中，新辣道位于北京国瑞城、爱琴海商场的店铺已率先一步，从菜品展示到门店装潢、服务都有大幅度的改善。
（编辑：齐岩）
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< class="pgc-img">剑在餐饮行业已深耕20余年。
文丨铅笔道记者 刘小倩
在一次1000位盲品客人的测试中，60%的客人仍然觉得信良记的那盘更好吃。没有现场烹制的过程，工作人员只是对研发出的速冻小龙虾做了复热处理。这次盲测坚定了李剑从供应链端去改造小龙虾行业的决心。
近几年，小龙虾已成“夜宵网红”。然而，在爆红这背后，小龙虾的一生要流转多人之手，仅活虾运输环节的死亡率都达15%以上。
2015年，李剑创办多年的新辣道已步入正轨，他萌生了在供应链内寻找再创业机会的想法。看到小龙虾行业的商机，他创办信良记，为餐饮企业提供鱼虾贝蟹等爆品的标准化供应链服务。
如今，信良记的年营收近10亿元，小龙虾占据七成，累计销售了10亿只虾，合作商户已达数万家，包括呷哺呷哺、南城香、望京小腰等。
今年7月，信良记完成3亿元B轮融资，远洋资本领投，老股东钟鼎创投和峰瑞资本持续加码。
注：李剑承诺文中数据无误，为内容真实性负责。铅笔道作客观真实记录，已备份速记录音。
20余年行业老兵再出发卖虾
1996年，大学毕业的李剑只身北上，从此混迹餐饮行业，一做就是23年。他创办的新辣道鱼火锅连锁餐饮，在全国的门店数量已有200多家。
在新辣道“上岸”前夕，李剑又琢磨起下一个十年的战略部署。
2015年开始，小龙虾“夜宵网红”的地位逐步确立，仅这一单品的市场就达上千亿元，但行业标准化程度并不高。这让餐饮资深玩家李剑看到了新机会。
< class="pgc-img">从稻田打捞出来，历经1000多公里由养虾大省湖北运至北京各菜市场，小龙虾在运输途中的死亡率达15%。当消费者从菜市场购买到小龙虾后，还需要历经清洗、加工等环节，也无法确保虾的口感。由于小龙虾是季节性产品，当冬天来临时，消费者花钱也难以找到可口小龙虾。
他认为，在当前房地产的结构之下，未来餐饮更多是一个相对小的店面，小的厨房面积和较少的厨师，较明确的单品，然后有一定的小连锁的能力。为了提高坪效，在城市人口密度高的情况下，会有适合外卖的单品来一定程度上缓解坪效。
“如果将小龙虾的口味和制作流程标准化，只需要加热，消费者就会吃到外卖单品小龙虾，将会是一个有巨大前景的新项目。”亲眼看到市场需求后，李剑的脑海里跳出了这样一个想法。
但这并不是一个发现机会就能将项目做成的生意。李剑介绍，当时，国内连制作虾的供应链都没有，何谈标准化。
不过，有过成功创业经验的他并没有对未来显示过多的担忧。
“就当今经济形式而言，还有模式轻、又挣钱，同时具备广阔想象空间的项目吗？创业就要做对且难的事。”他强调道。
于是，2015年，信良记成立。在李剑的计划里，信良记要先从养殖基地获取原材料，运用现代化的工厂完成食品加工和处理，完成料包等调味品的制作，再经物流配送到餐厅，餐厅复热即可售卖给消费者。
“摸瞎”研究虾，不卖C端卖B端
“之前国内都没有听说过冷冻小龙虾，整条生产线都是我们一笔笔画出来的。”4年之后回忆起这段经历，李剑的脑海中能想到的除了低头画图实地校对，还有数不尽的龙虾试吃体验。
油炸温度、辣度等，每对这些基本元素做一些调整，李剑都要吃一遍。
除了自己和员工试吃，每隔半个月，李剑还会组织相关专家和用户测评各种指标。“即使浪费时间，也不能省略这个步骤，因为消费者是能感受到产品品质的。如果他们没有因美食而欢喜，就很难有复购。”
产品打磨完毕后，李剑依旧打算复制“新辣道”模式，开线下直营店，直接面向C端用户。最多的时候，信良记在北京开了近60个小龙虾的外卖档口。
“还是太慢了。”李剑表示，小龙虾是季节性产品，很多时候供应链能力是闲置的。但为了稳定货品供应量，上游又需要大规模圈地养殖。
一筹莫展之际，小餐馆主帮李剑解决了燃眉之急。随后，李剑在走访中小餐饮企业时，他发应现这部分人无法做小龙虾，一是没有供应链能力，二是没有厨师。
< class="pgc-img">他介绍，引进信良记的小龙虾后，中小餐饮企业老板只需要在菜单上多加一个菜，由于小龙虾的综合成本要低于市面上同类产品的30%，一个夏天就能多挣数万元。
李剑的To B逻辑更像是一套开连锁餐饮店铺的打法，但这种快速扩张方式会对管理者的管理能力、产品的稳定品质供应提出更高的要求。
促使李剑下决定的，其实还有另外两个直接原因。
其一是李剑做过多年的To C生意，他能洞察消费者需求。To C可能更多是品牌驱动，To B销售驱动的属性更强，但两者本质上是类似的，都要琢磨目标客户。
其二是他认为技术的领先型具有一定窗口期。“我们无法保证这种技术不被竞争对手攻破，因此在最初的2年里信良记要抢占用户心智，在最短的时间将量做起来。”
转变成To B生意的这两年，信良记也拿下了一些大客户，服务的供应链商户已经有5000多家，包括小南国、避风塘、千喜鹤、金百万、大虾驾到、夹克的虾、渝乡辣婆婆、小豆面馆、虾皇、辣私房等连锁企业。
3年融3轮，总金额达4.7亿
当资本遇见寒冬，产业目光集体上游，瞄准上游的供应链企业。
众多企业纷纷入局。以自营模式起家的美菜、链农网；靠促成双方交易拿取提成的宋小菜、一亩田；京东、美团等巨头也有意在其中深耕；但从餐饮门店起家又深挖相关产业链的头部品牌，则只有信良记和海底捞旗下供应链项目。
“这是经济规律。”李剑认为，餐饮4万亿市场，供应链占据40%，也就是说餐饮供应链的市场近2万亿元。体量大了，才会被关注，从而催生出新的创业机会。
“还有可能是因为经济下行激发的。”中国是一个人口大国，受益于人口红利，任何一个新品推出都能在短时间内获得高销量，因此也就没有人关注效率与成本。但当经济开始下行，精细化运营成为主流趋势，大家就会开始意识到内控和供应链的重要性。
李剑补充，“要想降本增效，先得想办法拧干毛巾里的水。”他曾与一些企业主交流，大多数人都表示在成本结构中，至少40%的支出都来自供应链环节。
将中间环节扁平化是这些供应链企业最先需要解决的问题，但李剑并非简单地砍掉中间商，他还将功能性的部分搬离出来专业化。
对上，信良记通过消费者数据赋能上游采购方，和工厂一起研发生产；对下，以物流交付环节为例，信良记破除了传统工厂到餐厅之间一批、二批、三批等多环节的复杂交付流程，已在北京、上海、西安、深圳、武汉、成都等地设有30多个仓库，保证在运输环节中温度保持在－18摄氏度，冷链配送范围可覆盖全国。
为了像毛细血孔一样触达小城镇，线下，信良记还在全国招募合伙人。合伙人只需从最近省份的仓库中调货，然后服务这些小企业主就行，具体服务可以细化到拍摄精美小龙虾菜单等方面。至今，信良记已招募到200余地级市300多个合伙人；线上，信良记也已入驻京东、天猫等电商平台。
现阶段，小龙虾只是信良记的爆款之一，酸菜鱼、牛蛙、扇贝等鱼虾蟹贝水产品都是李剑的目标。
截至目前，信良记的年营收近10亿元，其中小龙虾占七成。
今年7月，信良记宣布完成3亿元B轮融资，远洋资本领投，老股东钟鼎创投和峰瑞资本持续加码。至此，信良记在3年内已完成3轮融资，总融资金额为4.7亿元。
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成立十年以来，新辣道俨然已经成为鱼火锅行业的标杆企业。面对互联网时代变局，新辣道CEO李剑表示：，新辣道将会从三个维度拥抱互联网；他坚信“羊毛出在猪身上”并非不可能，积极践行跨界思维。我们一起听听这位餐饮业创新者的自述。
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我所理解的“互联网化”
我们内部对于互联网化的理解，可以归结为这几个维度,第一,内部的信息化，基于互联网的管理，内部沟通交流的信息化的平台的搭建。利用信息化管理，新辣道可以轻松把控后端原料供应进度和前端员工的精细化排班。比如鱼火锅中有一个必备的原料——老坛泡菜。从菜的生长到收获再到腌制一共需要经历8个月的时间，而泡菜的供应影响着新店增长的速度。怎样精准预测泡菜供应时间和衔接时间，如何确保开了新店能保证原料供应得上，这些后端复杂的运算全靠管理系统对历次供应数据的掌握、计算、分析和预测。
再比如员工的精细化排班。数年前引进的Kronos系统为新辣道节省了许多人力成本，通过对系统实施一年时间的观察,新辣道人工成本的比重从22%降低到18%，劳动时效从原来70-80元/小时提升到125元/小时,人工成本下降了20%,小时工占到用工总量的70%，这在业内是比较少见的。说的更具体点就是，通过这个系统可以精准地根据高峰时段与低峰时段有节奏合理地分批次安排人员上岗。新辣道的人力有70%是小时工（有的店超过80%），如果预估不准，高峰时段安排人少了，容易造成管理服务混乱，安排多了造成人力浪费，安排早了大家闲着没事做，安排晚了服务混乱的局面已无可挽回。所有在恰当的时间安排恰当的人手很重要！
还有一大部分就是一个比较大的体系，我们的会员体系，即CRM，我们对客户的管理。CRM我们已推行了三四年，现今拥有100多万会员，在全国中餐体系里，我们算是拥有会员量最大的企业，他们为新辣道的营业额贡献了50%以上。
这两部分基本上就构成了我们内部的系统。
第二，外部的信息化沟通，针对消费者人群，做一些互联网化营销方式，通过互联网的一些应用和顾客进行沟通交流。目前，我们对外的行销手段大都通过新媒体来实现。
基于一个庞大的会员系统，我们不断和会员互动，在玩的过程中实践互联网思维，慢慢地将会员变成社群，转换成我们微信粉丝会员。我们玩了很多好玩的事,做了很多在业内有影响力的行销案子,像产品的起名,新调整的菜品定价，甚至是宣传语、推广方式，全部都是由会员来推动的。
第三，整个商业模式互联网化的转变，即整合跨界。
在获利上，新辣道会发生本质性的一些商业模式的转变。这些都是我们在互联网化思维下的3.0版本的应用。最早是对内，其次是行销，现在我们叫整合跨界。关于整合跨界，我们还有比较大的方案，比如说银行,可能是和手游，我们进行了很多的互动。当然这个前提都是基于：第一，我们内部要有这样的思维；第二，我们已经构建起了连接，就是内外的连接和顾客的连接，线上、线下的连接，也很顺畅了。
基本上，我对互联网化思维的了解，就是围绕这三个维度展开的。
跨界，让羊毛出在猪身上
现在，我们更多的还是基于对品牌特质，将一些人关联起来，但这些关联起来的人目前还比较松散，黏度不够。如何解决这问题？第一，让他们社群之间的活跃度和黏性变得够大。第二,利益的关联,比如我们和交行合作的一个案例,只要通过扫描桌子左下角的二维码办理交行信用卡，顾客立马就可获赠100元。后来我们和招行合作，用招行信用卡刷一单，招行会贴补40块。这些让获利模式发生了改变。
我们可不可以大胆设想一下，未来，天下有免费的午餐。这样免费的午餐就是基于跨界、连通、媒体属性、彼此客群的交流和认可。
四点微创新，打造极致产品
我觉得，餐厅的产品，第一它是广义上的产品，我就把它理解成消费体验，即价格、环境、服务、产品，从这四个维度，基本上会全面地让消费者感受到餐厅的产品怎么样。我从这四个维度来谈我们的核心问题，就是让消费者不断地回到消费者的体验上去。
在价格策略上，我们进行了创新。我们每年会改两次菜单，改的时候会广泛收集粉丝意见，说白了就是粉丝来定价。先让顾客有极致的体验，我们再谈未来怎么整合，对于供应链，对于开店策略，包括跨界行销方案，如果没有了顾客这些还有什么价值？6月1日推出的最新菜单，整体价格较以往下调了15%，顾客反响非常棒，前期试点的平均客流量增长了34%。我们牺牲一些毛利，但拥有了更多的客流量，营业额也水涨船高了。
环境氛围这一部分，我们专门有一个优化部，会不断地进行优化。
服务上的优化也是同理，我们会根据顾客的反馈信息，不断地去优化流程，让服务更简化。我们倾向以更低成本的提供给客人够用的服务，这是我们的一个思路和出发点，过重或者过为复杂的服务，成本最终是要转嫁给消费者的。我们希望将省下来的利润真正实惠地反映在我们的价值上，让消费者体验到。
产品，是我们的灵魂。
我们的产品始终关注在两个维度上，第一个叫标准化，第二个叫产业化。
产品要有足够的差异，客人不会为没有特点的，没有附加值的产品买单。有差异性的高附加值的产品，能够被标准化吗？我们认为可以，我们会严格的去塑造品类，这个品类首先要有独到的差异性。我们内部有个说法叫“非常六加一”，即新辣道火锅有六款始终是常规的，但永远会推出一款新的，新一代够好就会挤掉原来一款排名不好的产品。新产品的优胜劣汰模式，保证了鱼锅在研发上不断地推陈出新。
激活基层员工，本质就是简单快乐
对于基层员工的管理，我觉得，本质就是简单快乐，这是今天我们三个关键词里面的一个。首先，要聚焦做这个事最主要的目的什么.这个问题不想清楚,就容易在细微末节上做过多的控制和要求。新辣道是以产品为特长的企业，在味道上会做到极致，但服务可能就是80分的水准。所以在服务上，在体验上，对于基层员工,我们看到的核心问题还是减少控制，简化流程，充分地信任人性。
第二，管理模式变革，推行辅导制，消除层级概念。在内部，我们更多的是成立项目小组，挑选项目专长者负责，充分发挥人的个性，同时我们会配备一个导师，帮助他协调资源。
第三，鼓励内部创新，取消不必要的部门。
企业家的思想深度直接决定企业的未来
一个企业的本源是什么？企业的本源基本上就是企业家的思维，他的思想上的深度或者广度，直接决定企业的格局，决定企业的未来。
回顾过去，我想成功的关键就是，我有机会比别人多走一点路，多经历一点事，多读一点书，多了一点实践，而我又经常去思考总结。
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回复:1002,查看张智霖为其站台的火锅店，到底牛X在哪里
综合：正和岛，北京商报
整编：必读陶然君
