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一个店长有多重要？
在昔日江湖帮派中，店长是号令一方的分舵主。
在现代商业组织中，店长是盈利单元的发动机。
所以，在几乎所有餐饮老板眼里，店长就是公司最大的财富。
然而，在现实中，店长制也有其弊端，那就是既精通前厅管理又对后厨事务门儿清的店长少之又少，调和前厅和后厨两条运营主线之间的矛盾就成了难题。
两年前，中欧餐＋创新营黄埔一期学员吴少辉每天在处理上述矛盾中身心俱疲。索性不再设置店长，让前厅经理和厨师长直接对他汇报。
两年来，他的20家门店没有一个店长，生意却越做越火，他到底是怎么管的？
? 餐饮老板内参 李新洲 发自北京
2014年才进入餐饮业的吴少辉，是个新秀。之前从事工业材料多年的他，已将企业年产值做到几亿元。
从他的首个成都小吃品牌“芙蓉巷”开始，至今创立的3个品牌近20家门店全都没有设置店长一职，令不少同行惊讶。
他却有自己的考虑，在工厂时代积累的“二元管理制、精细化管理、标准化生产”经验，被他用来在餐厅里进行一次次“跨学科的交叉实验”，主要解决三个核心问题——组织结构、运营效率和品牌势能。
如今，芙蓉巷13家门店全部是购物中心店，160平方米左右的门店平均营业额达30万，成为各路购物中心主动招揽的焦点。
01
｜矛盾｜
前厅和后厨，一言不合起纠纷
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前厅和后厨的矛盾频发让老板索性砍掉店长
开第一家店时，吴少辉设过店长。
具备良好沟通统筹能力的90后是店长兼前厅经理，前厅员工也都比较年轻。厨师长是他费尽周折找来的入行十多年的川籍团队。
一边是“小鲜肉”，一边是资深“老手”，年龄和资历的悬殊，让两者之间的矛盾频发。
论资排辈思想严重的厨师长，在面对前厅两三年就晋升为经理的“小妹”时，往往有优越感，不服从、难指挥。一旦遇到客诉或营业额不达标，双方的矛盾冲突更大。真是应了餐饮业那句老话，“一堂、二炉、 三墩子”。
吴少辉第一次感觉有点蒙圈。他头疼的是，店长要么资历难以服众、统筹全局，要么容易偏向前厅，对后厨管理给不到专业意见。
咋办？吴少辉思索许久做出决定——干掉店长！
02
｜解决｜
两条线垂直管理化解矛盾
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前厅后厨从店长负责制变为双线运行直接对老板负责
从单线管理变为双线管理。前厅由经理管理，后厨由厨师长管理，两人直接对老板负责，老板直接充当中间协调角色。两条线垂直化管理，双方各自负责，明确责任划分。
如果发生顾客投诉菜品，前厅经理直接和厨师长沟通，由厨师长询问厨师，问题就会迅速而公正的解决。
如果是上菜速度的问题，则由前厅经理与服务人员沟通，让其负责给顾客解释，或者在点单时告知上菜预期，取得顾客理解。
吴少辉发现，没了店长之后，没有预想的混乱不堪，协调反而更加顺畅。之后在13家店面进行了推广。
随着店面增多，吴少辉的工作量明显增多，他开始把工作重点放在建立匹配的监督机制上。
主要利用微信群进行，以区域划分，前厅、后厨各自建立一个群，每天两条线直接给老板汇报情况，前厅汇报开会情况、营业额等，后厨将收尾工作标准化，每天把完成工作的认证照片上传，老板直接监督。
老板吴少辉多了个零薪酬兼职——总店长。
03
｜依据｜
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老板承担经营责任
没了店长营业额和绩效考核怎么办？营业额不达标前厅后厨互相推诿扯皮怎么办？吴少辉决定，餐厅营业额由他本人负责。
① 设定店面营业额基数，只奖不罚：根据各店面以往的经营情况，设定基础营业目标，完成目标即奖；
② 一旦超额完成，按超额数值的一定比例给员工发奖金。前厅45%，后厨55%，之所以不同也告诉了所有员工，后厨的空间永远最热，工作环境更辛苦，所以多一些，大家也都能接受。
③ 奖励优秀店面聚餐费，直接在微信群里公开发，激励其他店面。
④ 未完成设定目标，只要前厅、后厨自我反思，找到问题所在并反馈，将免于惩罚。如果不是外部原因，如商场客流稀少，又总结不出自身原因，管理层则要承担责任。
全部管理层每周必须下门店
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管理层下店可以更直观感受门店运营情况
吴少辉给团队下了硬性规定，周六、周日总部办公室不许留人，包括财务在内，都要进驻门店，了解门店运营情况、突发问题。
这样的好处是，管理层更容易提出切合实际的新规定或者新措施，员工相对也服气。同时，增强了管理层和一线员工并肩作战、同甘共苦的凝聚力。
吴少辉本人也以身作则，他从开始做餐饮至今，除了出差、必要应酬或者去中欧餐＋创新营上课之外，基本每天都在巡店。
标准化、精细化管理不松懈
芙蓉巷可以说是中餐的定位策略，快餐的操作模式。吴少辉把自己曾经历的“工业化时代”的标准化管理导入餐厅日常运营，保证产品品质。
① 企业VI（视觉识别）系统从创业就坚持标准统一，一开始就具备连锁品牌的势能。
② 取消店长后牵涉到采购环节，后厨负责质量，前厅负责数量，厨师长和前厅经理共同签字才能完成验收。
③ 慎重对待打包和外送业务，因为影响客户体验。有一次客户下单要80份担担面，吴少辉反复向对方强调外卖的口感不如堂食，建议到店食用。
精细化管理，集中火力解决一个问题。芙蓉巷锦艺城店开业之后，吴少辉迎合明厨亮灶的趋势，把后厨前移到近走廊位置，对整洁度要求更高。
为了整体优化洗碗池，吴少辉把5月定为“洗碗池月”，自己带头在锦艺城店洗了一天碗，不光洗碗，洗碗池下边的卫生死角也清理。其他管理层分别被派到其他门店，最终制定出了一套洗碗新标准，执行团队也表示服气。
多品牌矩阵聚集势能
“亲民客单价、高人气、高平效”等因素让芙蓉巷成为购物中心招商的宠儿，丹尼斯、万达、凯德、熙地港等商业巨头先后抛来橄榄枝，这也成为吴少辉2年开出近20家店的重要诱因。
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不同品牌定位不同，多品牌积聚品牌势能。
芙蓉巷定位成都名小吃，“我是你的菜”则定位“精品火锅菜+披萨”，“可兰牛排自助餐厅”定位更年轻精致化的西餐。
参考外婆家、王品等餐饮巨头的多品牌战略，借鉴丹尼斯“百货、大卖场、便利店”等业态布阵，吴少辉对品牌矩阵有自己的认知：“芙蓉巷就是大卖场，可兰牛排自助餐厅就是百货，而我是你的菜就是便利店”。
全面覆盖不同年龄层客群的同时，用品牌矩阵跟购物中心合作聚集势能，增加议价能力，同时也让团队有更多向心力和自豪感。
04
｜小结｜
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现在20家门店可以这么做，那么做到50家、100家门店呢？还能不设店长吗？如果每天琐事缠身，还有时间思考企业的发展方向这类战略问题吗？
吴少辉餐饮圈的朋友，和内参君调研的几位餐饮老板都发出如此担忧。
现在的吴少辉每天要跟20家门店的前厅经理和厨师长沟通，对精力是巨大考验。
最近，他新设置了两个职位——前厅督导和后厨督导，分别对所有门店的前厅经理和厨师长负责，但会不会再次重蹈之前的覆辙呢？
就像每次跟中欧的同学交流中，也会就开店节奏、引入工业化理念等有新认识。吴少辉的答案是：这模式至少目前很适合企业，在发展中发现问题，边做边改。
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统筹：刘晓红｜编辑：王艳艳｜视觉：陈晓月
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<>个餐厅是店长重要，还是厨师长重要？< class="pgc-img">
私底下常常会和很多同行的朋友或个体的餐饮老板在聊这个话题，也常常会因为各抒己见争论不休。
其实店长和厨师长之间的关系很微妙，可以亲密无间，也可以各司其职说到底还是看怎么区配合，让1+1大于2为公司创造更多的利益价值。
曾经浙江一知名连锁餐饮的老板在月度会议上，把厨师长和店长做了个特别形象的比喻，他说一个门店就像是一个小家庭，厨师长和店长之间就是夫妻共同体的一个存在关系。这个家庭和不和谐，幸不幸福就要看夫妻之间怎么去共同经营。同理一家门店：业绩、毛利、卫生、服务以及团队氛围在公司里面怎么出众，或者说能产生最大化的效益是离不开两人的共同协作配合与领导的。
< class="pgc-img">那么问题来了——你能说一个家庭是爸爸更重要呢？还是妈妈更重要？家庭少了任何一个人，这个家庭都是不完整的，是有缺失的——
通过观察你会发现，任何一个幸福的家庭，爸爸妈妈的感情都很好，且更懂得包容理解彼此的缺点。
同理一家门店，店长和厨师长是同等的重要。店长负责主抓大局，就是这个小团队的大家长，要负责门店内的人员考勤、卫生、服务、出品、质量、销售、工作岗位衔接安排，负责店外的周边邻里关系，及应对政府机关相关部门的检查接待，整个门店周围的商圈洞察做出应对方案。
厨师长主要负责菜肴出品质量，毛利把控，卫生督导，根据季节的变化及消费者的反馈对日常销售的菜品做出创新与调整，协调整个后厨的内部工作，调动厨师积极性。监督食品质量，监督厨房准备工作和出品的整个操作过程，制订和实施厨师培训计划。
综上所述二者都很重要，且一家优秀的门店是离不开厨师长和店长密切配合共同协作的。相互包容，相互提携便能共同成长，成就彼此。一旦相互抬杠，谁也不服谁，结局只有一个一拍两散，两败俱伤。
在你的工作中是否也常见有店长和厨师长争权的矛盾，谁也不服谁这样的情况呢？
<>< class="pgc-img">有没有遇到过这样的餐厅店长？
做员工的时候表现很出色，在提拔到店长之后，餐厅业绩却一塌糊涂，管理员工也不行……
很多门店店长都会有这样的想法：认为自己好歹是个管理者，有事就交给员工来做就好了，自己就给大家分配任务、时刻监督，门店管理不就这么回事么？
其实不然！既然当了店长，就要承担相应的责任。
那么，要如何解决这个问题？
首先应该对自己的工作职责进行了解和熟悉，只有按部就班的做好了每一天的每一项工作，才能保障门店的正常运转。
其次，在对店长的角色定位上，要有一个清晰的认识。只有对角色有了清晰的认识，才会在工作中化认识为行动，切实承担起每一个应尽的责任。
作为一名优秀的店长，你应该是：
1
门店的代表者
店长是门店的代表者。就连锁企业而言，店长是代表连锁企业与顾客、社会有关部门建立公共关系的代言人；就店员而言，店长是店员利益的代表者，是门店员工心声的代言人。
门店内不论有多少店员，他们在不同的时间、不同岗位上为顾客提供不同的服务。每位店员的表现可能有差异，但门店的整体经营绩效及店铺形象都必须由店长负起全责。
所以店长对门店的运营必须了如指掌，才能掌控全局，使门店工作发挥出最大实效。
2
标准规范的执行者
连锁企业门店的有效运转，需要店长不折不扣地执行总部和分部的政策体系、经营标准、管理规范和经营目标。
每天要亲力亲为，参与销售工作，了解和掌握门店销售情况；
负责组织早会、夕会等门店会务和拓展活动，及时做出合理的工作部署；
检查各项工作进度和完成情况，认真协调、修正员工在工作中出现的偏差和问题；
善于整合现有资源，并使之作用最大化，以满足顾客的需求，实现本门店的经营目标。
即使店长对总部的某些决策存有异议或有建设性意见，也应当通过正常的渠道向总部相关部门提出，切不可在下属员工面前表现出对总部决策的不满情绪或无能为力的态度。
从这个方面来讲，店长在门店工作中必须体现出作为管理者的重要性，要以门店的营运与管理工作为首要，确保连锁企业门店经营目标的实现。
3
门店经营的规划者
店长要负责结合总部和分部下达的经营管理指标及销售任务，制定和分解本门店相应的每月、每周、每天的销售计划及促销计划，落实到个人，“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，组织完成总销售任务、主推商品销售任务、费用控制等各项经营管理指标。
每天、每周、每月要对销售情况进行总结分析，对存在的问题要设法及时有效解决。
4
门店运作的控制者
为了保证门店的运作与总部的规范标准、营运计划步调一致，店长必须对门店日常营运与管理业务进行全面的、细致的、切实有力的掌控。
尤其是对人员管理、客户管理、服务管理、商品管理、收银管理、成本控制、店内固定资产以及日常管理等重点的把握。
店长要安排好各部门、各班次服务人员的工作，组织全员依照总部下达的门店营运计划，齐心协力运用合适的销售技巧，将产品以最佳的面貌展现出来，刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现门店销售目标。
在人员管理上：
1.店长应以公平、公正、公开的原则对门店员工进行考核，贯彻总部和分部的激励机制，结合有效的激励措施，保证团队的凝聚力和持续的工作激情；
2.注重核心骨干员工的培养，确保门店核心团队的稳定和发展，为人才输出做准备；
3.督导门店各项工作的落地，保证门店高效、有序地运转，监督门店服务人员处理好各种客户投诉及售后问题；
4.建立与区域重要部门间良好的联络关系，如与所在区域的消防、消费者协会、城市管理等部门的联系和沟通。
5
员工的培训者
员工整体的业务水平是关系到连锁企业门店经营的重要因素之一。
所以，店长不仅要时时充实自己的实务经验及相关技能，更要重视和加强对门店员工的培训，进行常规性的销售能力、销售技巧、销售话术、服务礼仪等业务技能的培训，以促进门店员工整体服务水平的提高。
同时，店长还应适当授权，培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中及时、耐心地予以指导、指正与帮助。
也可以采用“一帮一”的培训方式，即以老带新的方式激发新员工的学习热情。
全体员工的各方面素质提高了，门店的营运与管理自然会越来越得心应手。
6
上传下达的协调者
店长应具有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面，是店长万万不能忽视的。
店长在上情下达、下情上达、内外沟通过程中，应注意方式方法，多运用技巧和方法，以协调好各种关系，正确全面传达公司的文件及会议精神和政策导向，及时将员工的建议归纳汇总上报上级部门，协调员工内部因工作或私人关系引发的矛盾。
协调能力还需要能够因人而异，店长还要注重心理学知识的学习，观察下属的性格特点和风格，以便能够针对个人采用正确的沟通方式。
7
情报资料的收集者
店长不仅要对本门店各项经营指标等信息了如指掌，还需要通过传统媒体和网络媒体，及时了解和掌握本行业的发展变化。
更为重要的是要及时了解和掌握本店所处的商圈商业布局、竞争对手动态、关联行业等信息资料，对所辖市场竞争态势、宏观经济环境、风土人情、风俗习惯、区域消费习惯、交通状况、气象状况等都要做深入研究。
有利于总体把握影响门店经营的各项因素，因地因时因事采取应对策略，以维持门店整体经营良性稳定，并及时为总部和分部提供有效信息。
