ao！烤肉饭，选择烤肉饭作为品类的代名词，焦耳外卖聚焦到川菜外卖，同样希望通过一款产品占领用户心智，阿利茄汁面用10年的时间开创了茄汁面的品类，等等这样的案例还有很多。

“做外卖一年半，虽然有产品，销量但是至今都很一般，有做外卖的心，没有挣钱的命！”一位餐厅老板吐槽给道。目前虽然外卖竞争激烈， 可是还有很多的餐饮老板准备进入餐饮外卖领域掘金。为了让大家少走弯路，今天给大家分享关于如何通过三步定位寻找外卖市场的切入点。

kao！烤肉饭，选择烤肉饭作为品类的代名词，焦耳外卖聚焦到川菜外卖，同样希望通过一款产品占领用户心智，阿利茄汁面用10年的时间开创了茄汁面的品类，等等这样的案例还有很多。那在寻找产品、用户的时候有什么方法呢？

我根据调研的大量案例和之前的经验，总结了三步定位理论：顾名思义要分三步：第一步要定品类，第二步要定用户，第三步分析竞品。

◢第一步：定品类

定品类主要从外卖的行业数据、产品属性（标准化）、用户痛点三个维度去选择合适的外卖品类。

很多外卖做不好，很重要的原因是外卖产品的选择出现了很多问题。产品是我们的基础，如果产品品类选不好，后边的营销和很多功夫是事倍功半的结果。

北京朝外soho一家堂食做外卖的商家，在开业第二天就爆单，达到了400多单，但是第三天订单就降到了50多单，评论上都是口水差评，更不用说后期的销量了，一塌糊涂。主要是因为订单暴增导致订单生产跟不上，出餐速度跟不上，配送能力也没预估好，所以出现了很多的负面问题。

从这个案例里，我们可以看出，外卖品类的选择是多么的重要。

如何去寻找差异化的品类呢？

1. 外卖的行业数据。

   分析行业里的品类数据以及订单数据等，具体明白哪个品类在哪个地区是比较流行的，用户的订单数据比较多，可以增加此类菜品或者在别的商圈进行测试。

2. 外卖的产品属性

   外卖的产品属性，我们主要从产品的出餐速度、分量、去厨师化等六个维度去筛选和分析。

   如何去分析外卖的产品属性？

3.外卖用户的痛点

市场上同品类的产品会同质化严重，竞争激烈，只有差异化的产品才有出路。

用户对于这类的产品有什么还没有被满足的要求。比如说集渔海鲜火锅，对于会动海鲜的把握，很快占领了用户的心智。好色派沙拉对于沙拉外卖的痛点分析，分析出减脂健身才是精准用户的痛点。

如何发觉用户痛点？

通过到店餐饮比如说美团、大众点评、百度糯米等用户对于同品类商家的评论来进行梳理，当然也要通过美团外卖、饿了么等外卖平台上用户的吐槽评论对于用户的痛点进行筛选和分析。

◢第二步是定用户

用户是产品的检验员。过了用户这一关，我们才能更好的、更放心地把产品推向市场，推给更多用户。

1.MVP

最小成本试错，产品适不适合用户？在商业的市场经济里我们要遵从商业的规律。如何找MVP的用户？好色派沙拉和四有青年米粉店前期都是通过亲戚朋友的身边吃货或者美食爱好者去组件用户群，再不断地进行筛选，最终从1000多人里，筛选出100多位用户，参与MVP的测试。

2.用户画像

找到自己精准的用户群体，就要了解用户的具体画像。根据到店餐饮的大数据分析标本，餐饮用户的画像数据分析可以有近50个维度。我们可以根据自己需要寻找自己觉得最重要的几个维度刻画自己用户的详细画像。

3.用户参与

任何一款外卖产品进入市场，都要接受检测，而最好的最直接的检测员就是用户的接受程度，所以在我们找到用户以及用户的详细画像后，我们可以让用户参与进来打磨和改进产品。

◢ 第三步：分析竞品

竞争对手，是潜在的威胁，有时候可以给你前进的动力，有时候也可以给你致命的一击，所以仔细了解竞争对手的竞品策略是我们必须要提前规划好并了解到的内容。

1.寻找竞品

寻找到合适的对标餐饮外卖商家，否则后期分析的结果可能不能作为决策的依据。

什么才是合适跟自己匹配的竞争对手呢？

要是同品类的商家比如都是做快餐的，或者都是披萨，烘焙等同品类的商家。

要是同商圈的商家，最好是在3-5公里之内，可以作为对标餐饮外卖的商家最佳。

2.分析竞品

分析竞品，就要分析竞品的多个维度，从大的方面来讲就是外卖的产品（产品属性的六个维度），外卖的营销策略（活动方案、活动目的）、外卖的用户定位（用户的具体画像、用户的关系维护等）。

总结三步定位理论，从定品类寻找一个具有潜力的品类是十分重要的，到找用户，自己用户的详细画像要清楚，否则就是盲人摸象，摸得着，但是看不着，不清晰用户的面貌，最后是分析竞品，知己知彼方能百战不殆，分析好竞争对手的产品和策略也是很重要的招式。三步定位理论总结了，外卖的三个重要的方面:产品、用户、竞品。

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北新外卖突破传统餐饮业，结合新零售的思路，一路业绩猛涨。但是，笔者给它的评价却是“一半是海水，一半是火焰”。在业绩猛涨的背后，西贝的发展遇到什么瓶颈问题？从传统餐饮突围而出，一路上定位的不断改变又有何底层逻辑？以下，就由笔者为大家一一讲述。

一、西贝之困: 业绩突出VS战略变动频繁

如果你稍微了解一下餐饮业品牌西贝的成长史，会不会产生“业绩突出，战略变动频繁”集于一身的错觉？

仿佛看到着了火的大海，一半是海水，一半是火焰。

一半是火焰，是因为它的业绩增长强劲。

2016年收入35亿，2017年收入43亿，2018年收入56亿。

一半是海水，指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌，花了几千万的巨额学费。

理想很丰满，现实很骨感，虽然西贝业绩增长强劲，但是4个子品牌都没有取得理想的成功。

二、西贝出了什么问题？

1. 西贝的4次定位

西贝从西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定，但增长缓慢，主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去，所以扩张速度慢。

第2次定位“西北菜”，价值主张是“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，货真价实又正宗。2011年效果不错，客单价稳步提升，业绩突飞猛进。等到了2012年，麻烦就来了，大规模新开的店有1/3以上亏损。

第3次定位“烹羊专家”，从“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”，客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了，定位太小众，客流量降下去了。

第4次定位“西贝莜面村”，把品牌名字又恢复到2010年之前，但是价值主张变了，从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。

2. 4次定位存在的问题

4次定位，都是从餐饮业态本身的功能营销角度出发的。

第1次：解决了品牌形象，初步拉升了客单价。

第2次：解决了质量承诺，形成两大产品卖点（肉类和杂粮），持续拉升了客单价。

第3次：做减法，只聚焦一个产品卖点（羊肉+工艺），持续拉升了客单价。

第4次：更换了产品卖点，从羊肉转换到莜面，从单纯产品卖点到增加了用户体验（健康+好吃）。

3. 战略变动频繁的根源是什么？

谁是西贝的核心客户？

这个核心问题，西贝一直在回避，这就是战略变动频繁的第一大根源。

为什么这么说？

——因为我们卖的是房子，而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟，这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。

我们在卖房子时，常常强调房子卖点，比如：真材实料，采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块，房间有大窗台，户型好等等。

但是，消费者的决策权重往往是：我孩子在哪上学？我爱人在哪上班？我父母去哪看病？

在评审具体产品功能之前，往往还有更复杂的决策路径，让消费者与我们的产品擦肩而过。

营销专家特德·莱维特说过：“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。”

开10万家店重要，还是服务好10万客户重要？

西贝一直强调要开10万家店，这是战略变动频繁的第二大根源。

当消费者在公开渠道，频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标，他们是什么感受？

把客户与产品连接起来的是“10万家门店”？还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”？

年轻消费者支付意愿度是什么？

跟不上年轻人的喜好与生活节奏，这是战略变动频繁的第三大根源。

如果要开10万家门店，那主力消费者，应该是年轻人。虽然年轻人需求多变且不稳定，但是有一点非常明确，他们喜欢的是一种生活方式服务商，而不是特色食品供应商。

传统餐饮强调的功能消费（莜面=健康+好吃）、情感消费（I love莜）能不能捕捉年轻人的注意力？爆品思维，有没有天然商业缺陷？

缺少科学的产品矩阵，是战略变动频繁的第四大根源。

每个企业都希望业绩高速增长，但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷，往往把产品概念限定在主营产品本身，特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷？

我们注意到，像星巴克这样超大规模企业，不仅有主营产品矩阵，还有季节产品矩阵（粽子、月饼等）和周边产品矩阵（猫爪杯等），以实现低成本的流量拉新和用户促活。

用做正餐的思维，能不能做好快餐？

用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店，这是战略变动频繁的第五大根源。

这么大规模的开店，只能是偏快餐，而西贝过去的成功，是建立在中餐连锁经营基础之上的。

总想着开创一个新品类，然后动用最大的营销资源，一步到位，这种经营策略对不对？

三、为何战略变动频繁，西贝业绩却能高速增长？

1. 西贝双引擎：人与事双重驱动力

通常提到业绩增长，都有两大驱动力，一是事的驱动力，二是人的驱动力。

西贝在“人的驱动力”上，把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工，西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。

• 每家门店分部占40%股份，总部占60%股份。
• 西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。
• 创业分部在总部统一协商下，可以跨区域良性竞争。
• 内部颁发经营牌照，把资源向效率更高的团队倾斜。
• 用赛马制，把奖金第一时间向一线分发下去。
• 西贝现在全国超过 15 个开店团队，排名第一的团队年营业额超10亿。
• 西贝店长有四份收入：基本年薪、赛马制奖金、门店利润、公司股份分红。

想一想就可怕，西贝不是董事长贾国龙一个人的西贝，而是15个创业团队的西贝，也是300家店长的西贝，更是全体员工的西贝。

2. 西贝新零售：“五小”俱全

西贝在“事的驱动力”，核心就在新零售业态。

当一般餐饮企业在做大做强的时候，西贝就开始进行“五小”新零售。这“五小”指的是：小吃、小喝、小贵、小店、小老板。

这“五小”模式与传统中餐的经营模式是完全不同的，可以说与日本品牌餐饮风格比较相似。

• 小吃：首先是精简菜品，形成“简单而丰富”的SKU风格；
• 小喝：餐+饮，在饮品上形成新的业绩增长点；
• 小贵：年轻消费者认可的服务消费，不仅包括送餐上门，还包括品质严选。这种小贵是有用户支付意愿度为支撑的。
• 小店：以坪效、人效提升为经营落脚点。
• 小老板：在“人的驱动力”下狠功夫。

可以很明确地说，西贝要开10万门店，必然要走餐饮零售化的战略路径才能实现。

3. 西贝新外卖：1100万次流量拦截与上亿级曝光量

据公开媒体报道，我们把2018年西贝主要经营数据做了下面这张估算表。（公开数据：西贝2018年收入56亿，其中外卖收入8亿；另，堂食约5000万人次，外卖约1100万次订单）

2018年，西贝总收入56亿，其中堂食收入48亿，外卖收入8亿。外卖贡献了1100万订单数、14%收入、18%流量。

表面上看，外卖客单价才73元，比堂食客单价96元要低25%，而外卖是不可能产生这25%净利润的。那么，外卖真的是亏损的么？

由于西贝不是上市公司，我们没法看到更细的经营数据。

我们换个例子，来看看星巴克的外卖数据，下表是长江证券研究所的研究成果:

这张表的核心观点：星巴克的单店租金固定成本已经被堂食覆盖，外卖对堂食单店营业利润有明显的拉升作用。

把这个观点换到西贝身上：西贝收入14%是外卖，相当于15%，可以拉升单店营业利润超40%以上。这就不难理解为什么西贝收入增速在2018年比2017年更快。

西贝的新外卖，不仅拉升了堂食单店的营业利润，同时，还在线上对竞争对手实施了高达1100万次交易量和更大曝光量的流量拦截。我们也非常好奇：西贝外卖的获客成本是多少呢？如果线上也能给线下拉新，是不是战略协同价值又发挥出来了？

四、品牌定位没有白走的路

1. 定位的本质VS传统定位的盲区

西贝两次分别邀请顶级的定位咨询公司制定定位策略，花了上千万元咨询费，但是效果不佳。我们的观点是：定位是有科学作用的，但不能神化。定位，可以是战略，可以是运营。

定位的本质是什么？

——定位、拉新、留存，是我们新餐饮锁定客户的三种运营手段。

这三者的关系如下：

定位：是集中有限资源，增大成功概率。

拉新：是触达目标客户，提升转化效率。

留存：是管理客户关系，提升客户复购。

显然，基于互联网的定位、拉新、留存，不仅是传统餐饮的盲区，也是传统定位咨询的盲区。

2. 定位三大功能

1. 明确产品方向。
2. 明确竞争策略。
3. 明确消费理由。

3. 定位常见的4种方法

在用户运营层面，定位有很多种方法，我们这里介绍2组4种：

1. 需求定位法 VS竞争定位法
2. 成本定位法VS 场景定位法

需求定位法：

河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等。在这种环境中做面条是非常难的，竞争极其激烈，能胜出的品牌必定与传统认知路线不同。

杀出重围的阿利茄汁面，采用了需求定位法：

首先，锁定“中式面食快餐消费者”；再进一步缩小需求范围，锁定“健康时尚的北方面食消费者”；最后，聚焦在“河南省内城市一线商圈白领商务消费者”。

这一类目标客户，他们喜欢时尚，所以品牌形象要够酷；他们关注健康，所以原材料要有健康元素；他们工作餐消费量大，所以主打中式面食快餐。

于是，满足这个市场空白需求的阿利茄汁面就诞生了，它开创了一个新品类：番茄刀削面。

竞争定位法：

我们观察到火锅是一个高度分散的细分市场，传统火锅品牌往往都是地方性的，很难形成全国性的知名度。

有一家巴奴火锅，就使用了竞争定位法：

• 对标行业老大海底捞“服务第一”；
• 针锋相对地提出自己的价值主张“产品第一”；
• 把消费者聚焦到喜欢“毛肚、鸭血”等具向产品的火锅消费者身上。

这一类目标客户他们比较在意鲜明的个性特征，对互联网信息传播比较敏感；对海底捞的产品往往没有留下深刻的印象；对换个口味有相当强烈的好奇心，于是，巴奴主打毛肚火锅，给了消费者另一种选择，一下子就从地方品牌，拉升到全国性的知名度。

需求定位法与竞争定位法的关系：

需求定位法，往往用在增量市场上。核心在于找到尚未被满足的用户需求。

竞争定位法，往往用在存量市场上。核心在于从竞争对手那里去拦截流量。

二者各有优点，各有缺点。

仅仅有定位，还是不行的，还需要配套营销策略来触达消费者，扩大流量，提升转化率。

• 阿利茄汁面，用的是“需求定位法+品类营销”。
• 巴奴毛肚火锅，用的是“竞争定位法+借势营销”。

限于篇幅，我们在这里只介绍需求定位法和竞争定位法的2个典型案例。

因为，品牌定位没有白走的路，每一步都算数。

作者：曹升，灰度认知社创始人，专注研究企业业绩增长的两大引擎：营销与金融。专注业绩增长，解读技术诀窍，拓展认知边界。

本文由 @曹升 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

卖是一套全新的商业模式，和传统的堂食有一定的区别，不能简单的认为是把餐饮从线下搬到了线上，不同的定位的运营思路也是不同的，正确切入外卖市场，做好产品定位是外卖创业者首先要考虑的问题，如果不能做出正确的定位即使有更好的运营，也不会有更好的发展，做好定位迅速抓住外卖市场的红利的小尾巴，下面我们就用逻辑思维的方式来分析如在美团、饿了么做外卖的定位。

逆向思维

传统堂食的开店流程多是先确定自己卖什么产品，再确定要卖给谁，然后研发品相好、品质高、组合棒的产品，这是正向的思维方式。在如今的网络生态的餐饮行业里，这种正向的思维方式很难再顺利的进入外卖市场，这就需要我们用一种逆向思维方式去考虑问题。

第一步，先根据所在区域定目标人群，首先分析某一个区域的人群结构，是商业区、办公区、住宅区、学区还是综合型结构，不同的类型对应的不同的目标客户，商业区对应的是流动型客户，办公区对应的是职场人士，住宅区对应的是小区居民，学区对应的各个阶段的学生等。

第二步，根据目标人群定外卖消费场景，消费场景分为早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜等，商业区一般是适合午餐、晚餐消费场景，办公区一般是多为午餐，住宅区和校区消费场景全天性都有涉及。

第三步，根据消费场景确定产品，由人群结构的类型找到适合的消费水平、个性化喜好、口味习惯的产品。

商家要精准定位自己的主要客群，在客群之下细分顾客群体、引导产生更多的客流，用户是产品的检测员，过了市用户这一关，我们才能更好地推向市场，推给更多用户。逆向思维就是要抓住用户需求去做定位，而不是你觉得什么菜品最好卖就去卖什么菜品。

漏斗思维

目标用户选择外卖与外卖商户吸引什么类型的客户都是通过漏斗的形式进行筛选的。

如果正向地站在消费者选择外卖类型的角度分析，一般有性价比、口味喜好、品相包装、品牌内涵、健康生活的五个维度。

不同地区不同商圈类型人群对外卖的需求是不一样的，根据二八定律大部分人考虑性价比优势，有一定经济收入的一部分人群追求口味、外观、个性、品牌内涵等，还有小部分人有能力享受健康绿色有机的菜品。从五个维度的漏斗分析可以得出：

1. 追求性价比的用户群体大，但是客单价较低；
2. 追求健康生活的用户虽然客单价高，但是用户群体较小；
3. 随着生活质量的提高，人们的追求会变得多样性和更偏向于品牌和健康等；

根据漏斗思维找到目标用户的喜好和追求，并综合考虑客流量和客单价估算进行合理定位，找到价格、口味和品类三条主线最大获益的平衡点。

竞品分析思维

通过竞品调查分析可以看出一个商圈的外卖结构，操作步骤如下：

1. 打开美团外卖或饿了么外卖APP，将地址定位到某个商圈，按照智能排序统计排名前50名的店铺；
2. 记录人均消费、起送价、菜单设计、客户喜好口味、主打产品类型，满减折扣活动，客户评价等，来统计分析周围目标客户的消费能力、口味喜好等数据。

值得注意的是这些排名都是动态的，又符合千人千面，千时千面，千地千面的规则，所以竞品调查要多人分时进行调查，做到数据的最优化。

这些数据是作为你外卖定位的重要依据，在这些数据中找出相似性和差异性，相似性是我们要必须掌握的，差异性就是我们要特别要认真对待的，要在相似性和差异性的基础上进行改进做到盈利最大化。

对商圈评估的同时要注意避开大品牌的优势，比如CoCo都可、台湾贡茶等，观察品牌、价格、产品方面看看还有没有优势空隙，要不然就别冒险行动。

外卖市场正在迅速从一二线城市下沉到三四线城市，如果你没抓住一二线城市的机会，那么三四线城市可以去深耕，所以我们就要把一二线城市的经验、模式等复制到三四线城市，竞品分析思维同样可以运用到这种情况。根据竞品分析调查作为你定位的参考依据，做到求同存异，即你开饭店，我就开宾馆的思维，避免不正当的竞争。

外卖行业从一开始的蛮荒阶段，到品牌的流量阶段，再到产品主义阶段，竞争度越来越高，所以定位很大可能性决定外卖的成败，以上三种逻辑思维方式是我们做外卖的定位需要考虑的三个大方向，具体的影响细节还是要看具体的情况。