大众的认知里，国企一直被视为稳定且待遇优厚的代名词。然而，近日有消息爆出，国企内部薪资差距巨大，一些高管的收入竟然是普通员工的10倍、20倍之多！这一消息不禁让人疑惑：这些高管的贡献真的那么大吗？今天，我们就来揭秘国企薪资差距背后的真相。

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### 一、薪资差距现象引关注

近日，有网友爆料称，在某大型国企内部，高层管理人员的年薪高达数百万元，而普通员工的年薪却仅为数万元。这一巨大的薪资差距引发了广泛关注和热议。不少网友纷纷表示，这样的薪资差距实在太大，让人难以接受。

### 二、高管薪资构成揭秘

为了更好地了解国企高管薪资背后的真相，我们深入调查了多家国企的薪资构成。据了解，国企高管的薪资主要由基本工资、绩效奖金、股权激励等多个部分组成。其中，基本工资相对较低，但绩效奖金和股权激励却是高管薪资的主要来源。

在绩效奖金方面，国企高管通常需要承担更高的业绩压力。他们的奖金往往与企业的整体业绩、市场份额、利润等多个指标挂钩。如果企业业绩优秀，高管的绩效奖金就会水涨船高。此外，一些国企还会为高管提供股权激励，让他们成为企业的股东之一，享受企业的长期发展成果。

### 三、贡献与薪资是否匹配？

然而，尽管高管们承担了更高的业绩压力，但他们的贡献是否真的与薪资相匹配呢？这是一个值得深思的问题。

首先，我们需要明确的是，高管在国企的运营中确实扮演着至关重要的角色。他们负责制定企业战略、推动业务发展、管理团队等多个方面的工作。这些工作对于企业的长期发展至关重要，因此高管们的贡献不可忽视。

但是，我们也需要注意到，高管们的贡献往往难以用具体的量化指标来衡量。一些高管可能擅长于战略规划，而另一些高管则可能更擅长于团队管理和人才培养。这些不同的贡献类型使得我们难以简单地用薪资来衡量高管们的价值。

此外，我们还需要考虑到国企的特殊性质。国企作为国家的重要经济支柱，承担着更多的社会责任和义务。因此，国企高管在承担业绩压力的同时，还需要考虑到企业的社会责任和长远发展。这种复杂性使得我们难以简单地用薪资来衡量高管们的贡献。

### 四、薪资差距背后的原因

那么，为什么国企内部会出现如此巨大的薪资差距呢？这背后究竟有哪些原因？

首先，国企的薪资制度往往受到国家政策和法规的严格监管。在这种情况下，国企高管的薪资水平往往受到一定的限制。但是，由于国企的特殊性质和市场竞争的需要，一些国企不得不通过提高高管的薪资水平来吸引和留住优秀的管理人才。这就导致了国企内部薪资差距的扩大。

其次，国企内部的薪资分配也往往受到多种因素的影响。例如，一些国企可能更加注重对高管的激励和奖励，以激发他们的积极性和创造力。而另一些国企则可能更加注重对普通员工的保障和福利，以提高员工的归属感和忠诚度。这种不同的薪资分配策略也会导致国企内部薪资差距的扩大。

### 五、如何看待国企薪资差距？

对于国企内部薪资差距的现象，我们应该如何看待呢？

首先，我们需要认识到薪资差距在一定程度上是不可避免的。在市场竞争中，企业需要吸引和留住优秀的管理人才来推动企业的发展。因此，适当提高高管的薪资水平是必要的。但是，这种薪资差距应该控制在合理的范围内，避免对普通员工的积极性和工作动力造成负面影响。

其次，我们需要加强对国企薪资制度的监管和规范。国家应该制定更加严格的政策和法规来规范国企的薪资分配行为，确保国企内部的薪资差距不会过大。同时，国企自身也应该加强内部管理和自律，避免因为不合理的薪资分配而引发内部矛盾和社会不满。

最后，我们需要加强对国企高管的管理和监督。国企高管应该具备高尚的职业道德和职业操守，为企业的发展贡献自己的力量。同时，我们也应该加强对国企高管的监督和考核，确保他们的贡献与薪资相匹配。只有这样，我们才能建立一个公平、公正、合理的国企薪资制度，为企业的长远发展提供有力保障。

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工成本是人力资源的一项重要指标，许多企业老板都非常关注。最近集团公司销售额相较去年有了较大的下降，为了保证公司利润，领导希望HR能出台一些降低人工成本的措施与方案，同时，又要确保不能影响到公司业务。作为HR，人工成本的降低主要有哪些方法？想要不影响公司业绩，我们又该选择哪些方式来降低人工成本呢？

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四种实战方法助HR降低人工成本

某集团下属有一个产业，这几年过得不太好。WHY?市场投标总是遭遇滑铁卢。究其原因，确实也不能完全怪他们。同样的价格，别人能做，我们做了亏。因为我们的员工社保公积金都是按规定实际缴纳，有些公司是根本不给员工缴纳这些的，或者交的很低。还有在避税方面，人家也敢放开手做，我们不行。或者大家觉得这是个无稽之谈。实际上，很多正规化运营的公司因此失掉了不少订单。市场的竞争是激烈的，而政策的空子或稽查力总是姗姗来迟。

今天的话题是如何降低人工成本。首先要回答的第一个问题是，能不能突破法律底线？从HR的角度来看，主要有这些菜单，社保公积金怎么交，异常出勤工资怎么发，补偿金给不给，加班费怎么计算，特殊工种津贴给不给，还有高温费等法定费用等。这么一列举，貌似看到一大笔钱，光是社保费用就占到平均人工成本的20%以上了。但是，企业能不能在这方面动脑筋。我不好直接回答。这么说，一个打算干几年就关门的公司，敢于去冒险违法操作。如果想一直持续经营发展下去，出来混迟早要还的。当然，有眼光有规划的公司绝对不要去碰这些底线。

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除了这些，貌似人资也没有什么可以影响到人工成本了。作为传统人事，确实束手无策了。当我们给自己强行拔高一下，来到人力资源的战略和专业化管理层面，就会发现还有很多空间可以去做。这些事情，常常被认为是理论派做法，但实际上创造的价值潜力巨大。这也可以解释，为何企业牛，HR就牛，然后公司给HR的工资也牛。你想不想当那个牛气的HR，这里给你几招降低企业人工成本的做法。

通常来讲，企业必须要提前编制下一年度的预算，人工成本当然是非常重要的组成，这个时间一般是当年的11月份左右。人工预算从组成来看，主要包括固定工资（要考虑到次年的调薪幅度）、绩效工资（业务提成先归到这里）、五险一金费用、培训费用、福利费用（包含过节费、团建费等）。很多大型劳动密集型企业，还要考虑员工宿舍和班车等费用，这里暂且不谈。根据预算项目往前推，要确定人工预算，就要确定次年的用人计划，要确定用人计划，就要明确次年的业务规划，而业务规划由企业经营战略决定。战略和业务规划，从HR职能上来看，没有直接关系，也不能直接干预。所以业务规划确定后，HR才能组织制定用人计划，确定人工预算。

好了，人工预算流程就讲到这里。其实预算本身就是一个控制人工成本的平台。但我们今天不从预算的角度来讲降低成本。而是从人力资源几种专业化方法技能出发，更具体的谈如何降低人工成本。

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01、组织设计角度

降低人工成本，不外乎有两种做法，一种是降低平均工资水平，一种是减少岗位和人数。第一种做法，可以由实操过且成功的人来介绍，我就不过多评论了。所以，我们更普遍的从第二种做法入手，力求科学合理的做好人员精简。

先从组织设计角度来看。很多公司减员从人才盘点开始，然而可能做不出什么效果。20世纪通用上任了一位全球总裁，大家都知道他的名字叫做杰克韦尔奇。为了提升管理效率，压缩人员，杰克韦尔奇从组织结构入手，将原先六级以上的管理层级压缩为三级（也就是说从公司负责人到员工，只存在三个层级），完成了组织扁平化的改造。管理层级减少，结果是机构拆除与合并，人员重新分配和优化，减员是组织优化的自然结果。

我们再举个例子，对于集团化公司，治理结构是个永恒的话题。假设集团是个总部，下设多家分公司，如何治理分公司呢。不同管控模式，不同集分权下，员工数量也是千差万别。就说一点，分公司只负责生产和执行，分公司管理层就简单，部门结构也简单，管理人员数量就少很多。集团负责这些职能的统筹和执行，集团的职能由所有分公司共享。分公司负责人借助集团的相关职能共同做好对分公司的管理（矩阵式管理）。这样的话，集团就是相对规模大的总部，因为职能上移了。从人数上来算个总账，减员的幅度很多。

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02、用人计划角度

上文讲人工预算的时候提到，要确定预算，必须要有用人计划。所以11月启动预算工作，次年人员编制和招聘计划在预算前就要确定，否则预算就难以落地。很多公司并不能这么提前做好准备工作，在做人工预算的时候都是估算，甚至做做形式。因为人员计划没有出来，就按照上一年平均人数或者当前员工人员直接确定。这样的预算，和控制人工成本基本没有关系。

首先看战略，是扩张，还是收缩，或者是保持。如果是扩张战略，可能会在增加区域布局，增长设备投入，业务有较大幅度的增长。预算闭门造车，还是按照上年度人数来，那就连废纸都不如了，因为这种预算会造成反而会拖后腿，瞎指挥。战略确定后是具体的业务规划，在原先基础上的增减，决定用人计划的增减。用人计划的精准与否，是HR在业务规划基础上与业务部门充分沟通评估的结果。用人计划的精准，本身就是在降低企业的用工成本。

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03、岗位设计角度

岗位来源于工作分析，本质是任务叠加到满负荷。什么是满负荷，一件事情原先3个人做，经过评估，2个人做工作量正好饱和。

关于岗位设计我们多讲两句。你正在做的岗位为什么存在，为什么有的岗位需要几个人做？其实背后都是由任务的叠加和价值决定的。拿市场经理岗位做个例子，主要职责是市场开发，完成现有的订单目标。这是职能决定的，要开发市场，企业不能缺少这个岗位。但市场目标提高了，由1个亿变成5个亿了，就要增加市场经理的人数。假设一个人的能力上限是2亿，那就需要另外增加2个市场经理，变成了3个市场经理。但是当市场收缩的时候，目标变成2个亿了。肯能就要有两个市场经理要离开。

另外，根据任务和职责的相似相通的特点，可以将现有的岗位进行合并，培养一岗位多职的员工。目标是减少了岗位数量，减少了用人数量。比如奶茶店员工，最早分为收银员、操作员（制作奶茶）、其他工种。但这种分工明显存在时间上的空间。所以奶茶店的员工职责统一了，丰富了，每个人都要会制作，能收银，懂得全部的流程和工艺。这样的话，点完单后，每个人都投入到制作之中，效率就会高很多，适应了市场。再比如公司的项目人员，一个项目部到底需要多少人，如果按照标准的岗位分工，十几个人不算多。但根据项目产值和管理需要，人数是可以兼顾到全面，但却存在着很多精简空间。如果员工都能达到项目经理的水平，可能一个项目需要2-3个人就够了。

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04、薪酬结构与激励控制（一个悖论）

先破一个命题，有人说员工看钱做事，钱多就多付出，钱少就懈怠。所以通过降薪降低人工成本，是自己挖自己的墙角。

说的的确有道理。从个体看，收入降低是打击，会造成消极怠工，公司损失的更多。但如果从整体看，绩效和浮动奖金适当的减少，或者根据业务增减，同比例同向调整，然后将浮动部分的差异体现出来。说白了，就是干的好的干的多的，多拿奖金，不好不坏平平淡淡的就拿固定工资。这样就避免了大锅饭，浮动工资流于形式，起不到激励作用，还要月月发，年年发。年度调薪也是一个道理，根据员工综合评价，业绩能力态度表现拉开差距，好的调薪幅度就高，一般的就象征性的平均调幅，待改进的不予调薪。这样整体调幅下降了，激励作用也发挥了，收到了双赢的效果。

此外，人力资源部还可以根据人才现状预测未来人才供给情况，反过来建议甚至干预业务部门的发展。避让说，某项业务属于传统业务，处于亏损状态，人工成本却居高不下，公司从战略上是否考虑要终止或收缩传统业务。降低人工成本，从根本上来讲是减少人力的使用。所以从培养角度来看，仍然有很多建树。通过人才技能提升，减少岗位用工的数量，可以2个人干3个人的活，省下一个人力的部分工资预算作为2个人的浮动奖金。过程虽然漫长，但坚持去做，形成体系，规模化和长期发展角度，价值仍然非常可观。

从人力资源管理角度出发降低人工成本，不是革自己命，而是一条很好的创造工作价值的思路，一种导向。很多时候，导向对了，工作路线就清晰了，任务完成后也会硕果累累。我相信：当HR懂得成本意识，学会降低成本后，也有助于自己在集团中走向更高职位。更多升职加薪攻略，点击下面的专栏，我们一起学习进步~

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farmer仲丹，人力资源实战派，管理学硕士，简单实用主义求索者。擅长HR领域：人力资源战略、组织与人才建设、招聘、绩效、劳动关系管理。

于想创业的奶茶加盟者来说，一开始都是抱着积极尝试的心态，想在开店之后证明自己的能力，但实际经营奶茶加盟店后，自己当时的热情却在慢慢消退，如果热情下降的话，加盟的奶茶店也许就不会用心经营了。因此，投资者不仅要保持自己的热情，还要抓住奶茶加盟店经营中的重点，并长期经营奶茶店。今天分享奶茶店经营中的方法，掌握这些，开店就会变得很简单。#奶茶加盟##全味皇后奶茶加盟##加盟#

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一、需要有计划的开展工作，奶茶加盟店创业者每月需要制定营业额计划、促销计划、人力资源计划、商品计划、采购计划、财务计划、经费计划，为奶茶加盟店经营在人力、财力、物力等方面的需求制定合理的计划，分配给执行者，随时检查执行情况和计划落实。

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二、经营奶茶加盟店的经营者需要有敏锐的判断能力、正确的分析和统一全局的能力，在经营奶茶加盟店的日常过程中，需要及时进行适当调度及指挥，告诉员工该做什么，怎么做，保证熟练的奶茶技术，以及锻炼日常中的应对能力和果断的工作作风。

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三、创业者后期经营奶茶加盟店需要监督员工的操作标准、店铺环境的维护、各项工作计划的进展等，及时发现存在的问题也必须立即给予指导和纠正。

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以上是本宫分享的内容，大家要学会抓住重点，经营奶茶加盟店也是如此，让经营更加顺畅舒心。

加盟全味皇后奶茶店是个好投资吗？