就是稻盛和夫的“超级商业武器”——阿米巴模式，在中国广受推崇。阿里巴巴“事业部制”、海尔“自主经营体”，都是在此影响下的产物。它也可以说是影响中国餐饮发展最深的管理法之一，海底捞、真功夫用它把成本中心变成了利润中心，一家小小的餐饮门店也可以用它激励员工、主动拼搏。风靡餐饮业的“阿米巴”，如何有这样的魔力？怎样能有效运用？怎样把成本变成利润、激励员工奔跑？

餐饮老板内参 内参君/文

阿米巴的起源：老板的“分身”

到底什么是阿米巴经营模式？

阿米巴经营模式，由稻盛和夫创立。他先后创办京瓷、KDDI两家世界五百强企业，并且有着让日航快速起死回生的创业历程，以及创造了持续55年盈利未亏损的商业奇迹。

在创办京瓷的早年，他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，非常渴望自己“分身”到各重要部门承担责任。于是他把公司细分成所谓“阿米巴”小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

简单地说，阿米巴经营是稻盛和夫创建的分部门核算的经营模式。

央视前后7次采访稻盛和夫先生，中间提到了阿米巴经营。随着2012年系列采访播出，这一理论在中国商界流传开来，阿米巴经营这本书至今卖了60万册。

阿里巴巴“事业部制”、海尔“自主经营体”、韩都衣舍“小组制”等都可以说是阿米巴模式的践行者和受益者。

阿米巴在中国餐企的神应用1、海底捞：拆拆拆，把成本变成利润

餐饮业最早实行阿米巴经营的就是海底捞，外界盛传是由稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司辅助落地的，但被海底捞联合创始人施永宏否定了，说他们并没有接受机构辅导，是自己摸索进行的，“就是部门间做核算”。

被外界熟知的就是它的“拆拆拆”。海底捞已经分拆出了颐海、蜀海、微海、海海科技等多个公司。而后建立的外卖业务，也独立了出来。

从一个底料加工、物流配送、工程建设、门店运营等多项业务全揽的公司，到分为多个独立的小个体。这是一种典型的阿米巴经营模式—— 一个决策者的单线体系，变身成多个具有经营意识领导者构成的体系。

海底捞联合创始人施永宏曾介绍过海底捞的两次组织结构变化：

• 第一次是把人力、财务这些部门都变成门店的服务部门，绩效由门店来评价，部门之间也是“把对方当做客户”；

• 第二次是2012、2013年的时候，把部门全部独立出来成立公司，让一个成本费用中心变成一个利润中心。

“用流行词来说是生态链布局，但我们当时做的时候，没有想到生态链，就是为了解决问题而独立的。”施永宏说。

2、真功夫：增加盈利点，利润同期增长2000万

真功夫是在2015年6月启动了阿米巴经营模式。据和英咨询的内部人士介绍，真功夫以前的利润中心，只有遍布全国的将近700家门店，这对整个公司来说，赢利点太单一了。

启用阿米巴模式之后，除了门店，真功夫的加工配送中心、外卖、市场拓展（全国开新店时的装修、配送、厨餐具等）也可以创造利润，增加了3个利润中心。

结果，真功夫2016年前4个月的利润相比2015年同期增长了2000万，企业拿出1300万以奖金形式发放给员工。

值得一提的是，真功夫当初把采购也设置为利润中心，但做了一段时间后发现行不通，就又改为成本中心了。

在阿米巴专家看来，不同公司运营模式不同，阿米巴组织的设法也不一样，有的是利润中心，有的是成本中心，有的是费用中心。3、单店也能用阿米巴激励员工

阿里、海尔、海底捞、真功夫对阿米巴模式的应用效果明显，但这种管理模式的“神级”更在于，它的适用范围已经不局限于企业大小，一家门店也可以用它来激励员工。随着餐饮行业对阿米巴的广泛认知，无数餐饮企业都开始运用阿米巴模式，并研发出一套更适用于自家企业的模式，乡村基、喜家德、旺顺阁等都在其列。一些单店、个体老板也开始摸索使用阿米巴，提高门店利润和员工积极性。

很多餐企虽说没有直接引入阿米巴的概念，但却有阿米巴的影子。

比如喜家德内部建立了超过15个平台，每个平台都由企业合伙人构成，都能针对企业经营的某个环节精进优化，还能创造内部结算的商业价值。

还有一家火锅品牌，员工听了阿米巴课程后反馈说，这和他们公司目前做的很像：公司内部独立核算，项目事业部独立核算，公司做内部合伙人。

阿米巴怎样落地使用？一看文化，二看报表

怎么衡量一家公司是否真正落地了阿米巴经营模式呢？主要从定性和定量这两块考虑。

定性。就是你的公司有没有去践行阿米巴的哲学理念（稻盛和夫的文化价值观理念）比如谦虚不要骄傲、关爱员工等理念。比如海底捞把员工当成企业的根本来对待，这是哲学逻辑。

定量。就是看利润有没有增加，销售额有没有增加，费用有没有降低。“很多企业学了阿米巴，但看不到效果，原因就是没有报表，通过报表才能显示你的费用、成本、利润。”

一个是文化上的落地，一个是工具方法上的落地。

餐企落地阿米巴模式最大的一个痛点，就是财务。

做不做阿米巴最明显的区别就是——公司能不能把报表拉出来，能不能让员工看到公司的真实经营状况。用稻盛和夫的原话就是“玻璃般的透明经营”。让员工知道房租、水电、工资、提成，甚至是纳税情况。

这是大部分老板的痛点，也是决定一家企业能不能做阿米巴的必须条件。更重要的是，这取决于老板的心态和出发点——能不能让自己的经营暴露在员工面前，能不能认可员工，是企业的根本而不是成本。

10月8日至14日，餐饮老板内参·大鱼游学，将带领大家走进日本，开启“餐饮精细化管理提升之旅”。由阿米巴模式的大咖讲师亲授课程，并前往京瓷资料馆学习阿米巴报表体系的建立，真正有效改善企业运营情况。

行程中还会前往日本餐饮标杆企业物语集团、无印良品、丰田精益化生产等企业学习，开拓视野、深入交流学习。

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轮值主编｜艳子 编辑｜刘珍 视觉｜钨琪 刘珍

转载联系：首席小秘书 微信 neicanmishu

，这里是HR新逻辑！

冬天来了，星巴克的冬季饮品也如期回归。

温暖的不仅是冬季饮品的回归，还有星巴克中国官宣的“14薪”新政策。

消息一出，很快就冲上了微博热搜。

新的薪酬结构

福利辐射4万员工

11月12日，星巴克中国宣布：“自2021年10月开始的新财年起，所有星巴克中国的全职门店零售伙伴（员工），都将享有‘14薪’；即在原有13薪基础之上，额外再增加1个月工资的金额作为奖金，并将于每个财年底发放给符合资格的员工。”

除了14薪星巴克中国还将有许多隐藏福利，被设计到薪酬结构当中。

符合调薪资格的，涵盖了从星级咖啡师到区经理级别的近4万名全职伙伴，都将享受到这一福利。

涨薪背后

1）赚钱了；

据星巴克内部员工称：星巴克其实每年都会在薪资方面下功夫，比如从外界购买行业薪资福利水平调查报告参考，但也不影响工资低这个事实。

换个角度看，一方面，星巴克认为高薪并不是吸引人才、留住人才的唯一手段，从“隐形”的福利手段入手，更能吸引人才、打造品牌的企业形象；另一方面，星巴克中国的收入并不足以让高薪降临在大多数员工的头上。

所以这次的涨薪，侧面说明，星巴克中国赚钱了！

根据星巴克发布2021财年（2020年10月- 2021年9月）财报显示，综合净收入为291亿美元，同比增长24%。

2）人才需求；

中国一直是星巴克海外市场的重点发展对象。

仅去年一财年来说，就在中国新开了654家新门店，对于如此大规模、宽范围的扩张趋势来看，人才招聘会是星巴克中国的人才战略重点。

目前星巴克中国有近6万名员工，每年还要再增加10000个新工作机会，快速扩张的店面节奏更凸显人才需求。

好的薪资待遇条件，不仅是留住老员工的王牌，更是吸引求职者关注和青睐的必备项。

3）人才流失；

星巴克被称为餐饮届的“黄埔军校”，随着近两年新式茶饮和本土咖啡品牌的迅速崛起，从星巴克直接挖走人才，已经是公开的秘密。

想象一下街头巷尾突然冒出的众多新式茶饮店，从星巴克挖走了多少茶饮人才。再大的组织，也禁不住这样的流失速度。

本次的涨薪，是对员工的一次年终福利，更是星巴克对于保留人才的一个激励措施。

4）过往的薪资不是很高，涨薪是迟早的事；

星巴克“会留人”的传说一直在流传，但是星巴克给到员工的薪资，真的不算高。

下图为星巴克中国、瑞幸咖啡的招聘信息 ↓

从截图中不难看出，对比起竞品品牌，星巴克的薪资条件并不吸引人，对比起其他新兴茶饮品牌，就更加不具备竞争力了。

即便是星巴克的薪资调整为14薪，依然没有达到值得同行喊一声“哇塞”的水平。

所幸，星巴克的“会留人”秘诀，从来不是钱这一方面，在福利方面也花了很多心思。

涨薪之外

跟星巴克学如何留人

星巴克不仅是一家重视客户场景体验感的餐饮品牌，更是一家重视员工关系、关怀员工价值成长的企业。

除了涨薪之外，星巴克还有很多值得学习的留人技巧。

1）股权激励：

星巴克创始人舒尔茨曾说：“我做过的最重要的事情，是向公司的合伙人（即公司员工）提供了咖啡豆股票。”

上世纪九十年代初，舒尔茨提出“咖啡豆股票”的想法，他指出：

为所有的员工提供股权认购计划，使每个员工都持股，甚至兼职人员，只要每周工作不少于20小时，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。

舒尔茨希望让所有星巴克的雇员都成为公司的伙伴，和他们一起分享公司的成功，并建立雇员和公司之间的利益共同点。

包括兼职员工在内的所有员工，每年都可以按年薪一定比例获得期权奖励。

股权激励的作用主要有两个，一是激励，二是约束。

做好了股权激励，员工和企业的利益就能紧紧绑定在一起，一荣俱荣。

这就是股权激励的魅力。

2）物质激励：

物质激励是每个企业激励员工的必备项目，有的公司做得好，有的公司做成无效激励，区别就在于，激励的目的与项目上。

星巴克用得比较好的几项物质激励为年度绩效调薪、咖啡师住房津贴以及早晚班津贴。

3）非物质激励：

① 围裙系统；

如果你去星巴克门店购买咖啡，会发现咖啡师们的工作围裙并不都是一个颜色，最常见的是绿色、黑色、咖啡色，还有节庆时期的红色、橙色。

员工们随着技能的提升和比赛的胜出更换更高级别的咖啡师围裙，这种方式极大程度的激发了员工的不满足感和自我提升的动力，同时也有利于企业内部的良性竞争。

② 伙伴识天下计划；

星巴克鼓励员工到不同的城市、地区去体验不一样的环境，以“识天下”为目标，开拓自己的眼界、丰富自己的见闻，从而更愉悦地投入到工作中。

③ 星光计划；

星巴克的星光计划启动于2011年，项目从每年十月开始，周期为一年时间。在一年中，星巴克会在不同城市进行四次召集活动，符合标准的候选人们参加星巴克大学安排的主题训练。

通过星光计划，可以甄选出星巴克里的高潜人才，加速优秀店长经理的晋升通道，同时激励员工认真做咖啡，努力入选晋升计划。

4）人性关怀：

① 父母关爱计划：为员工父母购买重疾保险；

② HPV疫苗：为员工提供HPV疫苗接种；

③ 星基金：用于为员工在重要关头或紧急需要时提供必要的经济援助。

写在最后

总的来说，星巴克值得餐饮品牌学习的从来不是薪酬方面，对于吸引人才、保留人才，星巴克更愿意以多福利、强培养的方式。

企业与员工共享成功的股权激励、照顾伙伴以及关怀家人的健康福利以及看得见的晋升成长通道，才是星巴克人才管理的精华。

星巴克作为咖啡品牌的龙头品牌，调薪消息的公布，必然会增大本土茶饮、咖啡品牌的竞争压力，然而，比起“14薪”，星巴克对员工工作体验感的重视与能力打造，更值得企业学习。

钱不一定能留住人才，但没钱一定留不住人才；会用激励组合拳的HR，才是企业的香饽饽。

一天，一个38岁的女人，早早起床洗漱，煮好一杯咖啡，优雅地坐在电视机前，边看电视边享用。

今天的新闻头条，是一个女子在广州街头召开新闻发布会，她宣称自己是蔡达标的女人，他们已经在一起12年，也有了一个9岁大的孩子。

听到这里，这个女人已经控制不住，把手里的咖啡往地上一摔，扯着外套就出门了。

没错，新闻里提到的“蔡达标”就是她丈夫，有名餐饮店真功夫总裁。

她想不明白，曾经那个嘴里说着“非她不娶”的男人，怎么就在外面有这么多女人：

“我对他付出了这么多年，他却这样子，太伤人了，我心都凉了……”

1988年，广东人蔡达标18岁，参加了小学同学聚会。

原本只是打算喝两杯就找借口溜走，可没想到，他一坐下去，酒还没喝饱，脸就先红了。

别人招呼他喝酒，他却两眼直勾勾盯着面前那位女同学，他没想到，当初那个假小子，如今却出落得如此好看。

潘敏峰虽然只有17岁，但因为早出来打工，对男女之事早已明了，蔡达标那眼光，看得她浑身不自在。

潘敏峰鼓起勇气，回望过去，就这样，两人在酒杯交错中眉来眼去。

同学会结束后，两人私底下依然保持联系，潘敏峰的活泼外向深深吸引了蔡达标，两人便确定恋爱关系。

交往3年后，蔡达标带潘敏峰回家见家长，本来听说儿子带未来媳妇回家，蔡母高高兴兴地准备了一桌子饭菜。

可当她一听潘敏峰家境不好，很早就出来打工赚钱，坚决反对他们俩在一起。

娘家不能在关键时候扶持婆家，那这算哪门子亲家？

两家相对比，蔡达标家经济能力比较好，蔡家就怀疑，潘敏峰就是为了他家的钱，才嫁过来的。

如果以后潘家有什么事，可能蔡家还得往外掏钱，给他们家善后，蔡父蔡母绝不允许这种事发生。

可是，让潘敏峰没想到的是，一向沉默胆小的蔡达标，竟然在父母面前正经地说，“这辈子非她不娶”，第一次与父母作对。

对方父母不同意，潘敏峰打起了退堂鼓，但母亲和外婆劝她：“只要蔡达标对你好就行了，又不是跟他父母过一辈子。”

1991年，两人背着蔡家人偷偷结了婚，潘敏峰还怀孕了。

结婚照上，两人对着镜头，笑得很开心，那时潘敏峰应该怎么都没想到，身边的这个人日后会“左拥右抱”。

蔡达标也不会想到，他的一生将会断送在身旁这个女人手上。

生米已经煮成熟饭了，蔡家人只好默认接受。

当时，蔡父经营着一家贸易公司，他就让蔡达标到自己的公司打工，每月300块工资。

潘敏峰身怀六甲，到弟弟潘宇海的甜品店帮忙，在收银台收钱。

潘宇海比姐姐潘敏峰小两岁，在甜品方面特别有天赋，于是书没读完，就辍学出来开了家甜品店，每天生意都很好。

蔡达标每天晚上来接潘敏峰下班，都会看到甜品店门口排着长队，就为了喝上一碗糖水。

蔡达标发现了商机，跟妻子一商量，在潘宇海的店门口支了个摊子，卖游戏机和游戏卡。

然而，甜品店生意的火爆，并没有给夫妻俩的游戏摊带来一点好处，半个月下来，一张游戏卡都卖不出去。

02

年底，潘敏峰在医院生下女儿，取名叫蔡慧婷，从头到尾，蔡家人都没来瞧一眼，最后还是潘宇海掏了500块，给姐姐付了住院费。

游戏机倒腾失败之后，蔡达标不放弃，还想再试一试五金店，但没有钱开店，他只好回家求爸妈资助一点。

据说当时，蔡达标跟父母承诺，资助他开店，他答应不会跟潘敏峰生活太久。

在蔡父的支持下，1992年，两人一边经营一家五金店，一边拉扯女儿长大。

然而，历史再次重演，蔡父的几十万资助，丢进大海里，扑通一声就没了，折腾了几个月，蔡达标只好关了五金店。

东边日出西边下雨，蔡达标两次创业失败，而另一边潘宇海的甜品店生意越来越红火。

1994年，潘宇海已经成功将的名号打向整个地区，他计划扩大经营。

潘敏峰一听弟弟的想法，觉得很不错，马上跑回家喊来丈夫，跟他讲这个计划。

夫妻俩一合计，觉得可以入股，于是东拼西凑借来4万块入伙，潘宇海也投入4万块，三人合伙经营这家蒸品餐厅。

蔡达标占股25%，潘敏峰占股25%，潘宇海也占股50%。

潘宇海作为主心骨，负责扩大菜品，在甜品的基础上增加粥面粉、快餐。

潘敏峰负责收银、财务管理，蔡达标负责餐厅日常管理，包括员工招聘。

三人分工合作，生意非常火爆，两年内就连开三家连锁店。

可潘敏峰没想到，她坐在前台美滋滋收钱，蔡达标已经对餐厅里的服务员暗送秋波。

表面上，蔡达标是潘敏峰的丈夫，女儿他爸，暗地里他就是服务员胡某的“男朋友”。

1996年，潘敏峰怀上第二胎，忍着孕吐工作，但她觉得，只要丈夫爱自己，这些苦都是值得的。

很快，某一天，蔡达标突然不见了，像人间蒸发似的，怎么找都没找到。

手机关机，消息不回，蔡达标的妹妹甚至发消息给他：“如果你要是再不回电话，我就报人口失踪了。”

潘敏峰挺着大肚子，上朋友家挨个询问，到火车站转悠，最后到机票代售点打听，才知道前两天蔡达标定了两张机票，带着一个胡姓女子出去了。

（蔡达标与胡某）

这时，潘敏峰才知道，原来“模范丈夫”只是他披的一层羊皮。

她下定决心，拿着离婚协议书在家里等他，一定要跟他离婚。

可蔡达标怎么会同意，自己好不容易熬出头，如果与潘敏峰离婚，潘宇海一定会让他滚出蒸品店。

一个星期后，蔡达标回家，向潘敏峰跪下，哭着求原谅，他向她保证，自己绝不会再犯，一定做好两个孩子的爸爸。

潘敏峰耳根子软，答应原谅蔡达标，她以为自己的妥协，能换来蔡达标的悔改。

可事实证明，潘敏峰想多了，出轨只有零次与无数次之分。

恰巧在这时候，潘宇海研发出一款“一体化蒸柜”，打破了蒸品店出菜品的瓶颈，生意更上一层楼。

潘宇海提议开连锁店，蔡达标也都同意了，由于数字不能注册，他们将名字改成“双种子”，寓意着潘蔡两家共同打下的江山。

1999年，“双种子”进军广州市场。

然而，当时广州的广府小吃正当势头，双种子根本打不进餐饮市场。

当地老百姓吃着广府小吃，嘲笑着双种子土里土气的，一点都不高级。

潘宇海大受打击，蔡达标更是有苦说不出，自己在公司地位比潘宇海低，底下的员工都听潘宇海的话，他的命令就当耳边风。

堂堂七尺男儿，岂能受这等屈辱？在公司找不到存在感，蔡达标只好到娱乐场所寻乐子。

某一天，潘敏峰在家带孩子，接到一个陌生电话，对方声称自己是蔡达标的“恋人”，他们是真心相爱的，希望潘敏峰让位，成全这对有情人。

最让潘敏峰想不到的是，蔡达标这次竟然缠上了小姑娘。

女孩才17岁，在一家桑拿店工作，蔡达标是那里的常客，一来二去，两人就在一起了。

潘敏峰当面质问蔡达标，蔡达标这几年“常在河边走”，早就预料到“会有湿鞋”的时候。

他依然是哀求潘敏峰原谅，还拉上自己的大女儿为他求情。

想到8岁的女儿、3岁的儿子，潘敏峰再一次心软了，相信了蔡达标的“满嘴谎言”。

而这时，远在外地的胡某，正住在蔡达标为其买的豪宅里，安心养胎。

对于姐姐这些事，弟弟潘宇海也不好说什么，毕竟店里平常的管理都是姐夫在掌管，他只能睁一只眼闭一眼。

2002年，蔡达标找到从事品牌策划的叶茂中，让他帮忙想想办法，如何改善经营。

在他的指点下，蔡达标仔细研究了快餐巨头“肯德基”“麦当劳”的经营模式，提出引入品牌战略，更改名字。

蔡达标与小舅子一商量，最后敲定使用“真功夫”的名字，“真”与“蒸”同音，表示用心做“真”品。

为了将“蒸”贯彻到底，他们还将店里所有的油炸食品下架，专心做蒸品。

此外，他们引入了“李小龙”形象做店面logo，由此，“双种子”摇身一变成“真功夫”，成功跻入时尚餐饮领域。

经这次改革，蔡达标顺势拿下了最重要的品牌运营和市场推广，并忽悠潘宇海，将董事长的位置暂时让给他。

他们约定，轮流当董事长，每5年换一次，潘宇海依旧占股50%，蔡达标夫妇各占25%。

蔡达标这么一操作，成功让自己从幕后走到台前，外界提到“真功夫”，只认蔡达标是主，蔡达标身价暴涨。

突如其来的暴富，让他以为是老天有眼，终于看到了他的努力，但其实那只是暴风雨的前奏。

2004年，“真功夫”入驻广州，选址处于繁华地带，开始与肯德基、麦当劳同台竞技。

与肯德基、麦当劳相比，真功夫主打健康饮食，再加上李小龙形象“代言”，仅一年的时间，真功夫的分店多达100家，遍布整个华南地区。

作为真功夫的董事长，蔡达标越来越膨胀，他趁机重整管理团队，换掉潘宇海的人，在公司逐渐培养自己的核心势力。

工作繁忙，蔡达标也不忘抽空宠爱两位“爱人”，胡某为蔡达标生下个儿子，17岁的周姑娘得到了蔡达标的资助，出国留学，蔡达标还送了她一套别墅。

对蔡达标来说，周姑娘还算知足乖巧，拿到了钱就安分做好自己的本分，可胡某有了儿子，她渴望与蔡达标成为正常夫妻，给儿子一个家。

2006年，蔡达标不甚其烦，单方面提出分手，与胡某断绝关系。

就在这个时候，胡某也才知道，原来蔡达标除了她，外面还有其他女人。

没办法，她只好借助媒体的力量，来给自己讨回公道。

潘敏峰通过新闻，才知道蔡达标当初不仅没跟胡某断绝来往，还在外面有了孩子。

这时，蔡达标正在计划着，推动真功夫上市，进一步扩大自己的势力，可没想到后院着火了。

这次，潘敏峰再也不相信蔡达标的鬼话，决心要与他离婚，这倒遂了蔡达标的心愿，他很爽快答应离婚。

不过，他提出“股权归我，孩子归你，我的股权未来也是孩子继承，依旧有你的一半”。

潘敏峰一听，觉得这话也没错，糊里糊涂就把自己的25%股权转让给蔡达标，签下离婚协议。

不怕神一样的对手，就怕猪一般的队友，潘敏峰以为自己这是为孩子的未来铺路，没想到却坑了自家弟弟。

收购了潘敏峰的股权，蔡达标与潘宇海平分天下，解决了潘敏峰，接下来蔡达标只需要一步步架空潘宇海的权力。

为了不引起潘宇海的警戒，蔡达标表面上宣称，公司“去家族化”管理，引入风险投资，稀释两人的股份，最后两人各持股41.74%。

说是“去家族化”，从头到尾蔡达标“去”的只是潘家人，他要把真功夫完全变成蔡家的。

私底下，他让小妹掌管公司采购权，弟弟负责家禽供应，直接将二妹蔡春红提名为下一任董事长。

潘宇海直接被排挤出外，无权干涉公司管理，甚至就连财务流水都无法查看。

2008年，按照约定，董事长的职位轮到潘宇海，蔡达标怎么可能乖乖让出位置，他想了个法子，成功安抚住潘宇海。

蔡达标以真功夫的名义，投资5000万，建立新品牌“哈大师”，让潘宇海担任董事长。

结果，到了那边，潘宇海才恍然大悟，“哈大师”就是个空壳子，什么都没有，没过多久，“哈大师”就夭折了。

此时，潘宇海已没有实权，同时，蔡达标停掉了潘宇海妻子的工资、社保，将潘家人完全踢出真功夫。

潘宇海、潘敏峰找蔡达标理论，两家吵得不可开交，但依然没影响真功夫的发展。

2008年，真功夫在中国开了300家直营店，坐稳“中国第一中式快餐连锁”宝座。

蔡达标以9亿身价荣登胡润餐饮富豪榜，排名第四。

摆平了潘家，蔡达标就要谋划抢回两个孩子的抚养权，蔡母不停给孙女蔡慧婷灌输“你跟着爸爸，你就是富家千金，跟着妈妈，一文不值”的思想。

就连小儿子，也当面质问潘敏峰：“奶奶、爸爸、姑姑都说你骗公司的钱，你为什么要这样做？”

自己含辛茹苦养了十几年的孩子，转眼之间就成了蔡家的人，这让潘敏峰大受打击。

潘家姐弟决定，一定要让蔡达标付出代价，潘宇海提出诉讼，要求查看公司账户，并要求蔡达标分割真功夫一半股权，或赔偿4.7亿。

潘敏峰也在媒体面前，控诉前夫婚内出轨，生私生子，还抢夺家产。

不查不知道，一查吓一跳，原来这几年，蔡达标一直暗中转移资金，准备架空真功夫，挪用公款养情人。

2011年3月17日，广州天河司法机关对蔡达标立案侦查，蔡达标听到风声后，连夜逃走。

女儿蔡慧婷也明白，如果父亲犯罪被抓，“真功夫董事长千金”的光环就跟她没什么关系了。

当天，她马上发博求助，称舅舅潘宇海不顾情义，赶尽杀绝，求警察网开一面。

之后，又疯狂连发微博，企图“唤醒”妈妈、舅舅最后的良知：

“你们也是我家人！大家一家人，何必自相残杀呢？”

然而，天真的她不知道，当初她爸爸坐在董事长位置时，他从没想过大家是一家人。

4月，蔡达标在厦门被抓，2013年12月，蔡达标以职务侵占罪、挪用公款罪，被判处有期徒刑14年，并没收财产100万元。

真功夫再次回到潘家手上，然而即使潘宇海如何努力，都无法让真功夫再现风采，真功夫开始没落，真功夫市值从30亿滑至16亿。

2019年，真功夫又惹上了官司，李小龙女儿李香凝将真功夫告上法庭，要求立即停用李小龙的形象，并赔偿2.1亿。

对于诉讼，潘宇海只是官方回应：积极配合调查。

如今，真功夫的势头已经比不上当年，再经过疫情的袭击，真功夫2020年整体业绩大幅度下滑。

潘宇海依然还在做调整，但这些举动，在外人看来，不过是“最后的挣扎”罢了。

这让我想起以前流传的段子：

原本我是来真功夫吃顿饭的，可没想到菜还没上，我坐在里面已经看完一场狗血大戏，戏停了，我也饱了，只能绕到隔壁肯德基，来杯可乐解解渴。

家庭伦理闹剧结束，真功夫还能否不忘初心，用心做蒸品，将顾客从戏台拉回饭桌，这得看潘宇海还剩多少能耐了。