10月10日—12日，由广州市商务局指导，世界中餐业联合会、央广网、红餐网联合主办，红餐品牌研究院、央广网餐饮频道联合承办的“第三届中国餐饮品牌节”，在广州盛大召开。

品牌节期间，柠季创始合伙人汪洁女士接受了《央广面对面》栏目组的专访。

主持人：柠季2年内获得数亿融资，速度非常惊人，您觉得柠季具备什么优势，从而获得投资人青睐？柠季在融资过程中遇到哪些困难和挑战？融资后的计划是什么？

汪洁：我们的优势在于我们的创业模式是蓝图式的，我们有清晰明确的三年规划和五年战略。在构建公司的过程中，我们是倒推着做的。这意味着我们是从最终的目标开始，以终为始逆向规划我们需要做什么来实现这个目标的。这种策略使我们能够在一开始就投入主要资源，包括人才梯队、数字化和供应链建设。

在融资过程中，我们并没有遇到太多困难。这可能是因为我们是在一个特殊的时期——疫情期间诞生的。这个时期可能对许多人来说是困难的，但对我们来说，这个“苦”可能只有经历过的人才能明白。另外，我们并不是在得到融资后才做的下一步规划。实际上，我们的规划一直是在进行中的。只是在我们发展的过程中，我们得到了融资，这使得我们能够更快地推进我们的计划。

这一切都是因为我们已经准备好了。投资人看到我们在柠檬茶品类里有着绝对的优势，所以当融资来临时，一切就是顺其自然了。

主持人：柠季当初为什么会选择柠檬茶这个细分赛道呢？面对当下竞争激烈的茶饮市场，柠季如何打造品牌差异化？产品研发有哪些创新之处？

汪洁：首先得益于对市场的深入研究和精准把握。我们了解到，虽然柠檬茶在广东等地已经有了一定的市场基础，但是在全国范围内，大部分消费者对于柠檬茶的认知还停留在“酸涩苦味”的阶段，这对于产品的推广无疑是一大阻碍。因此，我们决定从产品本身入手，进行革新。

我们对柠檬茶的口感进行了颠覆式的改良，降低了酸、涩、苦味，增加了产品的普适度，使得产品更加清新爽口，符合大众的口味。同时，我们也注重产品的包装设计，力求时尚酷炫，更加符合年轻人的审美观。

此外，我们还积极进行品牌推广，通过音乐节、滑板节等活动让更多的消费者了解和接触到柠季手打柠檬茶。我们的营销策略也非常灵活，比如柠季男孩，推出了更多年轻人喜欢的生活方式，更加鲜明的价值主张，这也是我们能够在激烈的奶茶行业竞争中脱颖而出的重要原因。

主持人：如今餐饮加盟已进入“品招”时代，柠季是如何做好管控的？在帮助加盟商提升运营效率方面有哪些做法？

汪洁：我们的目标是让加盟商能够持续、稳定地盈利，而不仅仅是短期的。因此，我们在品牌建设的过程中，非常注重服务和支持体系的建设，对加盟商进行全方位的支持，包括选址、装修、培训、运营等各个环节。全公司有个北极星指标：门店盈利，所有部门都要围绕着“门店盈利”去做KPI的拆解。

另外，要想把加盟这件事情做好，核心主要就两个字：“克制”。相比常见的满天星式的加盟，我们坚持的是“洋葱圈式”的加盟，也就是一个单点打透再一圈一圈扩散，这样的发展方式，虽然相对满天星式会稍慢一些，但在未来的发展会更加稳健，加盟商的信任也会逐步建立。

主持人：2023年还有不到3个月，今年的餐饮市场喜忧参半，您如何评价2023年的餐饮市场？对于未来，您是否看好？

汪洁：2023年对于我们来说算幸福来得特别突然。因为我们生在疫情中，长在疫情中。然而，正是因为这两年的历练，我们的团队获得了很多能力。比如说韧性，当面对许多不可抗力的困难时，团队始终在思考如何才能行得通。我认为这对于我们这个初创团队来说，是最好的磨练。

未来，餐饮市场上，注重人均十几元，满足自己小幸福的“口红经济”会逐步上升。这对我们来说反而是一个上升的机会。因此，无论是在三年规划还是五年战略中，我们始终看好餐饮市场的发展。

主持人：您一直强调人才和组织架构搭建的重要性，能分享一些柠季招人用人的技巧吗？为什么您要用大量时间用在招人？柠季在人才池搭建上做了哪些努力？

汪洁：柠季从一开始就非常重视人员配置。2022年2月8号，我们开设了第一家店，随后在5月15号建立了1.0版本的团队。如今，我们已经发展到3.0版本，这是一个不断优化迭代的过程。对于人员配置的技巧，我认为并没有太多的技巧可言。真诚是最重要的，你如何对待员工，员工也会以同样的方式对待你。如果我们能够招聘到优秀的员工，他们就能够为加盟商提供更好的服务。

人才池的搭建方面，与其他企业或传统餐饮不同，我们更多地采用超配和多配的策略。超配和多配是指我们现在拥有530人，对应着2,000家店。按照加盟模式来看，实际上只需要一两百名员工就足够了。然而，我们可能会采取两倍或三倍于这个数量的超配策略。这是因为我们未来计划开拓香港、东南亚以及河南、山东等市场，可能需要派遣三五十名员工前往这些地区。我们不能等到需要用人时再去招聘，而是需要提前储备人才，让他们与团队一起共同作战。经过磨合后，我们才能将他们派往特定区域去开拓市场。我们愿意花费更多的时间和成本来培养人才，让他们有能力为加盟商提供服务。?

本文转载自央广网

955 年，雷 ? 克洛克 (Ray Kroc) 用从麦当劳兄弟手中买下的特许经营权，在美国开设了第一家麦当劳餐厅，并将麦当劳变成了世界最大的餐饮企业。

麦当劳是特许经营模式运用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以说，麦当劳的成功就是特许经营的成功。麦当劳制定了一系列制度来保证其特许经营的成功。

01

麦当劳的特许经营商业模式拆解

任何从前人经验中学来的东西，经济学都可以教得更好。

因此，如果说，奠定了麦当劳如今的世界餐饮版图的人不是当初一心想做汉堡工匠的麦当劳兄弟，也不是传奇的雷 ? 克洛克 (Ray Kroc)，而是一位经济学家，也没什么不合理的。我们看看麦当劳是怎么做的，毕竟从某种程度上可以说，是特许经营成就了如今的麦当劳。

克洛克最初的加盟方式根本无法支撑他的扩张战略，店面越多，公司反而负债累累，一位经济学家分析了麦当劳的报表后，给出一个大胆的建议，正是这个建议，成就了今天的麦当劳。他认为，单纯只靠加盟店的分红，无法赚钱，麦当劳应该买下商业区的土地开店，然后把店铺“卖”给加盟者，麦当劳从中收取特许经营费和租金，这样既能达到扩张的目的，又能保障收益。　

欧美市场的麦当劳餐厅分两类：

一类是直营店，麦当劳拥有这些店的所有权，负责经营管理，全部收入归麦当劳所有；

另一类是特许经营店，也就是加盟店。

在雷 ? 克罗克的领导下，麦当劳的特许加盟和连锁经营制度具有以下特点：

（1）严格挑选加盟商

一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。由于麦当劳这一国际名牌意味着不尽的财源，很多商家提出加盟申请，但实际上总是失望者众，麦当劳苛刻的加盟条件使许多人难以望其项背。

（2）统一加盟条件

麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金 10 万美元～ 17.5 万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费 4.5 万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的４％，后者约为 8.5％。

麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装璜。麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。

（3）统一企业名称、标识

所有的加盟店都以“麦当劳”命名，企业的标志是“金色拱门”，它是一个弧形的“Ｍ”字母，以黄色为标准色。这种特有的金黄色双拱门商标在大街上非常引人注目，使人产生走进店内看一看的渴望。

每一家快餐店的门口都有一个象征性的人物偶像－－“麦当劳叔叔”，它是传统马戏小丑的打扮，是风趣、友谊、祥和的象征。在美国，“麦当劳叔叔”在儿童中的认知度达到了 96%，仅次于圣诞老人。麦当劳统一、独特的企业标志，不但增强了产品的吸引力，而且节省了促销费用，提升了企业形象。

（4）统一的广告宣传

在麦当劳创立初期，广告宣传是由各加盟店自己进行的。随着企业的成长，有必要进行统一的广告宣传，才能把巨额的广告成本分摊到众多的商店和巨大的销售量上。

1967 年，麦当劳的加盟商设立了全国广告基金，作为全国性广告宣传费用。

1968 年，这个基金收到了 300 万美元并用于电视广告。

1985 年则收到了 1.8 亿美元。现在麦当劳的年度广告支出达到 10 亿美元，但分摊到 28000 多家分店和 400 多亿美元的销售额上，广告费用的负担并不重。

（5）统一产品质量

麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。面包不圆或切口不平都不能销售；奶浆接货温度要在４℃以下，高一度就退货；用机器切的牛肉饼每个重 47.32 克，直径 98.5 毫米，厚度为 5.65 毫米，肉中不能掺进任何一点心、肺等下水料，脂肪不能超过 11%，并要经过 40多项质量控制检查；任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有２个小时的保鲜期，过时就报废。

生产过程采用电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中；炸薯条超过了 7 分钟、汉堡包超过 10 分钟就扔掉，用这些硬性的操作规范来保证产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。

（6）统一服务规范

麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。

微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地与顾客交谈、做事。全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过２分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在１分钟内将食品送到顾客手中。麦当劳的员工不允许与顾客发生口角，否则不论情节轻重和是非曲直，一律辞退。

（7）统一作业程序

麦当劳的员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手揉搓至少 20 秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干；如果接触了头发、衣服等东西，就要重新洗手消毒。

麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富和完善。营运手册把餐厅工作分为 20 多个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。

（8）统一员工培训

麦当劳总部开办了“汉堡包大学”，专门培训各分店经理和专业技术人员。学习内容包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、存货控制、会计、广告、公共关系、人事管理等各个方面。汉堡包大学目前已培养出几万名毕业生，他们已成为麦当劳各加盟店的管理人员或业务骨干。另外在实际工作中，高一级的经理还要对下一级的经理或员工实行一对一的训练，训练合格后，才有可能获得晋升。

02

麦当劳进入中国大陆，试水特许经营

早在 1975 年，麦当劳就在香港开设了餐厅。不过，直到 1990 年 10 月 8 日，麦当劳中国大陆的首家餐厅才在中国深圳开张，中文名也随香港叫了“麦当劳”而不是“麦克唐纳”。

这家餐厅位于深圳解放路光华楼，有 500 多个座位，可以同时用港币和人民币结账。餐厅开业时人山人海，麦当劳深圳 400 名员工忙不过来，从香港又临时调来 500 名员工帮忙。麦当劳的中国热潮从深圳开始掀起。1992 年，麦当劳在王府井开设了北京第一家餐厅，也是当时全世界最大的麦当劳餐厅，座位超过 700 个。当年，吃麦当劳基本属于高消费，和吃西餐是一个概念。

麦当劳也因此成为一种时尚符号，并迅速在中国发展起来。当然，另一家同样来自于美国的快餐厅肯德基发展得更快。麦当劳在中国大陆市场一直采用直营的方式。直到 2003 年，麦当劳开始在中国进行特许经营的试点工作，从主动应征的 1000 多名加盟者中选择了第一个特许经营持牌人。

2003 年 8 月，麦当劳把经营情况非常好的天津一家餐厅以特许经营的方式转让给这位应征者，成为麦当劳在中国内地的第一家特许经营形式的餐厅。而选择天津作为第一家试点，主要因为麦当劳天津公司是独资，而北京、上海等地为合资，独资公司比较方便转让。在天津店成功的基础上，麦当劳从 2004 年开始，向全中国推广特许经营业务。麦当劳当时计划到 2006 年中，在中国内地开出 10 家左右特许加盟连锁店。

特许经营者被限定为个人，申请加盟者须具备 250 万元至 320 万元人民币的资金实力，必须居住在所开设餐厅的社区中，而且还要接受大约 1 年的专门培训。麦当劳当时很乐观的预期到 2008 年，1000 家店中会有 10% 的特许加盟店。不过，此后的进展并不顺利。

麦当劳中国内地的特许经营业务并没有达到预期，而第一个特许经营持牌人也离开了麦当劳。麦当劳中国大陆业务此前一直由港台人士管理，随着后来美国本土人员开始介入，原来的高层管理班子也大多离开。

麦当劳在中国大陆推动的传统特许经营方式似乎有些“水土不服”。于是，经过一段长时间的考察和筹备，麦当劳又决定在中国启动发展式特许经营模式 (Developmental Licensee)。所谓“发展式特许经营”，就是在一个特定的地理范围内，授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利，而麦当劳则按照协议在总营业额中提取一定比例作为特许经营费用。

2011 年，云南家族企业诺仕达集团旗下的昆明美乐餐饮管理有限公司成为麦当劳首家来自中国大陆的被特许发展商，将负责云南全省麦当劳餐厅的经营和云南市场新餐厅的拓展。此后，麦当劳在珠海市场也实施了发展式特许经营。截至 2015 年底，麦当劳中国超过 30% 的餐厅由被特许人持有及管理，发展式特许经营市场也达到了 16 个。

03

变化的外部环境，创新的主特许经营权模式

在麦当劳、肯德基这样的洋快餐持续推进中国业务的同时，市场环境已经在发生着变化。从1990 年第一家麦当劳餐厅登陆中国大陆市场到 2015 年，25 年间的中国经济和百姓生活已经发生了翻天覆地的变化。当年被视为高消费和都市年轻人首选社交场所的洋快餐，已经成为真正的快餐厅。

随着各种以餐饮娱乐为主打的购物中心的崛起，洋快餐忽然变成了其他餐饮方式的补充，以至于在很多购物中心里甚至已经找不到麦当劳的身影。而经济发展带来的房价、员工薪酬、原材物料价格的上涨，也导致了洋快餐利润率的急剧下降。

上海福喜公司等事件也给麦当劳带来了负面影响。而此时，肯德基中国也面临了同样的困境，以往每年增长的营收开始止步不前了。于是，肯德基的母公司美国百胜餐饮集团的股东们也坐不住了，开始提出分拆百胜中国业务。股东的诉求永远是盈利要涨，股价才会涨。麦当劳的董事会也要面对这些问题。

同时，以星巴克为代表的咖啡文化开始在全球和中国流行起来，股票市值已经直逼麦当劳。当然，这里还有个大的背景就是，汉堡王等众多连锁餐饮品牌正在努力朝着所谓的“轻资产”结构过渡，拥有品牌但不拥有实际经营的餐馆，可以从授权经营的加盟店销售额中抽走一定比例，以此获得稳定的收入。这也成为麦当劳和百胜餐饮集团的努力方向。

2016 年 3 月，麦当劳中国宣布“计划引进战略投资者，以加大对未来发展的投资力度，提升企业竞争力”。官方的说法是“麦当劳的全球振兴计划已初见成效。同时我们高度重视麦当劳中国的发展策略，不断寻求变革，以加速业务发展，让我们更贴近顾客和社区。” 到 2016 年 9 月，麦当劳已经收到至少三大财团对其在中国及香港店面的收购要约。

凯雷与中信集团联手，TPG 与物美商业集团合作，房地产公司三胞集团也对麦当劳这些资产发出要约。终于在 2017 年 1 月 9 日，麦当劳 (McDonalds Corp.) 达成协议，将把中国业务的控股权出售给中国中信股份有限公司 (Citic Ltd.) 牵头的一个投资财团。中信股份与凯雷和中信资本将共同收购麦当劳中国大陆和香港业务控制权益，作价 20.8 亿美元。

完成交易后，中信股份与中信资本的合资公司 ( 两者分别持股 61.54% 和 38.46%)、凯雷，以及麦当劳旗下 Golden Arches Investments Ltd，将分别持有麦当劳中国管理有限公司的 52%、28% 及 20% 股权。麦当劳中国管理公司将获授予主特许经营权，在中国大陆和香港经营麦当劳餐厅，期限 20 年，麦当劳或将抽走中国特许经营店铺销售额中的 5%-7%。

中信、凯雷及麦当劳称，将进一步发展麦当劳的业务，预计未来五年将在中国大陆和香港开设 1,500 多家新餐厅。截至 2016 年 12 月底，麦当劳在中国大陆的直营和特许经营餐厅超过 2,400 家，在香港超过 240 家。根据协议，麦当劳在中国大陆和香港的 1,750 多家直营餐厅将转为特许经营。

总的来说，连锁经营是现代餐饮企业发展的必然趋势，但是扩张模式的选择需要根据企业的实际情况来定。一般来说，当总公司拥有一个具有相当实力和管理经验的总部时，可以选择特许连锁进行规模扩张。

END

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月4日，海底捞官宣，正式放开加盟。

至此，坚持直营30年的海底捞最终还是走向了加盟。

海底捞放开加盟，其实并不意外。从它上市那一天，就注定了今天要走的路。

巨亏40亿，丢了新加坡首富

2018年，海底捞在经过24年的发展后，正式在香港上市。

对于创始人张勇而言，这已经不是他第一次敲钟。

早在2016年，海底捞的供应链公司颐海国际，就已经早一步在香港上市。

“吃锅群众”很多不知道海底捞老板手握三家上市公司，正如他们很多人不知道，海底捞老板已经成为了新加坡人。

2018年海底捞上市之后，张勇于2019年、2020年连续两年问鼎新加坡首富（福布斯富豪榜）。

上市即巅峰，那两年，张勇和海底捞一时风光无限。

资本化对于企业的改变是彻底的。上市之后，海底捞收获了充沛的资金与无上的光环，在这样的氛围中，企业发展愈加亢奋。

2020年，海底捞在疫情期间依然高歌猛进，新增门店500多家，到了2021年上半年又增加近300家。

骄兵必败，结果自然可想而知。

2021年，海底捞巨亏超40个亿，张勇丢了新加坡首富。

事后，海底捞首席战略官周兆呈承认，苦果源于在2019年制定的快速扩张策略。

“目前的苦果，只能由我们自己一口一口咽下去。”

最终，海底捞启动“啄木鸟计划”，关闭了多达300家门店。

海底捞为什么学不会？

此次“滑铁卢”，暴露出一个本质问题：海底捞终究还是没有认清它是如何成功的？

在中国现代商业刚刚起步之时，海底捞率先进行品牌化、连锁化发展，将服务做到极致、成为特色招牌，为员工规划极具激励的职业发展体系。

这一切的一切，都是“术”的层面。

海底捞真正的成功之“道”，在于抓住了中国城镇化运动的时代机遇。

《海底捞你学不会》中有这样一段话：

管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。

20多年的城镇化运动，一方面为海底捞提供了大量渴望改变命运的员工，另一方面为海底捞提供了巨大的市场发展空间。

一个从农村走出来的孩子，在海底捞可以从服务员一步步成长为领班、店长、区域经理、总部高管，这就是清晰地改变命运的道路。而背后支撑起无数员工命运改变的，是海底捞能够持续开店的市场空间。

海底捞每新开一家店，就能释放出员工晋升的机会，在持续开店过程中，凭借优秀的管理机制，使得大量员工“相信明天的大蛋糕会有自己的一份”。

在这个逻辑下，只要海底捞能够持续开店，无论是员工的上升通道还是海底捞的上升通道，就不会关闭。

相反，如果海底捞无法持续开店了，员工改变命运的向上通道将会逐渐关闭，海底捞曾引以为傲的优势就会逐渐失去。

所以，海底捞真正学不会的是什么？是已经无法再回到那个轰轰烈烈的城镇化大发展的时代了。

1994年，海底捞刚成立时，中国的城镇化率仅为28.62%。

到了2020年，张勇蝉联新加坡首富时，中国的城镇化率已经达到了63.89%。

中国城镇化已经接近尾声。

时代已经不是当年的时代，海底捞也已经不再是当年的海底捞。

一二线城市火锅品牌竞争惨烈，哪怕是海底捞，拓店的空间也被大大压缩。

上市之后，海底捞必须找到新的增长点，这样才能对资本市场有所交代。

因此，当一二线城市直营拓店愈加艰难之时，开放加盟，市场下沉，就成为了最为快速拉动增长的手段。

所以说，从上市之日起，就注定了加盟之路迟早要走。

下沉市场，降维打击

海底捞开放加盟，同时也是释放了一个信号：中国消费市场的下半场，开始由一二线城市的竞争，转移为下沉市场的竞争。

如果说过去30年，是海底捞不断向“品牌资产”存钱的过程，那么这次开放加盟，相当于一次性把过去30年积蓄下的品牌资产取出。

海底捞品牌，积累30年的品牌势能，一朝释放，威力可想而知。

火锅在餐饮行业里，由于普及度高，标准化程度高，不需要大厨，向来是招商加盟的火热品类。但是过去几年，行业资本化加剧，不少项目以明星为噱头，通过流量营销，成了收割加盟商的镰刀。

海底捞开放加盟，无论是对主营加盟的一二线网红火锅品牌，还是对下沉市场的区域火锅品牌，都是一次颠覆式的降维打击。

从目前海底捞官方披露的相关政策来看，对于加盟商的要求还是比较严格，预计投资门槛将是1000万元起步。同时可能要具备发展多店的实力。

从企业战略角度来看，开放加盟对于海底捞的意义重大，当无法向上在一二线城市继续取得突破时，及时调转方向走入下沉市场，利用品牌影响力，整合当地资源，或可开启新一段的高速增长，开启企业发展的第二增长曲线。

海底捞目前有1300多家直营门店，多数集中在一二线城市。可以预期的是，一旦开启加盟下沉，门店数量或可迅速翻倍。

海底捞开放加盟，短期可以迅速提高门店市场占用，而从长期来看，最为受益的其实是海底捞的供应链公司——颐海国际。

此次开放加盟，也意味着海底捞未来的发展重点已经开始从门店向供应链转移。

张勇手握海底捞、颐海国际和特海国际三家上市公司，一家赚着国内门店的钱，一家赚着供应链的钱，一家要赚海外门店的钱（特海国际从海底捞剥离，负责海外开店，目前还在亏损）。

这次放开加盟之后，无论是海底捞还是颐海国际的业务，都将得到大幅提升，张勇重返新加坡首富的日子，或许不远了。