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2021开年重磅!餐饮逆袭故事三则

来源:餐饮加盟
作者:小吃加盟·发布时间 2025-10-13
核心提示:一年,疫情在各地小范围出现,惶恐情绪不时复燃。在被疫情席卷的2020年里,餐饮人始终奋力向上。我们坚信,没有一个冬天不可逾越

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一年,疫情在各地小范围出现,惶恐情绪不时复燃。


在被疫情席卷的2020年里,餐饮人始终奋力向上。我们坚信,没有一个冬天不可逾越。


2021年伊始,我们找到了这些跨越2020的餐饮人,一起回望已经挺过的2020年,也总结了大家可以参考的经验。


总第 2586

餐饮老板内参 罗欣 | 文


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孖记士多:接过爸爸的班


1998年,李陆荣成了下岗潮的一员。所幸,他有一门好手艺,用自家的房,开了孖记士多。孖字在粤语中是成双成对的意思。“孖仔”便是李家的一对80后姐妹花,每天写完作业就穿着校服下楼帮忙,爸爸每天给她们发工资,一天一块。


李陆荣从只有两张桌子的路边摊做起,客人都是附近的街坊。后来生意越做越好,便开出了一家30平米左右的大排档,招牌菜是椒盐濑尿虾。


姐姐李彩明有一次听到同事们讨论一家很好吃但很难排的店,在米市泗巷,濑尿虾做得极好吃。她才知道,爸爸的店已经那么有名。


2019年5月,由于营业牌照和排烟等问题,老店关停。李陆荣刚好也想歇一歇。妹妹李彩君的一位闺蜜也经营餐饮,告诉她:孖记士多是广州的一个符号,不能让它消失了。


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(现孖记士多地址已迁至广州市荔湾区人民中路487号)


门店关了,但每天都会看到不少远道而来的食客失落而归。李彩明和李彩君姐妹决定接手这家老店,将父亲的心血延续下去。


如今孖记士多发展成200多平米的铺面,濑尿虾一盘接一盘卖,两个女儿养大了,出嫁了,李陆荣也走过壮年,慢慢变老。


突如其来的疫情让这一家人毫无准备。前一天还大排长龙,第二天来店客人就断崖式下跌。最差时只有平时营业额的10%,连租金和员工工资都覆盖不了。


如何维持一家人的生计,两个女儿想到了外卖。此前孖记士多一直没有开通外卖,一来是担心菜品品质无法保证,二来做外卖会分流掉一部分后厨厨师的精力。


堂食关闭了,想把店开下去、能维持一家生计的办法,也只剩下外卖。外卖成了不得不做的事情。广州封店那天,他们在美团开通了外卖。第一天,孖记士多就卖出了十单外卖。


之后,外卖订单量开始增长,第五天过百,后来又涨到两百多单。如今在工作日,基本上堂食和外卖收入各占一半。


现在,孖记士多的外卖运营由姐姐李彩明一手操办。至今想起来她仍觉得非常有成就感,当时开餐厅的邻居都疑惑地跑来问她,在和哪家代运营公司合作,请她帮忙推荐一下。但是,并没有代运营公司,全是姐姐一个人打理。


外卖刚上线阶段,姐妹俩自承是“一张白纸,什么都不懂”。李彩明就自己去学习对比了多家外卖经营好的餐厅,自己动手拍菜品,研究外卖系统的功能,尝试把菜品做成爆款,比如将价格实惠的拳头产品放到菜单的前列等等。他们还专门登录了美团大学外卖学院“上网课”,学习给外卖店铺装修,学着做好看的图片,设定价格和折扣,能让客人一眼就觉得“哇,好想吃”。


现在大家问及孖记士多,李陆荣总会说起“幸好有两个女儿打理店”。


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放眼到整个餐饮圈,传承、创新都是难题。这家一点一点做起来的夫妻店,在代际交替中焕发了新的生机。


其实,孖记士多的传承并不在计划之中。女儿们在青春期的时候,觉得家里开大排档羞于启齿,李彩明回忆起那时,有时候同学到店里吃饭,甚至都会躲起来。


李彩明看到,在餐饮越发充满竞争的时代下,无论是“酒香不怕巷子深”,还是运气不错成为网红店,这些都不足以支撑一家店长远地走下去。唯有拥抱变化、主动求变,坚持做好出品,主动学习好外卖运营、网店装修等新的技能,才是王道。


新的经营模式也和父母以前有所不同。


以往,李彩明最怕客人跑单,那就白忙活了。当时她用白纸给客人下单,点菜加菜都在一张纸上,等客人吃完再结账。结完账,她就把白纸扔掉。如果白纸还在,但那桌客人已经走了,就说明客人没付钱。


李彩明在2019年新店开业的时候,就开通了扫码点餐、预结账等功能,不必再担心跑单的问题。除了外卖新流量,孖记士多的餐厅管理,开始接轨“数字化”。


现在李陆荣已经退居二线,每天来店里和熟悉的客人聊聊天,不需要操心经营的问题。这对“80后”姐妹花守护“50后”老爸苦心经营二十二年的心血,她们做到了。


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胖妹面庄:做外卖不能想当然,

线上、线下是两种逻辑


在狭小的香饵胡同,下午4点半左右,胖妹面庄门口的队伍已经排到了岔路口。为了一尝美食,许多顾客都会排至少1小时的队。


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“因为是网红店,自然好感度和期待值本身就高一些,没想到很超预期。”不久前,一位食客在大众点评上这样写道。


胖妹面庄北京店创立于2005年。“我老公坚持每天亲自现熬红油,现场调试口味,因为这是小面的灵魂。”胖妹面庄负责人杜贝贝说道,“小面口味一定要正宗,原材辣椒、花椒都要采自重庆、四川最好的货,这是基本要求。”


和孖记一样,胖妹面庄疫情之前也一直没有上线外卖,上线外卖的契机也是因为疫情时的堂食关闭。


不做外卖,是许多产品主义餐饮人的执着。尤其是胖妹面庄主打的小面、豌杂面,外卖对口感影响很大,怎么平衡外卖和口感的冲突必须要考虑。


一直在钻研产品的胖妹面庄,想到了可以售卖半成品面食。2019年11月,胖妹面庄就开始做能外带的打包生面,顾客可以带回家自己煮,当时的想法也是从口味出发的决定。碰到了疫情,这套产品就直接拿了出来,配上煮面流程说明书、印着胖妹logo的胶带、塑料袋,大年初九,胖妹面庄成了春节后美团的第一批上新商家。


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外卖自救是一个非常笼统的说法。其实外卖是换了一个平台做生意,并不是想当然地上线就能跑通了生意,更不是将线下的逻辑照搬上去。


作为网红餐厅,胖妹面庄属于流量体质,但杜贝贝告诉内参君,“做外卖的时候,我比平时更加努力,跟开堂食的时候比,精神更加紧绷。每周都做活动,保证流水能往上升。”


“比如这一周和啤酒品牌做联名,点某一款面送啤酒;下一周,就和某公众号做活动,通过公众号点单就送价值20元左右,带有胖妹面庄logo的面碗......”


4月份的时候,胖妹面庄靠外卖追平了疫情前堂食的营业额,小店顺利活了下来。


对面有一家小饭馆在疫情期间倒闭了,杜贝贝便把它盘了下来,组建了外卖部。在这家门店中只做外卖,与堂食门店区分开来。“口味确保一致,但两个门店分开,管理比较方便。外卖店也无需设置桌椅,可以把厨房面积做大一些,从后厨打包到外卖小哥取餐的动线也可以设置的更合理。”


就像丘吉尔所说,“不要浪费一场好危机”。利用好疫情,胖妹面庄跑通了外卖模式。杜贝贝告诉内参君,现在胖妹面庄虽然只上线了美团这一个外卖平台,但外卖单量已经非常稳定,一天平均能接200单左右,为门店整体营业额拉升了1/4。


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峨嵋酒家:

数字化不在于哪种工具,最关键是意识


创办于1950年的峨嵋酒家,今年遇到的挑战不只是疫情,还有附近批发市场、商场搬迁带来的商业圈弱化,但是顾客并没有流失。


今年一整年下来,峨嵋酒家的整体营业额到年底甚至上涨了50%。


“我们附近没有商圈,只能靠我们优质的饭菜质量,贴心的服务,才能够赢得顾客。”峨嵋酒家总经理张玉明说道。


让张玉明印象深刻的,是疫情期间的一次送餐经历。


春节后的一天,北京飘起了雪花,格外寒冷。有个顾客通过峨嵋酒家“无接触点餐”功能点了一单外卖,苦于店内服务员到岗不足,峨嵋酒家的工会主席只能驾车亲自去送。车越开越远,最后来到了东六环。收到菜品时,客人非常惊喜,没有想到这么远都能送过来。


再后来,峨嵋酒家把配送范围设定在了3公里之内,这样可以平衡配送成本。员工带上护目镜和口罩,把菜送到小区门口,顾客再过来取餐。


就是这样在条件窘迫的情况下,一单接一单。再加上有些公司和峨嵋酒家合作了团餐,竟然抵上了堂食的损失。


“疫情期间,峨嵋酒家一天都没有休息过。我们是‘老字号’,必须要贯彻为人民服务、为消费者服务的理念。很多回国的人就想念我们这一口,大家的吃喝还在继续,我们不能休息。”


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这家北京川菜老字号,最荣耀的事是,1950年峨嵋酒家承办了为抗美援朝将士庆功的功臣宴。峨嵋酒家把宫保鸡丁做出了彩儿,上桌五味迭出,先甜,后微酸、略有椒香,咸鲜还稍带点麻口。梅兰芳、郭沫若、老舍、齐白石等都是常客。


除了在菜品上孜孜不倦的钻研,在数字化方面的探索也让这家店紧跟时代步伐。


对于峨嵋酒家来说,数字化并不是一个新鲜词。在母公司聚德华天的推动下,从20多年前就用起了收银系统。若追溯峨嵋酒家做外卖的缘起,恐怕也是外卖平台们刚崛起时。


张玉明告诉内参君,2020年外卖营收一直占整体营收的30%左右,最高的一个月达到35%。这还不包括“无接触点餐”,来自微信公众号等私域流量的点单收入被记在堂食外带部分。


对数字化,这位临近花甲之年的经营者有一番自己的理解。数字化渗透到餐厅,最终为了实现降本增效,带来服务的提升。张玉明认为,数字化要真正落实到餐厅,不只是工具更迭,更重要的是管理者的意识。


他举了一个例子,2018年刚到峨嵋酒家总店任职时,一看到报表,心里就有了这个打算:减库存,控数量,保质量。


2018年底,他就把厨房的二级库砍掉,直接用大库。原因是在厨政管理上,原材料周转时间越短,产品质量的可控性就越高。


一开始推行的时候,大家都有所抵触,因为看起来太不方便了,需要强行推动。而现在大家都尝到了甜头,不必再操心二级库里食材库存数量、新鲜度等问题,门店管理也更精细了。


“数字化不在于你用哪套系统,最关键是你要用厨政管理去实现。”张玉明打了个比方,餐厅管理系统中的库存提醒,如果设置了3天提醒,进得多了会跳红,提醒你这个食材需要加速消化。但如果你忽略了这个提醒,相当于这个功能就没有落实到位。


“从执行力度来说,还是管理者的力度更强一些,要把系统功能结合到整体的厨政管理中来。”


张玉明认为,数字经济以后会越来越繁荣,利用率越来越高。但是,峨嵋酒家门店生意以附近社区中老年居民为主,对不同的顾客要采取不同的服务方式。有些中老年消费者连汉语拼音都不会用,必须要有服务员帮助。他印象极深的是一对经常光顾门店的母女,母亲80多了,闺女也都60了,他们依然需要服务员帮助点餐。


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疫情期间,峨嵋酒家教会老人们最多的,还是扫健康宝,以及扫码支付,老人们的学习意愿都很强。


今年的“北京消费券”,峨嵋酒家也积极响应提供实惠。对于顾客来说,就餐之后会算一下账,有些老年人会要求服务员帮他们分段结账,让他们能够优惠最大化。“有实惠推动,大家的学习意愿会更强。”


峨嵋酒家让我们知道,数字化并不是换上一台机器、加上一个二维码,而是一个管理者,怎么利用数字化的数据,做出更明智的决策。


比如,峨嵋酒家的外卖用户比较年轻,多为20-40岁,女性居多,刚好与堂食顾客互补。这提醒峨嵋酒家可以在线上、线下采取不同的优惠策略,线上外卖可以多送甜品,线下堂食可以多推荐老年人爱吃的发糕等等。包括创新菜的开发,都可以参考大数据,针对性很强。


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结语


2020年风云莫测,餐饮人都经历着心态的重修。或许你也曾焦虑过、恐惧过,但在危机之下,一个一个餐饮人仍朴素地坚持着。


孖记士多这家20多年的广州小馆,一对“80后”姐妹花接过老爸的班,找到了小店新支点,熬过了疫情,在代际交替中找到了新生机。


在今年许多网红店都倒在了黎明前夜时,北京胖妹面庄不仅增加了1/4营收,还计划再开新店。


创办于1950年的峨嵋酒家看似是一家传统的老字号,却早早植入了“数字化管理思维”,把厨政管理落实到每个细节上,坚持服务好每一位顾客,在周围商圈流失的不利情况下,营收逆势上涨了50%。


敢于直面灾难后的明天,经受住市场的潮汐,向上生长,这不是哪一个英雄故事,而是每一位依靠双手打拼的餐饮人的真实面貌。


每一个这样的你,都值得我们敬畏。新的一年,祝愿阳光打在每一个人的脸上。

品战略就是餐饮元战略。在餐饮业,食物是产品、也是信息,以食物为元始的饮食价值创造,就是餐饮元战略的起始。

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本文为汉源东方董事长陈新時在“第三届中国餐饮品牌节”上的演讲实录,红餐编辑部整编发布(现场视频剪辑敬请关注红餐网视频号)。

今天,我想和大家共同探讨关于产品战略的话题。

2020年开始,我们餐饮人经历了前几十年都未曾经历过的难关,再加上今年市场各种变化,大家有很多顾虑和不确定性,都在寻找确定性。

什么是众所周知的确定性?

我们可以确定一件事,时间是最好的复利。大到一个品牌,小到一道菜,想要成功都得经历时间复利。比如信息传递的变化,从最早靠人走路、骑马传递,到后来的电报、电话,再到今天的互联网,这就是时间的复利。

大家一听到百年品牌会肃然起敬,这些百年品牌也是时间的复利。

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品牌要保持战略定力,

才能实现时间复利

时间复利是世间成就的必备因素,无论世界怎么变迁,餐饮企业的经营都需要时间复利。

时间复利在复利什么?时间复利的本质是信息的复利,时间复利是在复利有价值的信息。一个品牌是否有价值,这本身就是一个信息,如果这个品牌持续稳定,这个信息就会被持续传播,同时这个信息就会被持续复利。

大家来到广州会去一些餐厅考察交流,当你问身边的朋友广州有什么餐厅值得去,你得到的信息越确定,信息传递给你的越有价值,你选择这家餐厅的概率就越高。

大到经营一个品牌,小到打造一道招牌菜,想要有所成就,就必须通过时间去复利。为什么大家一去北京就要吃北京烤鸭,去广州就要吃烧鹅,去成都要吃麻婆豆腐和回锅肉,因为它们都是信息,经历了几百年乃至更久的时间复利。

我们思考产品战略,也要从时间复利的角度出发,因为战略不是决定当下,而是决定未来。也就是说,战略就是为了更好的时间复利而制定的。

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谈及战略,很多人会想到定位战略、成本战略、服务战略、产品战略等,这些只是众多战略中的小部分,有时候经营者因为某个战略调整牵动了其他战略,可能会导致很多潜在风险和可能性。

如果品牌想要实现时间复利就一定得保持战略定力,战略摇摆,时间复利就不太可能发生,只有坚定不移执行制定的战略,才有可能实现时间复利。

接下来,我们的话题就是如何更好管理战略?

战略是系统化的,在推进过程中会顺着一个方向,而不是发生很多冲突和矛盾。所以要找到战略的起始,也就是“元战略”。

元战略是战略的起始,也是战略的统领,是企业能够保持战略定力的原因。企业有了元战略,就有了判断和选择的依据,也明白如何更好地去制定自己的战略。

再往前延伸一下,战略是一种信息,元战略就是元信息。

不管是传递给股东、公司同事的信息,还是相关合作者的信息,传递清晰的战略信息就是元战略首先要做到的事情。

在这三天的嘉宾分享中,我们肯定会对听到的内容做出选择,会思考什么信息是自己要的,什么信息不是自己要的。你选择这些信息的标准和依据就是你的元信息,元信息是你处理信息和获取信息的起始和统领,它也是你是否愿意采纳某个信息的定力。

从这个角度来说,元战略跟元信息几乎是等同的。要处理好各种各样的战略,就要找到元始战略。要处理各种各样的信息,就要处理好元信息。

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产品战略是餐饮元战略

理解了元战略跟元信息的关系,下面我们探讨一下为什么产品战略就是餐饮元战略?

先来看餐饮的特性。餐饮的起始是食物,先有食物,然后把食物做不同的应用,不同的场合做不同的呈现,餐饮也就开始了。

昨天我遇到南城香的老板,南城香说“饭香、串香、馄饨香”,它传递的就是食物的信息。为什么传递这三个信息?这三个食物可以代表不同的时段和不同的场景,它传递了南城香是做全时段餐饮。

做全时段餐饮最重要的是要有全时段的产品结构。

香港茶餐厅为什么能做全天候餐厅,因为它具备了全天候的产品结构。但是香港茶餐厅到深圳、北京之后,却不能再做一日三餐了,因为香港茶餐厅用的是香港人的产品结构,没办法服务外地的消费者。

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△图文无关, 图片来源:红餐网摄

如果南城香不是用这三个北方代表性的食物来串联全时段,换成了别的食物,可能就做不了全时段餐饮。

所以什么样的产品,服务于什么样的场景,取决于食物。

食物本身自带基因,这个基因是很难改变的。我们在选择食物时就已经选择了食物的信息,这些信息会告诉顾客,“我是谁,我能为你带来什么样的价值。”

所以食物是产品,食物也是信息的载体,换句话说,产品就是信息的载体。

总结一下,元战略是元信息,食物也是信息,那么食物是元战略的开始。从这个角度看,我们处理战略就是在处理信息,因此设计产品时,要思考这个产品附带和创造的信息是什么。

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成功的产品,

成就了成功的餐饮品牌

接下来我来解读一下如何理解“信息的价值决定了产品的价值”。

设想有一天你去餐厅吃饭,桌上大部分菜都吃完了,但有一道菜没有被享用。这时候餐厅的老板过来说,“为什么大家不试试这道菜?这是我今天特意准备的,特别找来的食材,一般人还吃不到。”老板说完这句话这盘菜基本就被消灭了。

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△ 图片来源:图虫创意

这盘菜原本就在桌子上,为什么没有人吃?为什么老板讲完那番话这道菜就被消灭掉了?原因是这道菜被赋予了有价值的信息。

向顾客推荐一个产品最重要的就是这个产品承载了什么信息,同时这个信息是否给顾客传递了价值。如果信息是有价值的,顾客大概率会购买。

几天前,我在宜昌吃宵夜,朋友推荐了一家以四川麻辣火锅做锅底的长江鱼火锅,这是一个很有价值的信息,但是我发现旁边另一家店的招牌上提到了“1984年创业”,我觉得这个信息更有价值,因为在宜昌这个三线城市,这家小店居然开了将近三十年。

所以产品是信息的载体,信息决定了产品的价值。

吃宵夜过程中,我听到隔壁桌有人说,“点菜这么艰巨的任务就我来吧。”

为什么点菜是一个艰巨的任务?因为菜单就是一本“密码本”,里面信息太多了,到底选什么?这道菜到底好不好吃?会不会是个坑?都是要考虑的问题。

菜单是商家“编码”的过程,菜单里面都是信息,产品越多信息越多,产品越复杂信息越复杂,如果想让顾客轻松点菜,就要把“密码本”变得很简单,让顾客容易懂。

顾客点菜的难度和餐厅经营的难度成正比,顾客越难点菜,商家经营就越难。

那菜单应该怎么“编码”呢?要“编码”首先要“解码”。

解码是什么?解码就是“应景”。本地化是一种应景。外地商家到新地方开店,要理解这个地方的风俗和习惯,才能做好菜单设计。

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逛过成都菜市场就会发现,这里是全国对蔬菜最讲究的菜市场之一,蔬菜是分部位卖的。比如莴笋,头被切下来单独卖,叫“凤尾”,中间部分单独卖,用来凉拌,底部也单独卖,用来做毛血旺的垫底。

这说明了成都人对蔬菜的重视程度,所以去成都开餐厅就要格外重视蔬菜。

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△ 图片来源:图虫创意

应景就是应来吃饭顾客的需求,应顾客的习惯和喜好。我们经常讲“此情此景”,景不同,菜单就不同,早餐有早餐的景,晚餐有晚餐的景,所以设计产品的过程就是应景的过程。

这个“景”要先解码,人的信息、风土信息、生产信息、烹饪信息、文化信息,都是这本菜单要要解的码。

成功的产品就是应景的产品,因为对场景进行了同频回应。所以要做好产品战略,先要进行应景的信息解码,然后要作出同频的回应,才能规划出好的产品。

总结一下,第一,成功的产品承载了价值信息,同时又传递了这些信息的价值。如果这个产品毫无信息,它就不会被顾客反复消费。

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第二,成功的产品可以用信息让顾客生成的正向情绪,这些情绪会累计顾客的正向情感,最后引发“情以寄物、物以传情”。一个产品被顾客消费的频次越高,它被寄予情感的概率越高;一个产品被大家传播得越多,这个产品物以传情的能力就越强。

当我们成就了成功产品,也就成就了成功的餐饮品牌。如果你想起一个餐饮品牌时,没有想起任何产品,大概也不会一直记得这个品牌,因为产品是品牌最重要的信息载体。

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如何实现餐饮元战略?

食物是餐饮的开始,食物又是信息的载体,元战略等于元信息。所以当我们在食物上附载能够积累顾客正向情感的信息,就已经开始了元战略。

如何实现餐饮元战略?我给大家一些建议和方法,大家可以在经营中思考和借鉴。

首先,创始人承载的信息会生成企业战略的元信息。什么人就会做什么事。厨师创业基本上就是带着他自己的信息去创业,比如我是学湖南菜的,所以我要开一家湖南菜餐厅。

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新荣记创始人张勇对家乡味道念念不忘,他选择把自己家乡的味道传递给更多人,他到东京、香港开店,都是把这些信息带出去。

新荣记追求“食必求真,然后至美”,为什么新荣记一开始会想“食必求真”呢?因为海鲜的滋味取决于它的新鲜度,取决于它是哪个水域里的食材,所以越是寻求到“真”的食材,就越能创造出海鲜的美味,只有“食”追求到了“真”,才有可能实现“至美”。这个逻辑就是元战略的逻辑,是以食物为元始创造价值的逻辑。

要做好元战略,创始人需要清晰地确定自己的价值信息才是元战略的开始,元信息等于元战略,元战略等于产品战略。

什么是元战略?以食物为元始的饮食价值创造,就是餐饮元战略。

换句话说,不以食物为元始的就不是元战略,它可能是定位战略,也可能是成本战略,但是餐饮的元战略要以食物开始,以食物开始创造饮食价值。

为了让大家更好理解和掌握元战略,我总结了三个要点和三个标准。

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先讲三个要点:第一,要以食物为原始;第二,以食物为原始创造饮食价值;最后这个元战略生成了企业对世界的态度。

比如“一顿养人的东北好饭”就是以食物为原始。如果你是一家做东北菜的餐厅,当你告诉顾客就是要为他奉上一顿养人的东北好饭的时候,就是在传递你的元战略:我以东北的食材和东北的美味为开始,带来一顿养人的好饭。前面是以食物为原始,后面是价值创造,这个元战略生成了企业对世界的态度。

元战略的三个标准,第一是求真精神,做食物要“求真”,不能“弄假”。

第二要遵循平衡法则。包括平衡顾客的时间、平衡顾客的预算、平衡企业的营收,如果你的元战略既不能平衡顾客,也不能平衡企业,这个元战略也不能成立。

最后要经得住时间考验。如果这个战略能支撑你成为百年企业,它就是元战略。

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元战略应用的模型:“好好吃”模型

我们说元战略是决定菜单结构的元结构,要做好元战略有两条非常重要的建议。

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第一,“用更少创造更多”是实现元战略的真理。信息越简单,传递越容易,理解越容易,所以元战略并不是一条复杂的战略,而是一条简单易懂的战略。

第二条,质量是解决产品数量问题最好的方式。这么多年,我遇到的最多的问题就是纠结菜单上到底应该有多少道菜。其实你对菜的数量要求越多,代表你对自己产品的自信度就越低。好的产品传递出了最重要、最有价值的信息。如果你不能处理好质量的问题,你将永远解决不好数量的问题。

接下来给大家分享一个元战略应用的模型,叫“好好吃”模型。

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第一个“好”是熟知的记忆。什么是熟知的记忆?就是熟知的信息,我们对自己喜欢的东西有熟知信息,觉得它是好的。比如很多人都爱吃臭豆腐,这是一个熟知信息,长沙臭豆腐很有名,这也是一个熟知的信息。

第二个“好”是新知的体验。长沙臭豆腐很好吃,这是一个熟知信息,也是一个大众的信息。大部分人都知道长沙臭豆腐,可是什么样的臭豆腐会吸引人?你要给臭豆腐附加一个未知的、小众的信息,才会变成一个稀缺的信息,这个稀缺的信息就是价值信息。

举个例子,有一次我去了南宁夜市,一路走过去卖臭豆腐的特别多,但是大部分生意都不好,有一家队伍排得特别长,为什么?

他用了“好好吃”模型,他的臭豆腐叫“老友味长沙臭豆腐”,“臭豆腐”是一个熟知的信息,“老友味”对南宁人来讲也是一个熟知的信息,但是“老友味的臭豆腐”是一个小众、稀缺的信息。

一个熟知的信息加上一个熟知的信息变成一个新知的信息,“好好吃”模型就成形。

总结一下今天讲的内容,元战略是以食物为元始的饮食价值创造,元战略=元信息,时间复利=信息复利,产品战略就是餐饮元战略。

注:封面图来源:图虫创意。

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年在全球疫情宣告终结后,有一批餐饮亿万富豪重新浮出水面,并实现了不俗的财富增长。


Clark Associates这家将总部设在一所小学校舍里的企业在没有接受任何外部融资的情况下,效仿亚马逊的做法占领了美国餐饮设备行业20%的市场份额;销售额从2009年的8000万美元激增至如今的40亿美元,年增长率高达32%。弗雷德·克拉克和吉恩·克拉克父子的财富也达到了12亿美元。


这家公司父子之间的权柄交接也颇具趣味。

父亲弗雷德·克拉克在2020年担任董事长并退居二线,并称把公司交给了他的儿子、首席执行官吉恩·克拉克(左)和首席运营官大卫·格罗夫(中)等人是“我这辈子做过的最艰难的事情”。

但好消息是父亲弗雷德·克拉克知道自己必须找点事做,才能不干扰儿子的工作。他的退休计划是建立新的公司来为Clark Associates提供货源。

以下就是这个名字古怪的餐厅供应链网站如何创造了一个亿万富豪家族的故事。


原文标题:《一个名字古怪的餐厅供应网站如何创造了一个亿万富豪家族


文|Jeremy Bogaisky


在宾夕法尼亚州兰开斯特市一个大雪纷飞的一月早晨,一台平板显示器上跳动Webrestaurantstore公司各项实时业绩指标


除了农产品,这家商店出售餐馆可能会用到的一切东西,从2.5万美元的步入式冰箱到15美分的外卖餐盒一应俱全。生意非常不错。截至上午9点,作为拥有53年历史的家族企业Clark Associates的网络店面Webrestaurantstore当天的销售额已经超过了80万美元。该公司前一天的销售额为860万美元。


在附近一间墙上还有黑板的旧教室里,员工们正在进行需求预测,以确保Clark的仓库里有着充足的库存,例如35磅一桶的花生酱、靴子形状的啤酒杯和该网站提供的42万种其他产品。


要跟上销售的进度并不容易。Clark Associates的销售额从2009年的8000万美元激增至如今的40亿美元,年增长率高达32%,令人瞠目结舌。在同一时期,该公司的员工人数也从350人增加到7000人。因此,该公司买下了这所小学的旧址。Clark的首席执行官吉恩?克拉克(Gene Clark)表示:“我们迫切需要空间。


现年39岁的克拉克于2020年从父亲弗雷德(Fred)手中接过了公司的领导权。现年65岁的弗雷德曾是一名电工,也是一名自学成才的商人,喜欢挑战传统观念。尤其是,过去每个人都认为餐厅设备太复杂,无法在网上有效销售。例如,一台标准的双开门冰箱可以有150种配置,这取决于你是经营一家繁忙的海鲜店,还是一家冷清的社区咖啡馆。但弗雷德并不这样认为,而他的想法给他带来了丰厚的回报。


在Webrestaurantstore于2004年推出之前,Clark Associates是数百家餐厅设备和用品的区域分销商之一。它的业务还包括建造商用厨房,并经营了一家小型实体连锁店。但在Webrestaurantstore诞生后,它已经转变为一个行业巨头(Webrestaurantstore去年占该公司收入80%以上)。Clark Associates在价值至少180亿美元的美国餐厅设备市场上占据了约 20%的份额,这主要是通过将其数字店面与仓库网络和“拣货打包”系统相结合,使其能够在一到两天内在全国范围内发货。根据行业出版物《餐饮设备与用品》(Foodservice Equipment & Supplies)的排名,到2022年,Clark的收入比最接近的竞争对手美国Trimark公司高出约10亿美元。


克拉克父子说,他们在没有任何外部资本的情况下做到了这一点,通过将利润再投资来为扩张提供资金,现在他们的银行债务只有2.75亿美元。像任何分销业务一样,该公司的利润并不高——专家估计利润总额在20%以下——尤其是考虑到它对电子商务的依赖,而增值设计服务在竞争对手的业务中占较大比重。但这足以让克拉克家族成为一个亿万富豪家族。吉恩和弗雷德父子拥有Clark公司的大部分股份,保守估计价值约12亿美元。另外三位高管持有少量股份。


“这从来都不是一个精心策划的结果,”弗雷德坐在公司总部明亮的白瓷砖休息室里说,这里距离他们位于小学教室里的神经中枢有四分之一英里。例如,现在对公司来说最重要的Webrestaurantstore最初是吉恩的一个暑期项目,当时他还是一名大学生,在家里休息的时候顺便给几百种产品拍了照片。


当然,到了2004年,亚马逊已经改变了美国人的购物方式,但在餐饮领域,变化来得慢得多,因为在餐饮行业,餐馆老板通常要与当地分销商的销售人员面对面地交流,因为要买到配置合适的设备并不容易,这导致分销商专注于学校食堂、家庭餐厅或体育场和主题公园等大型场所。


你的冰箱需要是玻璃门的,以便让厨师可以看到里面,还是要金属门以便实现更好的隔热效果?冰箱要加脚轮还是支架?你的餐厅是位于像休斯顿这样潮湿的地区吗?冰箱的压缩机应该在顶部还是在底部?


为了消除这种困惑,克拉克父子制作了数百份详细的购买指南,用内部拍摄的高保真图像和视频引导顾客选择。如果还有问题,你也可以拨打客服电话——该公司有一支训练有素的400名客服人员。


另一个优势是价格低廉。Clark Associates的庞大规模使其对制造商具有影响力。知名行业顾问罗宾?阿什顿(Robin Ashton)表示:“与其他公司相比,他们的购买力极强。”


该公司还斥巨资打造自有品牌产品系列,目前自有品牌产品约占其产品的20%。这包括像纸盘子和煎锅这样的基本设备,也包括像冰箱、对流烤箱和冰箱这样的廉价电器。在兰开斯特开了一家咖啡店的克里斯特·韦(Crystal Weaver)说,有关设备质量的抱怨让Clark的自有品牌有了“一次性品牌”的名声。“它们往往不会很耐用。”韦弗说。(但该公司坚称,没有发现自有品牌设备与其他品牌设备在缺陷率上存在重大差异。)但对于许多利润微薄的餐馆来说,今天省下几分钱可能比明天的维修账单更重要。


多年来,WebstaurantStore的核心客户一直是夫妻店和小规模经营者随着一些快餐连锁店加盟商开始在该网站上进行采购,而且采购价母公司供应商提供的更便宜之后,这些连锁店也开始注意到WebstaurantStore。


“我们刚开始接到这些连锁店打来的电话时,对方说:‘我能和你们的全国客户部门谈谈吗?’”吉恩·克拉克说。“我当时只能回复说,,我们没有这个部门’”


但他们现在有了。Clark Associates正在与达美乐、Chick-fil-A、赛百味和迪士尼合作。到目前为止,Clark只向他们提供炊具、厨房用具等较小的物品,以及餐巾和杯子等一次性物品,但该公司已经向包括 Duck Donuts 在内的小型连锁店出售了设备,而且 Clark一家对这一市场非常看好。咨询公司Technomic的数据显示,排名前500位的连锁店约占美国餐饮服务销售额的 60%。


现在,吉恩·克拉克还将目光投向了厨房之外。该公司正在研究是否可以使用WebstaurantStore基础设施向其他行业销售其部分产品,比如清洁用品。


“煎锅……需要用到它的地方只有那么多,”他说。“但是拖把桶就不一样了毕竟,哪个地方不需要拖把桶


但竞争并没有停滞。餐饮供应行业一直在整合,去年12月,食品分销巨头Sysco收购了Clark的第二大竞争对手Edward Don。还有亚马逊本身根据行业咨询公司Pentallect的Barry Friends的数据,这家互联网上最大的零售商在2022年销售了价值5亿美元的餐厅设备和用品。弗雷德·克拉克对此并不担心。


亚马逊相比,我们的业务只是一个小水坑。但是这个小水坑里的事,我们真的很擅长。 他说。


1976年,勉强从高中毕业的弗雷德去了他父亲和叔叔的电气承包公司工作,这就是Clark Associates的前身。他对学校并不感兴趣“上学阻碍了我赚钱。”


20世纪70年代,游客开始涌向兰开斯特地区,参观看阿米什人的生活他们需要一个吃饭的地方。大型家庭式餐厅如雨后春笋般出现在这个地区,克拉克一家也发展起了一桩修理和维护电器的蓬勃生意。


只不过,这些电器有时候需要换货。年轻的弗雷德会开始开车80英里去费城,用卡车把炉具和其他设备运回来。随着销售的增长,他于1993年在兰开斯特开设了餐厅设备商店RestaurantStore,销售电器、锅碗瓢盆和餐具目前该公司在大西洋中部有11家分店,预计今年的销售额将达到3.2亿美元。


吉恩?克拉克的办公室位于兰开斯特RestaurantStore后面的一个小隔间里,只能从他办公桌上的CEO名牌辨认出来。他说,他们可以轻易地从一家私募股权公司那里拿到数亿美元的投资,为他们在佛罗里达州的实体店扩张计划提供资金。外部资金可以让他们在两年——而不是十年内就开始十几家新店。不会接受“我们将在现金流允许的范围内实现增长。


WebstaurantStore也是这样做的。2004年上线时,它只有四名员工,他们被安置在兰开斯特RestaurantStore仓库里的一个胶合板棚里。公司的订单都是在商店货架上完成的


大多数餐饮用品公司的规模都不大,而且利润率很低,因此没有能力尝试在线销售。一家认真对待互联网的公司,总部位于丹佛的FoodService Warehouse,也在激进的过度扩张后于2016年倒闭。经营RestaurantStore的史蒂夫?利曼(Steve Leaman)说,竞争对手吸取了错误的教训——那就是认为网上销售行不通。“人们都在问,WebstaurantStore什么时候也会消失?”


弗雷德·克拉克2020年担任董事长并退居二线后表示,他知道自己必须找点事做,才能不干扰儿子的工作。他退休计划是什么?建立新的公司Clark Associates提供货源


他正在马里兰州建立三家高度自动化的小型工厂,生产卫生纸、纸巾、纸杯和餐巾纸。这样做的目的是以更低的成本在岸生产Clark Associates目前从海外采购的产品。"我喜欢这个游戏,"他说。"我不会停下脚步"。


本文译自

https://www.forbes.com/sites/jeremybogaisky/2024/02/22/how-this-billionaire-family-built-a-restaurant-supply-fortune-in-amish-country/?sh=2b3691ca7970


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头图来源:GETTY IMAGES


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