新管理思路，提高运营效率
为了更好的做好食堂运营管理工作，5月29日，东莞食堂承包公司_东莞饭堂_广州食堂_佛山饭堂_惠州 - 广东佳裕餐饮集团有限公司在东莞分公司召开食堂运营会议，就工作有关情况进行总结、分析、取长补短、不断完善食堂运营管理工作。参加本次会议有办公室各职能部门人员。有广州区域、深圳区域、东莞区域、惠州区域等各项目经理共计20余人。互相交流学习，积累总结经验，安排部署下半年各项任务，进一步坚定全员完成年度经营指标、实现高质量发展的信心，畅享美好未来！
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">会上，余新良总经理发表讲话，对在各自岗位上勤劳付出的同事们，表示衷心的感谢！并指出，2020 年以来受到新冠疫情影响，整个餐饮行业也遭受前所未有的困难与挑战，但未能阻挡住佳裕餐饮集团稳健前行、步步登高的发展脚步。
接下来对下阶段工作提出要求：一、安全为首，流程管控。各单位要坚决落实公司领导对餐饮工作"安全、卫生”的要求，以"节约、创新、服务"为服务文化核心，打造标准化、特色化、品质化的服务保障体系。二、采购食材标准统一，加强品控。做好食材工作的保障。三、守正创新，打造品牌。充分调动主动求新、深耕服务的主观能力性，并加强餐饮品牌推广宣传，提升客户员工的满意度。四、继续严守财务纪律，缔造高素质和可持续的增长业绩，以确保团队在未来能持续把握市场展现的许多重要机遇。
运营部张经理表示要重视规范食堂管理。包括人的管理、制度的管理、设备的管理。1、要认真做好落实食品卫生安全管理培训。2、各项目点要做好消防安全管理培训。3、做好器械操作安全管理培训。希望通过大家的共同努力，切切实实做好整理到位、责任到位、培训到位、执行到位。营造一个能让广大员工吃得放心、舒心的食堂环境，全力做好后勤保障工作。还提醒夏季是食源性疾病的高发期，强调了餐饮从事人员，必须牢记食品安全六要点 ，加强食品安全保障，远离食源性疾病。
< class="pgc-img">会议最后，每位成员针对本次会议做了工作总结，分享会议的学习心得。提出了许多食堂管理的经验和建议。大家说，在食堂运营管理工作会议上学习到好的管理方法，学习先进的工作经验，找到自己在食堂管理工作中的不足和今后努力的方向。
大年初一，位于贵阳市乌当区的大掌柜辣子鸡总店张灯结彩、喜气洋洋。
“发红包了，过去一年大家辛苦了，接下来我们一起加油干。”贵州大掌柜餐饮管理有限公司经理陈廷秋的新年红包，让假期坚守岗位的员工在公司感受到浓浓年味。
“每人2000元，有了新年红包，干活更有劲了！”拿到红包，店里沸腾起来，大家都喜笑颜开地回到各自岗位，全身心投入到工作中。
贵州大掌柜餐饮管理有限公司员工收到红包喜笑颜开
“除夕夜，我们的包房爆满，今天已经预订了一半，取得了‘开门红’。”陈廷秋说，“春节本就是旺季，但今年较前两年订座率更高。”
贵州大掌柜餐饮管理有限公司2003年成立以来，便致力于培育黔菜品牌，因招牌辣子鸡香糯红亮、肉质鲜美，逐渐成为远近闻名的特色美食。
“疫情发生以来，公司发展受到了一定影响，但我们及时调整，通过外卖等业务增加收入。”陈廷秋说。
“新的一年，如何才能打开新局面，推动各项业绩上升？”陈廷秋苦苦思忖良策之际，政府也给企业送来“大红包”。
“除了有稳岗补贴和减税政策，政府还给我们培训厨师和服务员。”陈廷秋说，各项扶持措施让企业有了更多信心。
员工收到红包，干活有劲；企业有了“红包”，如鱼得水。新年新气象，公司的各项新业务发展计划也已排上日程。
贵州大掌柜餐饮管理有限公司经理陈廷秋给员工发红包
“我们要稳住黔菜研发这一主业，倾力打造和挖掘极具地方特色的黔式菜肴。”陈廷秋说，目前公司各店可制作100多道黔菜，今年还将推出40多道菜品，用好味道吸引更多客户。
搭乘旅游产业化的快车，公司特色食品研发也在紧锣密鼓进行。
“目前我们推出了罐装辣子鸡，市场反响不错。下一步还将陆续推出盐菜肉、小米鲊和辣角等特色食品，让更多黔菜打响知名度和美誉度。”陈廷秋说。
展望未来，陈廷秋信心满满：“我们要推动业绩较2022年上升10%以上，同时提升非堂食业务比重。”
贵州日报天眼新闻记者 谌思宇
编辑 胡岚
二审 胡锐
三审 闵捷
< class="pgc-img">期后台陆续有餐饮老板私信业绩增长难题，每一个创始人所拥有的优势资源不同，所处阶段不同，竞争环境不同，对战略、股权、市场需求等的认知不同，所以即便是同一个品类的老板，我给出的建议也不同，今天就把我对餐饮增长战略的思考分享一下，欢迎各位老板私信交流。
创业选择第一原则就是逐水草而居，哪里水草丰沛，就去哪里，战略要思考的就是如何大规模的攫取这些水草，格局没打开的老板可能会在产品端、服务端、营销端各种钻牛角尖，用“更好用的瓢”来舀水，“更粗的吸管”来吸水，更健壮的小伙来抬水等等，但实际上，完全可以挖渠引水，可以水泵抽水，可以建坝拦水，创始人永远要思考更值钱更高效的方式来完成战略增长。
说白了，战略思维是理解增长战略的第一课，也就是永远要用乘法、指数级增长来思考当前的业务困局，不要在“加法”上钻牛角尖。
总体而言，我认为有效的餐饮品牌增长战略有以下5种分别对应5类不同的创始人或餐饮品牌
一、战略级人才，也就是通过引进一两个关键人才来放大整个品牌的价值
三年前服务过一个淘宝电商项目，给出过类似建议，电商是贸易，需要两头的优势资源，一头是低成本流量，一头是稀缺的产品供给，也就是作为淘宝店主，要么要利用淘宝电商红利砸出一个新媒体渠道建立私域流量池，要么追根溯源到最上游，能找到或蹭到稀缺供给（品质或性价比或价格稀缺），否则就会陷入同质化竞争的汪洋大海。
最简单有效的方式就是两头引入合伙人，或者将股权切分为三块，一个股权池用来整合低成本流量，一个股权池用来整合上游厂商资源，剩下的激励团队。
对于餐饮品牌而言也一样，餐饮整个价值链最关键的选址、选品、选人、供应链，严格来说，每一个版块都需要一个专门的合伙人来负责，很多小餐饮长不大，要么是选址不给力，要么品类或品类定位有问题，要么用人不当，要么供应链隐形成本过高。
餐饮创始人常常陷入路径依赖，产品出身的老板常常陷在更好的产品里无法自拔，营运出身的老板一味提升服务、环境，对菜单、毛利、后厨蜻蜓点水式管理，要知道在品牌爆发期或扩张期，老板的第一要务就是整合资源、吸引人才，要把所有难题都简化为钱的问题，人的问题，方向的问题，用钱或人把难题给解决了，而不是自身深陷具体业务当中。
钱或人，分为内外，对内，不停通过分钱对关键人才完成激励，对外，通过股权或其他合作整合上下游资源。不缺钱的时候就把心思全花在人上，缺钱的时候想办法通过股权将钱和人一起融进来。
二、战略级产品，以及产品主义战略
民以食为天，是饿了几千年形成的习惯，餐饮最容易的切入点就是通过口味来打开市场、创造顾客，通过打造战略级产品，将某一个单品做到极致来塑造品牌，几乎已经是人人皆知的套路，但以产品主义作为战略，很多餐饮人还在路上。
巴奴、费大厨是产品主义战略中的佼佼者，产品上升为主义、上升为意识形态，不是简单的把菜品做好就完了，而是要讲打造极致单品的方法论、匠心、细节等复刻到餐饮的每一个环节，用做极致化单品的方式做厨房设计、做餐厅设计、做菜单设计、做餐桌、餐椅与餐具组合设计，用产品经理思维来做员工招聘、培训、考核、激励，用产品经理思维来解决流程、制度问题，也就是要把一切问题都归因于产品主义，用产品主义的方式解决一切问题，最终形成每个岗位都是产品经理，每一种产品或服务或工作成果都是极致化产品式的交付。
这是真正的产品主义。比如巴奴把毛肚做到极致，用做毛肚的方式把餐厅设计和餐前餐中餐后的服务做到极致，费大厨把辣椒炒肉做到极致，用做辣椒炒肉的方式拆解菜单上其他所有菜品，同样做到极致，还将菜品培训分解为标准化的动作让每一个店面的味道都能统一。
产品主义战略背后必须有一帮视产品如命的产品人或产品经理，这帮人还能将产品主义思维迁移到公司经营的每一个环节，像张一鸣一样像运营一款产品一样运营一家公司。
每一个餐饮门店本质上就是一个APP，无论前厅还是后厨、餐具还是桌椅、门头还是服务、菜单还是菜品、硬件还是制度，都应该统一纳入到一个“超级产品经理”的统筹范围内，原有的行政总厨或研发总监岗位在新时代已经过时了，只有超级产品经理统一调配资源、设计门店厨房菜单环境服务才能更快响应新一代消费人群的需求，才能适应新时代新环境新客群。
三、以顾客为中心的社区战略
餐饮尤其是快餐品类的工业化进程，让社区附近的餐饮门槛大幅降低，但迫于激烈竞争，很多小餐饮不温不火，被锁死在一个小社区。
以顾客为中心的社区战略就专门针对离购物中心有一定距离，一串底铺不温不火的场景，尤其是新社区，新社区一般都是年轻人居多，年轻人很少在家做饭，但又对就餐环境、口味有一定要求，所以对低客单价或高性价比的快餐拥有刚需高频特征的需求。
社区顾客，几乎100%是固定客群，所以无论产品、营销还是服务，都要围绕复购战略展开。
以社区顾客为中心，就是即便只开一家店，也要以拿下顾客为核心来做产品、做服务、做环境，通过超配、超值、超高性价比的产品、服务、环境来完成对这一顾客群体的占有，在一家店成功之后，在逐渐蚕食隔壁的其他品类店面，用其他刚需高频的品类完成对特定顾客需求的满足。
比如一家菠菜面馆，早餐供应胡辣汤油条，午餐供应菠菜面，晚餐附加烧烤，在隔壁麻辣烫关门后盘过来开了一家饺子馆，隔壁黄焖鸡倒闭后盘过来做了肉夹馍，同一个品牌、同一个供应链、同一个管理团队，服务同一类客群，每逢节日为附近社区工作者送饭、赠会员卡，让老顾客做兼职质检。
有购物中心资源的，在单个购物中心拿下多个位置，用不同品类经营同一类人群，也是一种方式。
这种社区战略，从社会和行业的角度来看，降低了成本，提升了效率，是可持续的一种生意模型，但对团队有要求，创始人要能驾驭多品类管理，驾驭小店管理，对会员或复购战略有独特见解。
四、以顾客为中心的IP战略
这种战略是互联网模式向餐饮领域的一种迁移，就是茶颜悦色模式或奈雪、太二模式，餐饮企业的核心指标是翻台率、人效、坪效等，但互联网模式的餐饮，核心指标则是日活、月活，商业模式也不局限于线下生意，而是打破线上线下界限，以顾客需求为原点，进化产品、进化门店、进化创意，进化品类。
比如茶颜悦色，以茶为流量入口和品牌基点，围绕国潮风的年轻用户拓展文创产品，并将包含茶在内的产品延展到线上销售，那么决定这个生意的核心指标就自然是多少活跃用户，而不是单个茶饮店的人效、平效值。
这种顾客为中心的IP战略中，产品变成了内容，产品主义变成了内容至上，所有与用户接触的界面或服务或产品全部成了被顾客感知和消费的内容单元，比如茶杯、茶具、茶名字、小票、音乐、味道、门头，以及公众号抖音号等自媒体平台的内容服务、用户互动等，都是产品设计思维基础上的内容创作。
顾客中心的IP战略对顾客关系的处理也与普通餐饮品牌不同，这种关系，被业内概括为“养成关系”，也就是让顾客大范围深度参与产品、服务过程及产品和服务的生成，让顾客对产品建立像股东甚至超越股东一样的归属感。
这种战略对团队的要求是顾客需求的深度洞察能力，每一代消费者都渴望不同，这种渴望不同的需求就给了所有消费公司创新的机会，或给新进入者重新做一遍的机会，前提即是创始团队要有能力对特定人群的独特需求有深刻洞察，B站、泡泡玛特、茶颜悦色、太二等所有刚出来即引发各种争议的产品或服务都是对新人群新渴望的满足。
五、股权战略或人才梯队战略，要让能征善战的将军如潮水般涌现，才有能力争夺市场第一
喜家德的358合伙人模式，海底捞的师徒制基础上的店长裂变模式，都是基于餐饮品牌加速增长难题的解决方案。
餐饮是未被完整工业化的行业，也是现场制作、现场管理、现场服务的行业，所以对现场团队的依赖是持续的、长期的，要想跑出速度，就必须解决现场关键岗位的大规模复制问题，最佳解决方案已经被海底捞、喜家德们跑出来了，新品牌们只需要模仿抄袭，并基于自身品类特点、资源禀赋站在巨人身上做微创新微升级就行了。
简单的理解海底捞或喜家德的解决方案，就是用股权激励把店长的重心放在培养新店长身上，比如海底捞店长培养出的新店长，开新店后新店收益大过老店，喜家德则直接将复制能力本身量化分级，论功行赏，这背后的关键点是公司对“优秀店长”的评价、考核体系。
这种战略考验的是创始人的格局、胸怀，以及公平、公正、建设信任的能力，创始人敢不敢分钱，会不会分钱，有没有能力处理因为分钱衍生出的各类制度、流程问题。
创始人要算大账不算小账，要想办法捕捉大机遇而不是在小机会里钻牛角尖，要不停物色大人才而非对基层吹毛求疵，要有大格局大视野大框架来承载更多有梦想有能力的人，只有这样才能把生意做大，做强，做久。
作者简介：
刘帅，专注服务于有梦想的餐饮创业者，聚焦餐饮企业家成长、餐饮创新研究、餐饮行业趋势、餐饮品牌解读。核心业务：餐饮创始人私人教练、品牌战略咨询等。欢迎私信交流。
