着永辉旗下新零售业态“超级物种”的大规模撤店，风靡一时的“零售+餐饮”型生鲜超市遭遇前所未有的质疑。这一模式由盒马鲜生在2016年首创，随后被各大零售企业效仿，在2018年达到高潮，涌现出京东“七鲜超市”、苏宁“苏鲜生”、美团“小象生鲜”、腾讯入股的永辉“超级物种”等超市品牌；同时线下实体零售也纷纷孵化出类似的业态，如天虹旗下sp@ce、世纪联华超市的“鲸选未来店”、步步高的“鲜食演义”、新华都超市旗下“海物汇”等。
短短3年时间，这些零售新物种们的扩张计划或停滞放缓或无疾而终，究其原因有持续亏损压力、有运营模式问题，也有疫情及社区团购带来的冲击，未来“零售+餐饮”的生鲜超市模式能否存续，这些新物种们又将如何进化？
现状
超级物种大规模撤店，生鲜超市“过山车”
南都记者近日致电发现，永辉超级物种在广州的门店均已停业。在深圳，大众点评显示超级物种在星河购物COCO PARK及星河World COCO Park的门店已经暂停营业。
超级物种广州门店在大众点评上显示已停业。
对于门店的大量关闭，永辉超市内部人士向南都记者表示，“主要是集团的意见，上一代的超级物种业态模型和我们的组织能力之间有一些差异，可能并不是永辉的最佳选择。”
“超级物种”大规模关店让“零售+餐饮”型生鲜超市再次引发关注。
“零售+餐饮”型生鲜超市起源于2016年阿里巴巴旗下盒马鲜生将餐饮与零售、线上与线下的结合。
2016年，盒马鲜生首店落地上海继而开出6家店，随后开启了几何式增长，2017年一口气开了18家店，由此拉开了以线下生鲜超市为主战场的“新零售”之战。
2017年，永辉超市推出对标盒马鲜生的“超级物种”，并引入腾讯入股。截至2017年底，永辉在全国共开出26家超级物种门店。
同样在2017年，美团首次试水线下实体店，在北京望京开出了第一个生鲜新零售店“掌鱼生鲜”，2018年5月掌鱼生鲜正式更名小象生鲜，在北京开出第二家店，随后分别在无锡开出2家门店，常州3家，共计7家门店，并计划2018年开出20家门店；
2017年4月，苏宁在徐州推出了全国首家“苏鲜生”，2018年底开出9家门店，并计划2020年累计达到300家店；2018年1月，京东首家线下生鲜超市7FRESH（七鲜超市）在北京开业，并在2018年战略发布会上声称要开出50家门店，未来五年门店数达到1000家。
据不完全统计，2018年国内七大主要新零售品牌共新开初180多家门店，其中盒马鲜生92家，超级物种46家，鲜食演义18家、sp@ce12家、7FRESH7家、小象生鲜6家、苏鲜生3家。
一时间，生鲜超市成为零售巨头们的主战场，然而转折发生在2019年，盒马鲜生、美团小象生鲜以及超级物种接连曝出的关店让业内对生鲜超市的态度变的谨慎，“新零售”热潮戛然而止。
2019年5月，盒马鲜生昆山新城吾悦广场店宣布停止营业。
2019年5月底，美团小象生鲜关闭了此前在常州、无锡等地开设的5家门店。2019年10月22日，美团旗下小象生鲜APP发布公告称：小象生鲜线上服务迁移到美团买菜APP，并变名为“美团买菜生活超市”提供服务，原小象生鲜APP将停止使用。
2019年7月，超级物种上海首家门店——五角场万达店撤出商场，该门店于2017年11月开业，仍不到2年时间；同年，超级物种在广州、北京各关闭1家门店。
伴随着行业风口的突变，各家生鲜超市纷纷开始调整节奏、放缓开店步伐，此前立下的扩张计划也大多流产。
2020年以来，超级物种更是被爆在多个城市大规模关店。直到最近，南都记者发现深圳、广州的门店均已停业。
探因
亏损、疫情、社区团购三重冲击
回顾过去数年间，这类零售新物种的出现给实体超市带来了前所未有的体验优化。在此之前，没有人可以想到，线下超市逛累了坐下来用餐，可以扫码下单30分钟内配送到家。而现在，线上下单、配送到家已成为大部分超市的标配，餐饮、热食等档口的入驻也让传统超市找回人气。
但不容忽视的是，模式创新和体验提升背后的亏损也一直是生鲜超市的硬伤。
2018年底，承载超级物种的永辉云创因连年大幅亏损在2018年12月被剔出上市公司体系，变为联营公司。数据显示，永辉云创2016年、2017年分别亏损1.16亿元、2.67亿元，2018年亏损幅度扩大至9.45亿元。
2020年8月，由于到家业务在疫情之下快速增长，永辉超市再次将永辉云创并入上市公司体系。据双方签署的关联交易协议，2019年永辉云创亏损12.8亿元，2020年1-5月永辉云创亏损-4.3亿元（归属于母公司股东的扣除非经营性损益的净利润）。截至2020年5月31日永辉云创拥有永辉生活店177家，超级物种54家，永辉到家仓46个。可以看出，并入上市体系后的永辉超市继续大刀阔斧地砍去烧钱的超级物种业态，门店减半，永辉生活APP显示目前仅剩下20多家门店。
除了上市公司体系难以承受持续亏损之外，超级物种“零售+餐饮”的门店运营模式或许是导致其失败的核心原因。在业内人士看来，零售与餐饮的融合是一大创新，但能够同时经营好这两种业态并不容易。
“餐饮和零售它其实是两种不同的消费场景，融合的时候会有一些问题。比如说超级物种里的三文鱼、牛排品质都很好，但是这么好的东西做成堂食，你需要考虑厨师的专业水平，另外有没有好的餐具提供，同时还要去精细核算成本”，一名资深零售从业人士向南都记者表示，同时，从零售的角度来看，超级物种的品类也不够丰富，无法跟超市业态竞争。
“超级物种的餐饮比例太大了，给人的感觉既像餐厅又像超市，没有侧重，这种定位的不清晰使得它的餐饮看起来不怎么专业，零售的商品丰富度也没有做好。对比之下，盒马鲜生的门店更大，无论商品还是餐饮可选择的余地都比较大，而且餐饮的熟食在零售商品中也可以买得到，这种生熟联动是相对较成功的。”上述资深零售从业人士指出。
此外，疫情以来涌现出的社区团购业态对生鲜超市同样是重大冲击。“社区团购主要是靠生鲜，比如鸡蛋、蔬菜等品类来打爆款，价格很便宜，因此会吸引很大一部分生鲜客流转向社区团购，对线下生鲜超市的冲击相当大”，上述资深零售从业人士指出，另外疫情期间，这类生鲜超市的熟食档口也难以经营，导致亏损进一步扩大。
值得注意的是，超级物种也在尝试社区团购。上述永辉超市内部人士向南都记者表示，目前正在探索“超级物种生鲜集市”，即社区团购业务，已在上海、北京、福州、合肥、重庆等城市上线。
争议
“零售+餐饮”模式何去何从
从2018年的遍地开花，到2020年的大规模撤店，生鲜超市“新物种”们的兴衰背后，有疫情影响、有社区团购的冲击，有亏损压力，但更多的是商业模式的不清晰，超级物种的关店也引发了行业对“零售+餐饮”模式的重新思考。
“把超市+餐饮当做新零售模式，显然是个大坑”，上海商学院教授周勇向南都记者表示，“2016年掀起的一股新零售热，让餐饮似乎成为超市的标配，但事实很快就证明，餐饮并非超市标配，当时大家对生鲜超市里的餐饮很有新鲜感，主要是去吃大海鲜。但大海鲜总不能天天吃。我到超市与餐饮结合的店里体验过，上菜速度太慢，环境嘈杂，感觉并不是坐下来吃饭的地方。”
深圳超级物种资料图。南都记者 赵炎雄 摄
深圳超级物种资料图。
另一边，也有业内人士指出，零售企业引入堂食可以提升流量、增加顾客粘性，这一模式并无问题，关键在于如何运营好。
“零售企业跨界做餐饮，理论上可以，食材和加工也属于上下游产业，但商业模式具体怎么融合还需要实践者去探索，目前看到盒马鲜生采用自营和联营两种方式来做，前者只需要食材好、简单加工就能吃的菜品，比如火锅；重度依赖厨师专业水平的比如炒菜、特色小吃等需要联营“，一位新零售观察人士向南都记者表示。
“整体来看，超市+餐饮的消费场景并不是很普遍，如果超市楼上或周边是个商务楼，附近餐饮店又不多，超市做餐饮还是有市场，另一种情况是超市有多出来的面积可以做餐饮，做一些轻餐饮等”，周勇称，“但如果把超市+餐饮作为一种业态来硬做，必死无疑，因为这样超市就不得不去找更大面积的铺面，结果投入成本很高，产出却十分有限。”
“零售和餐饮，其实还是有很大的行业规律和管理方式的差异，也许可以有结合，但是怎样的结合才是最佳解决方案，目前还没有答案”，一名来自新零售企业的管理人士同样向南都记者表示，而且我认为零售和餐饮结合并不是唯一出路，零售会有更多的场景化、体验化的探索，餐饮只是体验场景的一种而已。
有意思的是，尽管餐饮和零售能否结合仍存争议，但多位业内人士均一致认为半成品、快手菜、即食熟食是目前零售业和餐饮业都在探索的机会，熟食或将成为线下零售对抗社区团购的核心优势。
“以盒马鲜生来看，最初是主打海鲜加工和堂食，但发现很难长久持续下去，所以开始向半成品这块发展，这是超市为了适应消费需要所做的迭代。另一方面疫情以后，很多餐饮企业也在做零售化的探索，推出一些半成品，进入超市去卖。”首都经济贸易大学教授陈立平向南都记者表示。
周勇同样向南都记者表示，“我不看好超市+堂吃餐饮，但超市可以做另外一种‘餐饮’。主要包括三个方面，第一，提供成品熟食，即开即食。第二，净菜。如配好的菜与鱼，拿回家不用清洗，烧制即食。第三，粗加工食品，减少挑选加工的时间。”
在陈立平看来，伴随着中国家庭人口的快速缩小，一人户、二人户已经成为社区的主流家庭，小型家庭对生鲜食材的需求是方便、适量，因此会催生出一个全新的消费市场，甚至独立的产业。
对于社区团购给线下生鲜超市带来的冲击，陈立平表示，短期来看冲击很显著，但不会一直持续。
“线上的冲击一时会带来客流下降、销售下降，我觉得长远来看也会带来促进。消费者不可能永远在线上买东西，线下最大的优势是可以提供生活解决方案，比如中国消费者喜欢按照不同季节吃不同的东西，如果能够提供更好的解决方案，这是线下的优势。”陈立平称。
出品：南都零售实验室课题组
采写：南都记者 马宁宁
<>< class="pgc-img">源：第三只眼看零售 作者：张思遥
自超级物种诞生以来，业界对其纠结态度在于，它到底是一家零售业态还是一家餐饮业态？一位零售企业老总考察了超级物种福州温泉店之后调侃称，它不过是一家数百平方米的餐厅。
甚至在永辉内部，超级物种侧重餐饮还是侧重零售，也没有一个定论。今年4月，永辉超市董事长张轩松还在股东交流大会中表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他看好偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”
但近期举办的一次投资者交流会中，永辉官方对超级物种有了“定调”。永辉方面表示，超级物种初始模式已经跑通，即将启动2.0模式。2.0模式的特点在于，堂食比零售少，线上比线下多，生鲜占比50%，并会加入人工智能产品集群。这意味着，超级物种的零售属性越来越强。
在整个永辉集团层面，进一步优化其商品结构是其提升供应链效能的主要方式。它将整体SKU划分为三类，包括1000支核心商品，10000支标准商品（计划3年不变），60000支进出商品（可供频繁汰换）。张轩宁表示，“我们希望核心的1000支商品能够实现供应链产品联动。”
在线上层面，永辉将其定义为“满足消费者的到家需求”，其中超级物种与永辉生活代表了未来趋势。为此，永辉以B2B模式搭建永辉整体的物流体系，从仓到店的“一日两配”、针对消费者的到家配送都在重新建设，并以福州、上海、深圳等10个城市为单位，着力搭建仓储配送等基础设施。
《第三只眼看零售》了解到，基于永辉生活卫星仓平均300平米的门店面积，上线3000个SKU，覆盖周边三公里的线上业务，目前日均订单量已突破6000单，超级物种线上线下整体毛利率在40%左右。其中生鲜承担着流量入口、提升体验、获利空间三大功能，未来将保持50%以上占比。
永辉超市创始人张轩宁表示，“永辉拥有三重保护，即用创新业务保护核心业务，用探索业务保护创新业务。”超级物种还会继续迭代，逐步升级至永辉核心业务层。
扩充零售占比
新增“永辉私厨”
2017年，超级物种就曾在第四家门店中扩充零售业务，使其占比达到60%以上。近期开出的北京超级物种安贞门店，更是改变此前进口商品大占比的商品结构，引入更多生鲜品类、自有品牌商品等，同时压缩低温乳制品、日配商品比例，加入更多能够满足生活基本需求的商品品类，最终将零售板块占比做到50%以上。对比餐饮业态占比超过70%的福州温泉店，强化一个围绕白领客群日常需求进行选品的超市业态，是其最大改变。
超级物种出身于传统零售企业，零售根本基因不会改变。运营初期加重餐饮面积，一方面是由于永辉此前深耕标超业态，甚少涉足500平方米以内业态经营，因此在商品组合、业态定位以及运营思路等方面需要不断试错迭代。而加入餐饮业态是以“工坊小队”形式运作，引进专业化餐饮人才，有利于超级物种的初期发展。
另一方面，结合“餐饮+零售”能够迎合新零售浪潮，在线下通过堂食为门店引流，同时依托永辉供应链和生熟食材联动等特性，提升门店综合毛利率。在线上则发力到家服务，并借助生鲜、餐饮等高频品类，推动门店落地线上线下一体化。
这一发展路径使得超级物种迅速发展，进入北京、上海、深圳、南京等核心城市的核心商圈，占据大卖场难以突破的点位。据官方资料显示，第一家超级物种门店，营业面积500平方米左右，坪效达到16万元。
虽然餐饮为超级物种助力不小，但在永辉内部看来，重零售是其本质坚持。所谓食材体验店，不妨理解为永辉的展示分销渠道。例如超级物种售卖的三文鱼，兼具餐饮食材与海产品两种属性，永辉将二者结合，首先能提升销售规模、在多家门店同时上架十几种三文鱼，借助永辉流量在采购源头获取话语权；其次可降低商品损耗。通过生熟联动提升动销率，降低商品损耗，最终形成产业链闭环。
从运营角度来看，超级物种客单价在200元左右，对消费水平要求较高。如偏重餐饮业态，必然面临选址难、重投入等问题。加重超市比重，是其灵活组合、快速扩张的信号。
同时，永辉在供应链方面蓄力已久，重零售有助于超级物种大规模复制，摊薄单店运营成本直至盈利曲线发展成熟。就在半个月前，永辉发布公告称拟以3亿元入股湘村股份、闽威实业，目的是通过投资锁定形成的产业协同，有利于发展具有永辉特色的生鲜供应链，增值永辉品牌内涵。
为此，超级物种愈加看重标准化复制能力，先后在福州、上海落地“超级研习社”。《第三只眼看零售》走访后发现，上海“超级研习社”面积约为700平方米，分为前后区域。前半区属于属于“永辉私厨”，具备私人订制餐饮服务、咖啡吧、内部团建等功能。
后半区则是“超级研习社”，布置有培训教室、中餐、西餐、日料等不同餐饮品类的培训操作台等设施。它有三重功能，其一是加强餐品食材的标准化复制能力，例如开发统一酱料包，梳理操作流程等，打造类似于肯德基那样的标准化食材供应体系；其二是用作超级物种员工及厨师等相关人员培训，以此提升人才输送能力；其三是新品研发、例如其近期上市的烟熏三文鱼卷等新品即来自于“超级研习社”体系。
“永辉私厨”的落地，意味着“超级研习社”正在尝试将超级物种内部培训基地，转型为一个向外开放的体验式业态。从而为会员提供参与学习、DIY课程的体验式空间，并利用餐饮大厨师资，让超级物种与顾客产生更多交互，培养永辉品牌的超级会员。
线上会员超700万
以“到家”业务为发力核心
在超级物种、永辉生活（门店）、Bravo精标店、绿标店等门店体系的引流支撑下，永辉生活APP会员数已经达到700万人。据张轩宁在股东交流会上表示， 未来超级物种线上占比将突破线下，成为永辉发力到家服务的重要接口。现在永辉整体日均线上线下整体交易单300万单左右，希望未来快速做到日均3000万单。
相比较绿标店来说，超级物种更易成为永辉触达消费者的服务端口。尤其是在永辉与腾讯达成战略合作后，双方在推动数字化、线上线下一体化布局方面频密布局。
据悉，永辉主要有三个流量入口，分别是永辉生活APP、永辉生活小程序、京东到家平台。为了提升运营效率，永辉联合腾讯共创了“永辉云计算中心”，接入腾讯云网络与基础设施，推动永辉在数据技术的基础上提升效效率、降低成本。
在门店端，超级物种逐步从门店优化过渡到商品改造，使其更符合“到家”配送需求。此前， 超级物种是采用门店即仓储模式，同时满足京东到家、永辉生活APP的订单需求。为了提升线上销量，它设置了线上专属价、满18元三公里内免费配送等措施。
《第三只眼看零售》了解到，超级物种正在开发专供线上销售的商品品牌——鲑小鱼。它目前有鳗鱼饭、三文鱼刺身等品类，为了避免配送过程中的损耗、卖相损害、翻倒等问题，鲑小鱼采用抽真空形式包装，以此提升顾客体验。由于目前供应量相对较小，超级物种是引入合作厂商外包生产，待体量达到一定规模，它或将成为超级物种自主研发生产的又一自有品牌。
此外，永辉针对线上线下一体化开发了YHSHOP系统，结合永辉会员体系，将永辉生活APP、商品码、会员卡、充值卡余额管理以及第三方支付系统有机融合，同时打通永辉会员通、商品通、支付通等运营系统，使得永辉在从门店向线上引流时，具有相对完善的运营机制。
可以看出，永辉一改以往将线上视作“配套服务”的看法，开始重点发力。《第三只眼看零售》认为，这是永辉迎合消费习惯的必然选择。根据京东到家提供的数据可以看出，永辉618当日在京东到家平台上获得的销售额同比增长5倍之多。消费者已经把到家消费作为其主要购物渠道之一，从而满足其日常所需。
在此基础上，用户在永辉生活APP上产生的消费行为将会完成数据化留存，为后期精准营销做准备。“相对来说，线上消费可能存在数据失实，但门店里的数据留存分析，只要技术应用到位，就是真实数据。永辉拥有丰富的线下零售业务场景，从商品端、用户端到供应链一旦实现数据化，智能化便会接踵而至。永辉即有可能通过更懂顾客、提升供应链效率来增强核心竞争力。”永辉云计算联合创始人胡鲁辉曾表示。
“如果未来到家到店能完全融合，永辉将踏入一个新平台，”张轩松所说。【完】
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零售+餐饮”模式真的行不通吗？
总第 2692 期
餐企老板内参 戴丽芬 | 文
超级物种迎来关店潮
永辉告别零售+餐饮时代！
曾经来势汹汹的“新零售”，似乎已风光不再。
近期，永辉旗下的“超级物种”重庆门店爆出相继闭店。内参君打开美团，发现深圳、北京等各地多家门店均显示：歇业关闭。
据媒体报道，永辉超级物种一名内部人士称：超级物种将关闭全国除福州外的所有店铺，具体关闭时间暂未确定。
“超级物种”是永辉高端超市、高端餐饮和永辉生活APP的综合体，形式上是“超市+餐厅”，将餐饮搬进了超市，号称“着力打造的优质生鲜餐饮+零售+体验式消费的零售新物种”。
2017年，永辉超市推出对标盒马鲜生的“超级物种”，并吸引了腾讯入股。
一开始，超级物种被永辉寄予厚望，并在资本的推动下快速扩张：截至2017年底，永辉超市在全国范围内开出了26家门店，并计划在2018年开店100家。
但实际进展远不及预期，截至2018年底，超级物种门店数量为73家，且大面积亏损。
2018年永辉披露年报时，以超级物种为主要业务的“永辉云创”被剔出上市公司体系，原因是亏损严重。数据显示，永辉云创2016年、2017年分别亏损1.16亿元、2.67亿元，2018年亏损幅度扩大至9.45亿元。
解决亏损的最好方式就是关掉它。
2020年，超级物种已经被爆多地关店，其中包含杭州萧山恒隆广场店、莆田万达广场店、福州洋宇金座店、世欧广场店、广州绿地缤纷城店以及北京中关村店、大兴龙湖店等。今年1月，杭州门店全部关闭。
超级物种似乎已经褪去光环。4月20日，针对关店一事，永辉相关负责人回应媒体称，超级物种已经不是集团核心业务，未来永辉还是回归（超市）主业。
这似乎意味着，永辉马上要结束“零售+餐饮”的探索之路了。
这副牌为什么打坏了？
超级物种衰败，并非偶然。现在复盘来看，这个项目还是存在很多问题：
1、选址难避开餐饮聚集地，竞争激烈
超市选址一般在商场周边，人流聚集，但餐饮竞争也比较激烈。比如超级物种位于北京的环宇荟门店，在商场同一层，有麦当劳、呷哺呷哺、霸蛮等十几个餐饮店。
根据内参君观察，在傍晚6-7点就餐时间，超级物种旁边的小吃街里面已经很多家店坐满了顾客，但是在超级物种的3家餐饮店都没有顾客，少有的几位顾客都是在选购零售产品。
即便所处商场流量充沛，但是由于分流明显，超级物种能够吸引到的客流有限。
另一个“零售+餐饮”的成功案例宜家，选址就占到了极大优势。由于它一般地处偏僻，且独栋，逛完家居的消费者会把宜家餐厅当作首选，这就保证了客流。
2、选品丰富度不足，复购率低
超级物种以生鲜售卖和烹饪为主，80%的生鲜和商品靠进口，食材新鲜，周转率高。一开始，消费者对海鲜有好奇心，但海鲜属于高客单低频的消费，更需要结合快餐小吃来销售。超级物种早已经通过联营的模式，是引入了一些快餐餐厅。
对比之下，盒马已经引入眉州小吃、西贝等知名餐饮品牌，也结合CoCo等茶饮品牌，就餐体验更为完善。
3、餐饮板块占比大，但坪效跟不上
以此前的超级物种北京长楹天街店为例，面积约1000平方米，呈长方形布局，健康生活有机馆、花艺馆、麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊和咏悦汇排在四周。店面中央是用餐区，可同时容纳300人用餐，大约占了一半的面积。
这样一来，不仅挤压了商品品类丰富度，还导致除了就餐时间外坪效较低。
盒马的大店模式和超级物种的小店模式在玩法上很不一样。对比之下，盒马无论商品还是餐饮可选择的余地都比较大，而且餐饮与零售产品之间形成了有效互动，餐饮的熟食在零售商品中也可以买得到。
4、与“永辉”关联度低，品牌力不足！
一般提到超级物种，消费者不一定能立马反应这是永辉旗下的品牌。超级物种的线上平台，和永辉Bravo、超级物种等多种品牌共用一个“永辉APP”，消费者也难以对其产生区隔性的认知。
虽然背靠大树，但超级物种没有彻底用到其影响力。
反观盒马鲜生，其线上线下统一品牌，统一宣传。即便盒马鲜生也多次传出闭店消息，但由于盒马鲜生并不完全依赖购物中心客群，能够辐射选址周围三公里区域，并且通过线上线下双向激活的模式获取流量。
“零售+餐饮”模式的两大挑战
把时光拨回2016年，像超级物种这种“零售+餐饮”模式曾风靡一时。
开创者便是盒马鲜生。其CEO侯毅曾提到，盒马鲜生做了大量的半成品和成品以及大量加热就可以吃的商品，这些品类给盒马鲜生带来了巨大的毛利空间。
他更是提到：餐饮不单单是我们的体验中心，更是流量中心，带来了消费者的黏性。餐饮就是盒马鲜生里面的加工中心，它可以提供更多的半成品、成品在互联网上销售，丰富线上销售结构。餐饮跟超市融合而成的加工中心，为盒马鲜生提供了所需要的半成品和成品服务。
在阿里的支持下，盒马高歌猛进，2017年就在全国开出30家店。2017年，除了永辉的超级物种外，美团、苏宁、步步高等企业也加入战局。
一时间，“零售+餐饮”模式的生鲜超市，成为了各大零售企业的主战场。
但是，经历过疫情后，现在无论是零售还是餐饮，形势都发生了很大变化：
零售方面，所谓前置仓、社区团购等新模式强势崛起，抢食线下零售市场。尤其是疫情以来，线上生鲜零售更成主流。
而近两年，阿里、腾讯、美团、拼多多等大佬相继加入社区团购大战，大力补贴将流量引向了兴盛优选、橙心优选、多多买菜等平台，零售市场竞争环境变化很大。
餐饮方面变化更大，疫情之后，大量的夫妻老婆店陷入困境，连锁餐饮迅速崛起。餐饮业需要跟精细化管理要效益了，像超级物种这种在餐饮业相对粗放的管理方式，已经不符合餐饮的发展趋势了。
这些企业会遇到选品、坪效等诸多难题，导致餐饮门店难以支撑租金、人工等成本，陷入难以盈利的死循环。
市场环境的急剧变化，“零售+餐饮”模式造成了很大的挑战。
从“零售+餐饮”到“餐饮+零售”
在零售企业与餐厅的结合逐渐退潮时，餐厅与零售结合的模式反而在悄然崛起，所谓的“餐饮+零售”。
疫情期间，为了自救，很多餐厅开展了新零售业务，海底捞、小南国、西贝等百余家餐企都“转战”线上销售半成品，海底捞新推出的“开饭了”系列半成品菜；眉州东坡上线夫妻肺片、东坡肉等半成品招牌菜；大龙燚疫期卖出1300多万销售额的方便食品.....
但很多人觉得是昙花一现，但没想到疫情之后，这种模式依然具有很强的生命力。
比如说西贝，3月底，西贝已经陆续在全国200家门店设立了贾国龙功夫菜的档口，覆盖了川鲁粤淮扬等八大菜系的30多款菜品，定位偏中高端。在线下，顾客可以直接购买后在门店加热食用；在线上，可以通过小程序、天猫、京东等电商渠道下单。
比如说海底捞，自热小火锅、调味料在线上线下都卖得不错，更早之前就投入餐饮零售的眉州东坡，旗下的企业王家渡，更是做新零售的“好手”，在天猫、京东都有不错的销售业绩。还有大龙燚、霸蛮、船歌鱼水饺等品牌，已经做好了长线布局。
另外，西贝、眉州东坡等餐饮品牌的半成品、小档口，也一家家开进了盒马等零售生鲜平台，上线了盒马APP。
超级物种的撤退，或许是永辉在“零售+餐饮”模式的探索之路告终。但大佬们的创新步伐，跨界布局，一直不断在扩大，甚至逐渐在交叉、融合。
