区周边餐饮店油烟扰民问题，一直是市民关注的重点。今年4月，有市民反映，在成都市彭州市蟠龙路牡丹名城小区12栋1单元，准备营业的“张家饭店”没有安装烟道，将油烟直接排放至小区内。
如今，4个月时间过去，这家饭店油烟扰民问题是否已经整改？8月27日，红星新闻记者前往现场进行走访。
经营者自行拆除管道
餐饮店油烟自排小区被投诉
商家主动拆除厨房架设管道
27日上午10点许，记者来到彭州市蟠龙路牡丹名城小区，在市民反映的牡丹名城小区12栋1单元外侧，有一些商业店铺的存在。透过玻璃门观察，店铺明显处于长期无人经营状态，并且附近并未有任何餐饮店存在。
众多店铺中，一个门牌号为蟠龙东路60号的店铺吸引了记者的注意，与其他店铺使用玻璃门不同的是，该店铺使用着两个卷帘门，同样“大门紧闭”。据周边居民指认，该店铺便是之前打算营业的“张家饭店”。
“之前饭店在装修的时候，我们路过观察发现存在油烟扰民的问题。”居住在牡丹名城小区的居民倪女士告诉记者，当时饭店在厨房操作间架设了管道，并将管道排放口设置在小区内。“饭店这样的设置，营业后肯定会有大量的油烟直接排放到小区内，到时候绝对会影响我们的正常生活。”
有了担心，小区居民便就相关问题进行反映。“我们在接到投诉后，便立即前往现场进行核查。”成都市彭州市天彭街道办营商环境建设办公室主任温礼旭告诉记者，当时进行核查时发现，“张家饭店”取得了相关证照，刚装修完毕，但尚未提供餐饮服务。正如市民反馈，该饭店确实存在油烟扰民的可能。
工作专班开展现场调查
对此，天彭街道办组织了工作专班，现场向该饭店经营者张某宣传《中华人民共和国大气污染防治法》相关规定，同时7名小区住户自发到现场参与问题整改，提出整改建议。“当时，张某知晓了其从事产生油烟的餐饮服务经营活动，将对小区居民日常生活造成影响，便主动拆除在厨房操作间架设的管道，并承诺不在该店从事产生油烟的餐饮服务经营活动。”
商家经营服务活动如何管控？
街道办：选址、装修、经营三个阶段全监控
事情至此仿佛告一段落，但在记者走访期间，也有小区居民反馈“张家饭店”经营虽然不在原位置经营，但在不久前换到了牡丹名城小区2栋外经营，并更名为“开心饭店”。那么，这家“开心饭店”经营者是否是张某？饭店是否存在油烟违规排放的问题？
经营者对开孔墙面进行恢复
记者在“开心饭店”走访时发现，该饭店所提供的菜品中，存在需要烹炒产生油烟的菜肴。在其厨房操作间也安装有排烟设备直通向上。“与12栋情况不同，此处商住综合楼配套设立专用烟道。”牡丹名城小区物业工作人员告诉记者，此处餐饮店产生的油烟，经过净化设备后将从楼顶排除，并不会影响到小区居民。同时，居民反馈该饭店经营者是张某的信息不准确。
“实际上，对于小区居民关心的油烟违规排放等环境污染问题，我们同样重视。”温礼旭说，我们针对商家经营的三个阶段，进行了全面的监控管理，保证商家出现违规违法行为可以在第一时间进行管控。例如，餐饮店商家在确定店铺位置后，所处地的社区网格员便会前往现场，检查相关证件是否齐全。
在商家店铺装修期间，我们也会定期检查，保证其在装修期间不出现违法违规操作。而在商家经营期间，我们也会联合行政执法部门、市场监管部门对其不定时巡查，如出现环境污染、食品安全等问题，将会责令其立即整改。对于整改不到位的，还会暂停其经营活动。“不仅对于餐饮店商家，辖区内所有商家都会按照此流程进行管控。”
红星新闻记者 邓文博 实习记者 申又佳
阿鲁陈怡西
（下载红星新闻，报料有奖！）
馨提示：本文约6181字，烧脑时间17分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于成都。
战略是商业最常见的复杂性概念之一，筷玩思维(www.kwthink.cn)此前已更新了两篇对此的思考文章，一篇梳理了战略意识的必要性以及战略思维的一些浅层应用，另一篇将战略分为大战略和小战略，并在文中给出了小战略的思维流程和三个关键性思考，本篇文章涉及的是大战略概念的思维与流程梳理。
一些创业者表示，即使熟知多个战略学家的战略思维，但真到自己践行的时候，却总找不到战略的落脚点。如果战略只是基于市场，或者基于竞争对手，又或者仅是依托于自身优势的多方融合，这也可能导致自己千辛万苦梳理出来的战略方案陷入短期效应，或者困于一个可能没有未来的老旧价值网之中。
问题还在于：虽然战略的价值显而易见，但所有的单店以至于所有的品牌，甚至所有的企业，它们都能落地战略吗？如果不能，是因为什么？而如果能，其又有哪些流程？
本篇文章以餐饮业为对象、着重分析两个问题：一是梳理战略落地前的隐性门槛，二是梳理战略思维落地的基本流程。
?关于战略思维的种种限制，理清战略思维落地前的隐性门槛
即使懂了战略的所有描述与种种落地方法，那所有的组织形态(单店/品牌/企业等)都能入局战略吗？答案必然是否定的。
1)、从战略思维的隐性门槛说起
以西游取经一事为例，唐僧的战略为：先确定西去的方向以及其中的利弊分析，并在历经大难前找到可供差遣且身怀绝技的三个徒弟，此外还得在途中做好任务安排及利益分配。
< class="pgc-img">我们可以看出，唐僧虽然弱小，但其才是整个企业的主心骨(包括战略主心骨)，三徒弟只不过是战略布局的一小环罢了(换句话说，单单有唐僧和三徒弟远远不够)。此外，战略不是单一的某个指令，而是层层递进、环环相扣的任务拆解以及任务分配和其中协调合作的综合能力。
通过取经这个简单案例，我们就知道了餐饮业的哪些单店/品牌无法入局战略了。
①基础条件不达标
唐僧成年后才去取经，就是在等基础条件的达标。
战略是需要资源投入的，如果没有资源、没有一定的预算，那这类门店基本与战略无缘。此外，如果门店方连客户满意度都无法提升，也无法通过产品来获客，甚至门店定位与市场需求都不对标，那么再好的战略也没有应用的可能。
虽说解决问题是战略的一环，但严格来说，好的战略更应基于好的门店，而非从问题频发的门店来制定战略。即使可以基于问题制定战略，但也容易陷入短视的境地。
比如说有些门店在生意不好的时候做营销，有可能引流的人越多，门店倒闭得也越快，问题同样出自于基础条件不达标。
更如人虽吸引到了，但顾客满意度为负，这就会发生引流速度与门店倒闭速度成正比的情况。由此，无论门店要做营销还是做战略，必须先确定门店的基础设施是否达标(基础设施包括服务能力、产品价值、人力资源等多方的协调和匹配)。
②单从盈利的角度盲目切入
有些老板财大气粗，以为随便加盟个“好品牌”之后靠总部扶持就能赚钱，殊不知商业的本质并不是来扶贫的，这么好的事情，哪里能轮得到你。
< class="pgc-img">比如某一品类火了起来，老板们争先入局，问其原因，无非看到别人赚钱，于是觉得自己也能赚而已。
有些老板很聪明，看到某品牌发展速度很快，于是挖对方的人复制出一样的门店，企图用已被验证过的模式来盈利。
上述这类短视且思维单一的老板自然也无缘战略思维。为什么呢？大家想想，如果做生意真这么简单且可以标准化，那商界早就是一家独大的情况了。
③缺乏理论指导
一叶障目，自然不见思维。
任何一个基业长青的企业，基本离不开愿景、使命、价值观等的理论指导，即使下沉如餐饮业，如果老板连自己的店该开成什么样子，能解决什么样的市场问题都理不清，那这样的门店最多只能在市场存活，如果不改变思维，做大基本是不可能的。
从存活的角度入局，这类门店也基本不需要战略思维的辅助。
老板们在确定自己门店基础设施达标且确定自己需要战略指导后，就可以思考如何入局战略了，我们先从理论指导说起。
2)、理论指导的两个维度
对于商业项目来说，理论指导来自于多个方面，如愿景、使命、价值观，也可能来自于情怀等。
其中更常用的是愿景、使命、价值观，对于一些小老板来说，大多更愿意提起情怀，而谈及愿景之类，他们容易“脑壳疼”。
在筷玩思维看来，并非所有的组织形态都要有所谓的愿景、使命、价值观，创业者只需要理清楚两个问题就行了，一是要实现什么“非盈利性的长期市场目标”？二是如何实现？
PS：需要注意的是，制定“非盈利性目标”并不是说完全不考虑盈利，而是避免创业者将盈利目标和战略混为一谈。即使有“战略亏损”一词，基本也是作为辅助手段，一般是短期行为，常用于“转移定价”或者短期迷惑/逼退对手的战术而存在。
< class="pgc-img">以海底捞为例，海底捞的愿景是“让所有人吃火锅首选海底捞”，而如何做到呢？海底捞在使命方面提出了“服务至上”的基本准则，在落地一环，海底捞的价值观做了说明：“在管理上，提倡双手改变命运，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。”
PS：“让所有人吃火锅首选海底捞”就是剥离盈利为先的“非盈利性目标”。
简化到明确“非盈利性目标”，就是矫正有些老板认为“开店就能赚钱”的天真思维，而愿景、使命、价值观也正是解释了企业要在市场中做什么，然后如何做到，最后是如何落地的三段式思考。
3)、战略落地前盘点
前文已经提及，战略要做的是长期布局，解决长期目标，也就是理清企业方要在某个阶段做什么事情。
举个简单的例子，一个人给自己制定的战略是10年种1000棵树，那他就得做盘点，如会不会种树、怎么种、什么时候种、谁来种、有什么工具、在哪里种、资源问题如何持续等。
从商业的角度，战略前盘点可以分为两个点：一是评估自己的情况，列出品牌的资产(哪些可以助力战略？)；二是建立短期和长期的目标，再通过分析市场找到落差和机会点(确定目标与战略机会)。
以上便是企业入局战略前的基本思考。
< class="pgc-img">?组织是战略的后备力量，更是战略落地的助推器
管理学教授杨国安提出，好的战略离不开强大的组织能力，包括其提出的“杨三角”模型也指明了“企业的成功等于战略方向乘以组织能力”。
通过杨三角模型的乘积关系推论，战略和组织是不可分离的正反馈的关系，基于战略落地的结果最大化，也能看出组织二字的重要性。
1)、组织关系与战略拆解：实质性落地的执行力
很多企业在落地战略时经常会犯错误，如仅是让高管参与战略会议，甚至在战略的关键时期，店长/服务员/厨师这类群体基本都不知道门店还有战略这一回事儿。
在筷玩思维看来，如果不能将战略拆解到执行层面，那么该企业的战略只是空中楼阁、华而不实。
企业在落地战略的时候，即使基层员工不参与战略讨论，但也要将战略实质化，需将战略落地到每一个员工的责任范围内，在制定业务层面战略的时候，还需要将战略过程与各层级员工的激励制度做结合。
也就是组织的第一关要解决执行力和落地同频的问题。
2)、执行力的输出须为正向的客户满意度
如果深入些看，光有执行力的组织并不能完全解决战略落地的实质性问题。
举个例子，一家火锅店洞悉了自己所在商圈的服务问题甚大，于是给门店制定了一个通过服务来实现商圈排名第一的“小战略目标”。
在落地环节，该门店给出了一系列服务术语和相关服务流程，甚至在具体服务环节，门店还要求服务员对顾客进行露齿式微笑。
< class="pgc-img">实际上，当顾客一看到该店员工的“机械式微笑”，他们也只能想办法逃离。
我们可以看出，所谓的组织执行力并不是评估有没有人来做某些事情，其考虑的是做事情的人能否将结果往正反馈的方向引导。
在落地环节，对战略进行拆解的组织赋能不可以一味地看执行力，转而关注客户满意度才是重点。
需要注意的是，本部分对组织能力的拆解并不全面，在餐饮门店的战略系统中，执行力和客户满意度确实应放在首位，对于以线下为王的餐饮业来说，品牌方在组织层面落地战略时，除了客户满意度，还得考虑门店员工满意度等内部沟通问题，也就是社会学的两大核心：协调与合作。
?谈战略落地的六个核心，从战略探测到战略选择
完成了战略评估和组织能力拆解后，我们就能进入如何寻找战略这一环的思考了。
我们将战略路径分为六个步骤，完成这六个流程后，基本适合自己的战略方案就浮出水面了。
1)、谈谈战略在市场竞争中的博弈效应
有些老板可能会认为自己不需要战略，反正能盈利，能不折腾就不折腾。
我们先将市场环境简化，假设一个商圈内有ABC三家面馆。
如果这三家面馆均能盈利，那他们都不制定战略其实也没有任何问题。
我们从市场得知，战略一是来自于市场竞争，二是来自于企业方的长期目标或者野心。
先假设ABC三家店都能在竞争中达到均衡且都能盈利。此时以A老板为主角，假设有天A觉得自己过去一年赚的钱有点少，他想赚多些。
< class="pgc-img">A在多赚钱的目标上有两个方法：一是提高门店人均客单价，实现顾客价值最大化；二是抢夺同行的生意，实现赢家通吃的局面。
情况一是A老板不想涉及竞争，于是从产品创新的角度来提高人均，这时候，B和C两家店看到A店提高了人均，假设你是B或者C，你会选择跟随还是置之不理？
情况二是A老板从抢生意思维入手，大力推广会员卡，BC两家店的生意都被影响了，假设你是B或者C，你会选择反击还是被打击？
情况三是A老板既想提高人均，又在做抢同行生意的事儿，BC两家店的生意都被影响了，假设你是B或者C，你会选择反击还是被打击？
再看另外的情况，假设B或者B和C都改变了战略并成功抢夺A店的生意，或者没有抢夺A店的生意但B和C两家店的人均都提高了，这时候，看到B或者C两家店采取了新的玩法，如果你是A，你会选择反击还是被打击？
通过上述这个推演，无论你是ABC哪个角色，大家基本都明白了一件事儿，就是即使确保盈利，在一个开放的市场，与其被动反击或者被攻击，不如主动出手。
2)、从客观层面评估战略
此处的客观指的是以外部因素为首。
要分析行业趋势，首先得找到自己的品类位置，如是什么菜系？是正餐还是快餐？假设是快餐，那么是传统快餐还是新快餐？
找到了品类位置后，就可以圈出与自己同台竞争的品牌。再分析同位相争品牌各自的差异化与优劣势，包括客群差异等。
< class="pgc-img">以长远的视角看，还得分析这个品类从过去到现在是处于上升还是下行的状态？业内是否有新的商业模式？这些商业模式是否可以借鉴？有没有壁垒？
更包括评估如果有后入品牌，其会选用的竞争方式以及自己在潜在竞争中的应对策略的综合输出等。
从客观的层面分析，重点在于观测外部环境，从未被满足的差异化中寻找破局方式并建立阶段性目标。
3)、从主观层面评估战略
主观层面则以品牌为主体，从理论指导出发，评估自身的品牌资产与可以调动的资源。在主观层面，品牌方也需要理清楚自己建立品牌的初心或者愿景类目标，此为前思考，有些门店也从后思考切入，如建立实质性的短期目标和与短期目标有关联的长期目标。
有了目标类的方向，企业方就可以进一步拆解，思考为了这个目标，门店应该怎么做？再到各个目标如何按岗位拆解下去。
在主观视角方面，我们与大多餐饮人沟通得来的体会是：企业方得制定纯粹的战略目标，得避免财务指标对战略的实质性侵袭，同时有些餐饮人表示愿景之类的太空难以落地，在筷玩思维看来，愿景空不空看的是企业方对该愿景有没有落地的迫切期望，是否将愿景与经营目标挂钩并在内部形成共识，如果所谓的愿景只是口头说一说，那必然没什么意义。
PS：外界讲的战略一般指企业战略，企业战略的目的是竞争突围，一般不与财务指标挂钩，战略并不为财务目的所用，更不为实现财务目的而存在；学术界也确实有财务战略这样的概念，它关注的是资金流动对企业的影响。创业者需要注意的是：制定一年赚多少钱的目标，这不是企业战略，也不是财务战略，它甚至不属于战略这一范畴。
4)、综合层面的需求分析
门店与顾客的需求关系是战略自始至终都要关注的核心因素。
举个例子，AB两家店都经营着川湘木桶饭这一品类，老板就得评估，自己满足了顾客什么需求？自己的优势是什么？两家有哪些差异化？包括对手满足了顾客什么需求？对手的优势是什么？
最重要的思考是：顾客基于什么样的原因在两端中间摇摆？是否存在两家门店都没能满足到的潜在需求？
通过以上分析，找到了市场、竞争、客群需求上的落差关系，基本就能确定一系列战略目标了。
< class="pgc-img">5)、无战略的三个方法
实际上，并不是所有老板都能通过外界分析来制定出适合自己的战略，对于战略困难群体，战略家麦考·波特给出了三个基本战略：一是总成本优先战略，企业方通过成本压缩或者支出合并等的成本管控来实现持续性盈利；二是差异化战略，通过细分市场或者其它一系列行为来做持续的差异化，以做到无可替代；三是专一战略，以塑造一定的专业性为主。
麦考·波特基本战略的好处在于企业方可以同时选择成本管控战略和差异化战略，或者选择专一战略和成本管控战略的组合式搭配。
PS：麦考·波特的基本战略距今为时已久，且当下的商业环境与过往大有不同，此处仅作为参考，如果非要使用，建议作为融合战略使用。
6)、战略选择和评估
在一些餐饮人看来，制定战略并不难，难的是如何做战略选择。
在学术界，“战略选择”也是一门战略学问，我们将之简化并公布于此。
一是成本选择法，以成本对选定的战略进行排序，通过成本匹配以选择战略。如果成本相近，则从收益等方面做评估。
二是时间选择法，评估是否有战略执行方面的紧迫性，以对战略进行拆解或者优先级选择等。
三是执行选择法，通过组织执行力、资源等方面来选择战略。
如果到了这一步，企业还是没能选出合适的战略，则可以挑数个战略进行MVP测试，但在测试时需要注意“同向原则”，切勿让多个战略相悖且互相影响。
即使企业方只选了一个战略，在真正落地前也得做好MVP测试，以避免发生所谓的战略失误而导致不相应的“战略亏损”。
< class="pgc-img">?结语
关于战略的最终定义，比佛利公司认为，战略就是企业方为实现一定的经营目标，充分且有效的利用各项资源和能力，为适应多变的外部环境而制定的指导企业运用活动的总计划。
此处容易引发的误解是：大多数人认为目标就是战略，为了打破这一认知遮蔽，我们认为在评估计划或者目标能不能称为战略时，主要要看以下四个方面：
1)、必须是长线的计划/目标，解决的是长期问题且可以拆解为多个可执行的短期计划/目标，也就说单一目标绝对不算战略。
2)、多个可执行的短期计划/目标在落地时须形成紧密的关联关系。
3)、从长期看，该长线目标能为企业带来正反馈的输出。
4)、可助力企业在多变的竞争态势下占据一席之地或者让企业在竞争中拥有主动性，也就是说如果某一长线目标只能实现财务数据的变化，那一定不能算战略。
是否所有的企业都得入手战略呢?答案是否定的，唯有企业方想持续性发展，这时候战略才是必需品。
同时还需要注意的是，基于对象是餐饮业，所以本篇对战略的定义和内容做了一定程度上的删减，本篇文章不代表所谓战略的全部内容。
每天下午满屋子都是油烟味，楼下餐馆吃饭聊天的声音一直持续到深夜，住在楼上的人根本没法休息，尤其是夏天，楼下餐馆吃饭的人会持续到后半夜，严重影响了我们休息。”4月14日，家住咸阳市秦都区怡水花园小区的业主纷纷抱怨。
业主：餐馆噪音油烟污染影响生活
4月14日，居住在怡水花园小区的部分业主联系到华商报-二三里反映，15号楼下的餐饮夜市店每天经营到深夜，吵闹声及餐饮店的油烟严重影响到了他们的生活，尤其是家里有小孩和老人的，更是没法好好休息。据了解，该小区15号楼一共有3个单元，每单元有近百户住户。
“早上基本影响不大，每到下午，尤其是夏天，楼下的餐饮店炒菜的油烟顺着我们家里的烟道上窜’，即便我们不做饭，也得开着抽油烟机将屋内的油烟味往外抽排。”该小区业主说。
多名居住在15号楼的业主表示，怡水花园小区的1、2层现在都是对外营业的商铺，15号楼下的门面全部是餐饮店，整天产生的油烟非常大。“客人大半夜还坐在店外吃着饭聊着天，嘈杂声很大，尤其到了夏天，会持续到后半夜，严重影响孩子上学和大家上班。”
15号楼一名业主告诉华商报-二三里，楼下主要经营的是夜市海鲜店，每天下午3点多准备食材，嘈杂声和锅碗瓢盆声让人难以接受。到下午吃饭时间，饭店出店经营，将客人安排在店外人行道上，一张张桌子摆满了路边，喝酒声、吵架声、划拳唱歌声……严重影响楼上的住户，“经常持续到凌晨两三点，早上6点多收酒瓶的人又来了，基本一整夜都睡不好。”
此外，小区业主表示，在小区15号楼紧临的河堤路路边一片空地上，有人在没有任何手续的情况下准备建市场，土地都已经平整了，前几天已经有小摊贩到此处做生意。“河堤路边建市场，既影响城市环境和形象，吵闹声对我们这么近的业主生活也是有很大影响的。”
现状：15号楼下餐饮店由西向东一字排开
14日上午，华商报记者在怡水花园小区的15号楼外看到，餐饮店沿着该小区商铺由西向东一字排开，近10家的商铺都是以餐饮为主，这些餐饮店刚好是该小区15号楼下的商铺。
记者看到，该小区15号楼1、2层是商铺，3层及以上是住宅，而商铺有一部分位于住宅楼内，向外延伸。在这些餐饮店外还可看出，经营所用的餐桌椅凳在店外空闲地方及停车位处被遮盖存放。
小区业主所说的建市场的位置位于商铺前方，地势略高于商铺，而在这一片空地上，大部分地面已经铺上了砖块，并在现场堆放了一些砖块及沙土，不远处还停放着一辆挖土机。
“我们也多次找过物业，向12345市长热线及街办都反映过，但问题一直没有得到解决，已经3年多了，没有一个部门管。”一名业主说，他们楼下原计划是绿化带的地方，最近也被人开发利用了，听说准备建一个市场，“我问过国土部门，那片地方原本是市政绿化，并没有改变土地性质，现在却有人将路面硬化，准备在没有任何审批手续的情况下建市场。”
街办：该取缔取缔、该整改整改
当日上午，记者来到了该小区物业公司——陕西瑞生物业管理有限公司怡水花园管理处，该管理处负责人董经理表示，业主反映过餐饮商铺的情况，他们也找过楼下餐饮店，让对方尽量降低噪音。
对于业主们提出的楼下餐饮店与楼上业主共用一个烟道，导致餐饮店的油烟味全部跑到业主家中一事，董经理解释，楼下餐饮店没有和业主共用一个烟道，“一二楼就没有烟道，都是他们自己弄的，向外直接排放。”
当天上午，业主再次将此事反映到物业管理处董经理处，董经理称，他们只能尽到物业的职能，没有强制手段没收餐饮店的东西，物业只能反馈给执法部门及社区，通过街道办等部门协调解决问题。对于该小区商铺餐饮店是否能出店经营、是否能直接将油烟外排等问题，董经理称，商铺的餐饮店是可以店外经营的，而餐饮店将油烟外排，也是餐饮店自己的行为，他们没有执法权。
上午11时许，在秦都区陈杨寨街道办事处滨河南路社区，聂姓主任表示，社区之前一直没有接到业主的反映，当天业主找来是第一次正式接到相关投诉，她让业主将相关投诉材料留下，会在下午的时候反映给陈杨寨街道办事处，让街办相关部门出面处理。
14日下午3时许，记者从秦都区陈杨寨街道办事处了解到，对于怡水花园小区业主反映的楼下餐饮店造成的噪音污染及油烟污染等问题，他们会尽快安排相关执法部门前去调查，对该取缔的予以取缔，该整改的及时整改。
针对业主提出小区15号楼外的路边空地要建市场一事，该街办相关人员表示，因为该空地之前垃圾较多，街办花费资金将垃圾清运后，将空地进行了平整，并没有打算在此处建市场。
自然资源局：未接到规划部门消息
14日下午4时许，记者从咸阳市自然资源局了解到，怡水花园小区北门外与河堤路之间被平整的土地，因为当初修河堤路时，将其暂时作为临时绿化用地。因为该地段之前归沣西新城管，后又划归到咸阳市，所以对于渭河以南的土地正在做新的规划，该地目前也在重新规划中，具体的土地性质还没有定。
“要建市场，能不能建，是属于规划部门的事情，必须要有规划手续，但我们目前还没有接到规划部门的任何消息，至于以后这块土地是如何规划的，只能等新的规划制定好后才知道。”一工作人员说。 华商报记者 贾凡 文/图
来源：华商网-华商报
编辑：张佳萌
