红餐网广州报道）12月23-24日，由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办，红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”，在广州隆重举行。

第二届中国餐饮品牌节延续了第一届高规格高质量的风格，特邀跨界影响力人物、品牌策划专家、资深餐饮媒体人、产业链专业人士等，以独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、展示互动等形式，与1000+餐饮创始人、餐企管理层、产业链专业人士进行了深度互动。

本文为华夏基石创始合伙人、副总裁陈明发表的主题演讲整理。

产业的机会在哪里？

一个企业是怎么把规模做起来的？突破增长的瓶颈，这个增长一定是建立在产业的基础上的。产业的机会在什么地方？这最关键。

首先，是大势所趋。前面很多嘉宾也提到，现在是一个分水岭的时代，要么做头部，要么做细分领域的冠军。尤其在餐饮领域，创新非常重要，不然会很容易被别人生态化，这一点非常明显，这里不用细说。所以，头部更要细分领域。

第二是人才的头部效应越来越明显。各行各业都在讲人才。这里的管理机制要怎样分配？怎么把这些超级人才、超级奋斗者匹配上去？

餐饮行业毛利低，怎么做激励，很关键。关于低毛利，这里我跟大家交流一点不一样的东西。餐饮行业，做大企业是很难的，因为低毛利。本来人员密集，现在又资金密集，还全部要搞数字化。这样的产业是非常难管理的，经营压力也很大。

人员又密集，这里的难度就非常大了。所以人才的头部效应会越来越明显。把这些人才识别出来，把50%的奖金匹配到2%的超级奋斗者，尤其是在资源不多情况下，必须要精准，必须要聚焦。

第三是市场两极分化。全球贫富悬殊越来越大。这里有两个市场，有钱人市场和穷人的经济。我们的判断是，做消费，做品牌，要么做有钱人的生意，要么做性价比。万亿产业在县域是中国市场的下一个机遇。

国内双循环的本质其实就是非消费经济信息。什么叫非消费经济信息？比如中国有6亿人没有坐过马桶，有3亿人坐过飞机等等，这些都是市场。把原来不是你的消费者，变成属于自己的，这一点很关键。期间要想好用什么样的产品去匹配。把店都下沉到县域去，因为县域的市场没有特别好的供给，这也是机遇。

第四是存量时代的机会。柳井正创办优衣库的时候，他认为优衣库是唯一能做到不管是富人还是穷人，都可以穿得起的品牌。所以餐饮的定位也是，要定位成不管有钱还是没钱，都要到我店里面吃饭。存量经济，江小白，把自己的产品定位成不喝白酒的年轻人，所以定位这东西，也是可以反过来去想的。

第五是速度经济大于规模经济，机会窗越来越短。目前来看，速度经济大于规模经济，为什么呢？因为都讲跃迁，开店也是一样的。尤其在大公司都纷拥而至的情况下，速度比规模还要重要。这里并不是说规模不重要，而是速度要快，尤其是对餐饮开店而言，连锁化是一个趋势。前期要做好管道模型的时候，速度会相对慢一些。前期做好模型基础之后，后期资本切入，才能快速发展。

第六是人口结构变化带来的机会。餐饮行业，一定要弄清楚年轻人的口味变化，年轻人去哪里，我们就要跟去哪里。这里也一定要看清楚人口结构的变化，原来不是你的消费者，长大了是不是你的消费者。所以，因为人口结构带来消费结构的变化，这也很关键。

第七是人们注意力的变化。最近一个词特别火，元宇宙。实际上这意味着在抢占人们的注意力上，已经进入了严重内卷的时刻。移动互联网的高速发展，人们接收信息的时间更加碎片化，大家都在抢占人们的注意力时间。这也是数字时代高速发展最麻烦的地方，对企业的创造消费者体验的要求更高了。

第八是经济低谷时的机会。经济低谷的时候，实际上就是跨界“搞人才”的时候。餐饮行业的管理水平，产业化程度，实际上都不是特别高的。目前很多行业都在制造业找人，为什么呢？因为制造业利润很薄，还能赚钱，所以他们有优势。

其实餐饮行业，正如今天有嘉宾分享到的精益化生产，餐饮经营用上了工业的精益生产，其实这都是跨界人才在模式上的使用。

如何突破增长的瓶颈？

餐饮企业，增长的点到底在哪里？这个我们要看模型。

供给侧组织起来实际上就是成本，需求其实就是竞争者市场。市场的规模、推广、高毛利率、网络效应、增长受限，都是可以去实现突破的。市场规模或容量则受到需求、成本、竞争和法规的限制。

成本下降。市场的扩大，实际上跟成本也有关系。企业自己的增长方式，首先产品市场是最基础的。其次某一类市场或者地理市场，它的规模效应基本上以同城为主，这往往取决于城市。

不像有的行业，它的规模效应全球化。餐饮跟地理空间有关系，所以餐饮开店要密集开店，这和供应链优势有关。当你在某一类市场或者某一个地理空间，顺着价值链多元化去做增长的优化，做成大企业，要围绕这几个方面来增长。

触达，实际上就是你的渠道。抵达客户的渠道，这个变化特别大。怎么触达到消费者，这个也很关键。因为数字时代，必须要触达消费者，增长也是取决于渠道。渠道方面的革命，也是能带来大范围增长的。

举个例子。现在我们都在手机上购物，谁能对京东阿里带来挑战？当人们不在手机上下单，就对他们产生了挑战。不在手机上下单，也就意味着渠道发生了革命的变化。

做企业的，如果要想做大，必须要高毛利。投资技术能力，能不能带来高毛利，这是关键。餐饮行业，如果投资密度太大，不是一个好事情。如果毛利起不来，投资密度又大，规模效应没有别行业的明显，这短板对餐饮行业是非常难的。如果不通过创新，就想做成非常大的企业，很难。 所以，我们判断一个企业能不能做大，首先要把高毛利给搞起来，如何取得正循环，一定要思考。

赛道的选择。餐饮业，民以食为天。在座的也要思考这个行业为什么出不了大企业？为什么肯德基、麦当劳能做得特别大？因为美国的饮食结构非常简单。中国的饮食文化，还是非常复杂，创新还特别多。创新特多就很难去做大了。

另外一点就是增长受限。以毛肚为例，我经常开玩笑，在毛肚做大了以后，如果没有那么多毛肚供给，这个行业还能怎么做呢？供给侧跟不上，原材料跟不上，这很制约增长。

餐饮行业尤其要注意原材料供给。一定要思考，要想做大，如何突破原材料的供应，打破地理标签。首先在地理标签之下，很多企业基本上做不大的。突破原材料的瓶颈，这个是很关键的，这意味着企业是否能突破时空的限制。

增长还要判断企业的大势。以奶茶为例，奶茶这个市场这几年迅速起来，这就有可能挤压了其它瓶装饮料的市场空间，毕竟肚子有限，喝了奶茶就不喝别的东西，这很正常。所以增长趋势要懂得判断，要大于GDP。

企业的增长要超过25%到30%的复合增长，说明你得多招一点人，组织扩大兵团。餐饮行业连锁化最难的就是组织化。扩大兵团，这对组织的要求特别高，否则很难发展。然而扩大组织恰恰不是中国企业家的习惯，这也是中国企业家最缺的。

做餐饮，做大组织，组织能力是最重要的。当然，品牌产品等也很重要。但是，企业如果没有组织能力，尤其是人才，快速裂变的这个能力是很难发展的。所以说，餐饮属于成熟领域，就要做细分领域了。

成熟市场也是很难的。当市场太成熟，基本上会被别人切走了。以沃尔玛和家乐福为例，海鲜蔬菜被生鲜店切走了，小商品被名创优品切走了，水果被百果园切走了。所以说传统市场并不好做，因为必须创新，不创新就难了。

所以说判断企业到底处于蓄势阶段、扩张阶段还是收敛阶段，如果是收敛阶段就是要投入最小化了，这时就要收敛了。

在扩张阶段的时候，机会最大化，投入必须多，加大投入的资源，包括人才、资金和时间等。扩张起来意味你要抢先布局。市场还没起来的时候，资源在于质量，不在于数量。不在于数量，在于质量，意味着你的核心团队要有企业家精神。

信息化时代的机遇。我们经历了从台式机、功能手机、液晶电视和笔记本电脑、智能手机带来的机遇。而在当下，我们也迎来了智能视频的时代。比如说这段时间大火的元宇宙，这个全新的领域能不能对餐饮业带来影响，这也是我们要思考的。

面对不对称竞争怎么做？比如质量差不多的时候，要做低成本。成本差不多的时候，要做质量。成本和质量差不多的时候，要做速度。餐饮行业也是这样的，如此思维，才能在竞争中突围。

以华为为例。华为内部总结自己就是学得快，干得快，改得快，做什么都比别人快。其实很多企业也是这样的，要想竞争过别人，就要在质量、成本、速度上尽力，尽力去突破一个，如此才有竞争优势。

基于时间的竞争也很重要。1951年丰田公司的人到美国看福特公司学习。当晚丰田公司的人就总结说福特公司的方法他们学不了，因为福特的资源太多了，而丰田公司没有资源，很穷。

那怎么去打败福特呢？丰田的人很聪明地发现，福特公司浪费现象太严重，福特一个新车研发需要5年。如果丰田让市场部先把调研搞好了，再到工程，再转到制造供应链，一步一步传上来，明显太慢了。丰田则把市场、设计、工程、制造等全部放在了一个屋子，大屋制改变了组织方式，丰田就把新车研发到上市从5年变成18个月。

穷人经济学，真正的源头实际上就是穷。没有那么多资源，但要搞经济生产，从供应链角度来讲，这就是一个挑战。基于时间的竞争，也是这样的。尤其是餐饮，在时间的生产力上，就要研究翻台率提升等问题了。

怎么做企业内部的增长结构？

从内部来讲，企业也是需要合伙人机制来去做创新的。否则的话，餐饮行业的管理难度会非常大。先用机制，后用管理，多用机制，少用管理。管理是有成本的，哪怕投入再多数字化，这里都是需要核算成本的。

从事业合伙人层面来讲，可以做内部合伙人，也可以做外部的。外部合伙人就是把供应商，把渠道端等等产业要素，有效整合起来。

事业合伙人就是要老板一个人变成一个团队，把独立作战变成抱团打天下，把各种稀缺资源，单打独斗变成1+1+1等于111，把员工变成老板，把职业经理人变成创业者，把利益共同体变成命运共同体，把搭车者变成奋斗者。

餐饮行业，到底是以区域来做合伙人还是用单店做合伙人，还是三个店五个店来做合伙人，都要探索。从经验来看，连锁如果以单店做合伙人可能不是特别合适，不过每个行业和每个企业都不太一样。

老板把一个人变成一群准企业家，这个也很关键。如果不把店长，通过机制变成一个准企业家，全部都靠一个人，这就像绿皮车一样，一个人是很难带动的。要做到每一节要有发动机。所以，企业里产生准企业家，这个也很关键。如果产生不了，单纯靠在外面挖人很不现实，所以才说人才裂变很重要。

从内部的增长来讲，怎么样向少数人适当拉开差距，让企业更有活力。餐饮行业上毛利不是特别高，是苦行业。资源有限的情况下，怎么把人才识别出来，并把人才裂变出来，让他把价值贡献出来，抓住少数关键，这很重要。与此同时，激励政策向人才倾斜，这样企业就会有活力和动力，这也很关键。

从现有的存量来讲，企业的增长，来自于结构的优化。企业的结构要经常变，什么意思呢？20%的客户创造了80%的利润，门店也是这样的，符合二八法则。所以我们要探讨行业的结构，探讨企业的员工结构，探讨市场的结构等，然后去做结构优化，把最好的资源匹配到最有能力的人身上。

战略首先要舍弃，然后把优秀的人才押上去。很多企业都有三大误区，对机会的重视度不够，对问题投入精力过大，为过去而战。企业一定要为未来而干，不能往过去而干。在资源有限的前提下，怎样通过优化结构带来增长，把优秀的人放在机会最好的地方，这是我们反复强调的。

企业在发展阶段的时候，从0.1到1，1到10，10到N，每个阶段对人才的要求，对人才匹配的要求是不一样的。0.1到1的时候，是创始人优先于自己的人。很多人喜欢招人帮你创业，这其实是很难成功的。尤其是要探索一个新业务，通过招人，是有很大风险的。而在开了几百家店的时候，要学会组建团队，要靠组织规模和大组织。

当下，企业首要的目标是要活下来，其次是要抓住机会，第三要体现你的意图。

最后给大家提一点意见，餐饮人要学会逆周期成长，要学会挣慢钱、小钱和苦钱。

餐饮行业就是一个挣慢钱、小钱、苦钱的行业，要学会不靠规模经济，要靠品质与技术，人才，尤其是卓越的人才去发展自己，还要敢于向未来投入，必须培育出自己的核心竞争力，要靠本事吃饭，要提升毛利，要加强思考。

最后我还要说一下，事业合伙人要把产业要素整合起来，速度是经济的法宝，战略生态化，组织平台化，人才合伙化，要素社会化，这个包括内部合伙人，外部合伙人。谢谢大家！

第 3708 期

作者 | 餐饮老板内参 余从

三年闭店近200家

吉野家停住了？

在网友们还为一点点和正新鸡排惋惜时，有人发现，吉野家，这个曾经吃了十几年的快餐品牌，正在身边慢慢地消失不见。

吉野家控股集团资料显示，截至2020年7月，吉野家在中国市场（包括港澳台地区）拥有669家店铺，其中419家位于北方，250家位于南方。

截止发稿，据第三方公开数据显示，吉野家在中国的门店数为696家。看似在这三年的时间内，吉野家门店数量净增了27家，但如果把新开店量这一数字剔除的话，可以看出吉野家在三年时间里，关停了190家门店。

据第三方公开数据显示，吉野家从2020年开始，新开出的门店数量就呈现出下滑趋势。

其实，吉野家的颓势早已显露。

2020年，吉野家关闭全球150家门店，其业绩净亏损高达75亿日元。

到了2022年，吉野家的情况也没有好转。负责吉野家南方市场的日本吉野家虽然实现营收863.57万元，净亏损就达到了534.94万元，负债为2281.56万元。

时间回到现在，在大众点评等生活服务类平台上搜索，在广州，吉野家仅有孤零零的4家门店。

而北京作为吉野家品牌布局的重要阵地，现大众点评显示在营业门店数为192家，而2020年8月这一数字为256家。也就是说即使在2020年至今的这3年时间内，吉野家在北京一家新店未开的情况下，也闭店/暂停营业了将近70家门店。

小红书上也有很多网友在晒附近商场里的吉野家终于顶不住压力退租关门了。

不断倒下的门店，商场消失的客流，都反应出一个问题——吉野家在消费者心中的“存在感”越来越低了。

吉野家成为一种经济学的三大要义：

便宜、美味、效率

吉野家的走红离不开时代机遇。

19世纪末，日本普通百姓吃不起牛肉，于是把煮了牛肉和蔬菜的汤汁倒在米饭上，做成便宜可口的“牛丼饭”，它在工人阶层中流行起来。

1923年关东大地震后，牛丼饭消费人群扩大，品类飞速发展。震后两年，东京出现近千家牛丼饭门店。吉野家就是其中一个。

吉野家牛丼饭的成功离不开便宜、美味、效率这三大核心因素，而实现这三大核心因素的，是品牌极致断舍离的“单品战略”有关。吉野家控股集团会长安部修仁在《让顾客都成为回头客：吉野家的经营之道》一书中写到：

简化菜单后，吉野家牛肉饭材料中只剩下牛肉和洋葱两种食材，节省制作时间。同时，让服务员记住每个常客的点餐细分需求（如汤汁多点少点），做到让顾客进门放钱吃完就走。

就这样，吉野家实现超高翻台，曾经每家门店日均顾客数可以达到700-800人。在1965年，吉野家就实现了一间的20平门店达成年销售额1亿日元的目标。

《让顾客都成为回头客：吉野家的经营之道》中写道：单品战略好像是企业的弱点，但是通过追求深度的方式，吉野家克服了单一品种的局限性……（企业）能够将全部精力用于牛肉饭的制作。

便宜、美味、效率的吉野家

为什么在中国市场失灵了？

1、人均30元左右，在中国快餐市场中没有显著优势

以便宜、美味、效率为特色的吉野家，进入中国市场后，首先就不便宜了。

吉野家1992年进入中国市场。在21世纪初，人均工资只有800多块钱的时候，吉野家一份饭卖到6.5元，气质一下就变了，成为“小资工作餐”。

直到今天，吉野家的人均也是30元左右。这个价格在中国快餐市场中不能算贵，但显然也不能算便宜。从价格上来说，吉野家相较其他快餐品牌并没有显著的优势。

据网络公开数据显示，吉野家有一半的门店都开进了商场，高额的房租拉高了品牌在中国的营运成本，也成为了阻碍其盈利的绊脚石。

2、内部管理混乱、食安点名常客、品牌价值流失

国内拥有600多家门店的吉野家，“竟然不是同一个妈生的”！吉野家在中国被拆出了两个部分，即日本总部直营和特许经营两种模式。

一个是日本上市公司吉野家控股，以直营店及合资店的形式，在上海、深圳、福建等南方城市开设并运营，业绩包含在日本吉野家海外事业部的收入里 ；

另一个是合兴集团，与日本吉野家签署长期特许协议后，在北方运营，包揽北京、天津、河北、吉林、辽宁、黑龙江、内蒙等地的吉野家 。

在今年的315晚会上，#吉野家吃出蟑螂后检查发现了43只# 的词条登上了热搜榜一。3月13日，吉野家因销售的饭菜里混入了1只蟑螂，被罚款6.5万元。没想到3天后，当执法人员再度检查时，又发现了43只蟑螂。

这已经不是吉野家第一次被消协点名。早在2021年，吉野家就曾因使用发臭肉末制作食物，使用过期的干瘪蔬菜被处罚。

然而，面对这些负面信息，两个管理公司选择相互“甩锅”。吉野家官方微博发文称：“本次视频中的吉野家餐厅并不在公司运营范围内……”

即使在北京，这个占据了吉野家三分之一门店数的城市，北京所有门店都属于合兴集团经营，但依旧经常被消费者吐槽“每个门店都有不同的味道”品控不一。

3、坚定的单品策略，遇上同质化竞争、日式快餐遭遇瓶颈期

成也萧何败萧何，曾经让吉野家万分自豪的“大单品”路线，反而限制了在中国的发展。

吉野家“单品战略”的优势，即品类深度，体现得并不完全。综合社交网络上网友评论及线下餐饮门店营业情况，可以看出，中国消费者对几家进驻中国市场的日本牛丼饭品牌，以及对国内开出的牛丼饭或者牛肉饭快餐品牌，各有所爱。

中国市场这一品类并没有出现绝对领导者，并且牛丼饭品类也是比较不温不火。做出更大的蛋糕，或者扩大自己的份额，都不容易。

另一位同样来自日本的“牛丼饭”巨头食其家，在创新上发力。

据称，食其家在中国市场的门店，基本每个月都会出一款新品。据网易数读统计，食其家在2022年共推出12样新菜品和2款新品饮料，反观吉野家的上新，寥寥无几。而国内其他快餐品牌，在上新、服务、价格促销上更是五花八门地“卷”。

长此以往，消费者对不上新的吉野家，态度也由“挤一挤，站着吃也行”变为了“来来回回就是那么几样饭，早就腻了。”

吉野家也开始上新，推出小火锅、热卤杯、小甜点等新产品、新模式，但除了小火锅，其余创新传播度都不太大。

4、宣传乏力，几乎不“营销”

吉野家一度和麦、肯比肩并不是玩笑话。以平价、美味、效率为特色的“米饭类快餐巨头”吉野家，曾经被视为西式快餐连锁东方化的代表作。总结吉野家理论、效仿吉野家模式的不在少数。

虽然都热衷于在商场中开店，但显然麦、肯愿意在营销上下功夫，更活跃在消费者的视线中。反观吉野家，不搞联名、不请明星、几乎不做互联网造势，也没有联合购物中心/商场在营销上造势。

再加上不常更新菜品，吉野家很难给消费者带来什么新鲜感，只剩下了人们的陈旧印象。

是吉野家的困局

也是日式快餐的困局

背靠吉野家起身的合兴集团，从2017年-2020年，合兴集团营收、净利呈现下滑态势。2020年，15.9亿元的营收更是跌破20亿元关口，为10年来首次跌破。同年，更是交出亏损8190万元的业绩单。

据证券日报报道，合兴集团控股有限公司，已于2022年1月27日完成了私有化退市。

吉野家的困局也能反映出日式快餐整个品类的停滞。去年9月吉野家宣布旗下品牌花丸乌冬面将全面退出中国市场；2022年上半年，味千拉面净亏损1.07亿元，整体盈利处于下降趋势，从2021年底到2022年中，门店数量也从737家，一路下滑至669家；丸龟制面、博多一幸舍、神田川拉面等日式拉面品牌均出现了类似情况。

沉寂下来的日式快餐品类，能否回到曾经“比肩麦、肯”的辉煌，诸多痛点又是否能一一打破，欢迎在评论区留下你的看法~

餐饮总有生意不好的时候。许多店一遇到营业额下降就是打折、降价、做促销，这些活动明显效果一般。那我们能做些什么来扭转这种局面？

其实要改变目前的经营状况，我们可以从多方面入手。今天，我们将为您提供一些建议，帮助餐厅在遇到困难时摆脱经营危机。

第一招：舍得投入，菜品求精

“舍不得孩子套不到狼”，餐馆生意越不好，产品投资就越不能吝啬。你知道，好的产品是餐饮店吸引顾客并最终展开经营的基础。

很多老板看不到这一层，所以每当生意不好的时候，他们就想用劣质的原材料代替好的原材料，以达到成本的平衡。这种表面上的节省实际上扼杀了开源，这直接导致了本来还有希望的餐馆直接逼近死亡。

顾客不是傻子。你用的材料怎么样？吃一次两次，他总能吃出来。

所以生意越差，越要把菜弄好，应该花的钱还是要花，产品品质不变更，生意才会越来越好。

第二招：消除生意不好的气场

生意越好，顾客的信任度就越高。就像排队的商店一样，顾客更愿意去，即使他们等的时间长一点，他们也觉得值。相反，生意越差，店里的人就越少，因为顾客从心里上就觉得你不行。这就是马太效应。强者愈强，弱者愈弱。

因此，如果我们想扭转这种局面，我们必须首先消除生意不好的气场。从用户体验出发，氛围要充分到位，比如：

1、环境应该干净舒适，光线明亮。

2、热情周到地服务，笑脸相迎。

3、不能有促销海报

当然，这只是几个例子。事实证明，良好的氛围确实能让过往的客流产生好感，提高进店率。

第三招：明确定位

许多餐馆老板喜欢盲目跟风。他们看到隔壁的火锅生意不错，他们就上火锅，看到川菜红了，就加一些川菜。结果，他们什么都做不好。这是一个典型的定位不明确。

要知道，改变一个不好的生意不是一夜之间的事，不能一口吃成胖子。要循序渐进，首先要明确自己卖的是什么，然后慢慢形成自己的优势和特色，否则生意只会越来越混乱，顾客走进店云里雾里的，对你的店没有清晰的了解，自然不能留下深刻的印象，回头的机会也很小。

在今天的餐饮市场上，只有有自己特色的品类才能更受欢迎，所以我们必须有明确的定位，聚焦产品形成特色，形成自己的特色，才能赚钱。

第四招：坚持做自己

当餐馆生意不好时，一些老板就开始调查竞争对手，发现竞争对手的好方面就开始模仿。结果，大家变得越来越相似，这反倒扼杀了自己餐馆的独特魅力。还有其他人立刻让厨师换菜，最终发现生意越来越糟。

生意不好的时候，最重要的是坚持做得好，比如专注于自己的特色菜，比如升级招牌菜，这就是店家的特点，也是顾客进店消费的初衷。想办法满足和提升这些客户需求和体验的方法是留住他们的根本。

模仿别人只会让你走得越来越远，只要坚持做好自己，就能赢得顾客。

第五招：有一位好“导演”

餐厅竞争趋于白热化，仅靠前厅的专家和后厨的师傅已经无法取胜。要解决生意不好的问题，餐馆必须有一个好的“导演”，一个每天都能用挑剔的眼光发现店里的缺点和不足的人。这个“导演”可以是其他人，也可以是老板本人。

要改变餐饮业，就必须找到问题的症结所在，这就需要敏锐的市场洞察力和专业的营销能力支撑，可以寻求专业人士的帮助，但更多的是要靠老板自己，以谦卑的态度去多学多做，在反复的实践中提升自己。

当餐厅生意不好的时候，不要像无头苍蝇一样乱撞，把上面五招做好，比什么都好。

任何行业都需要商业模式作为起点，当今社会“没有模式，不开公司”。

如果你在经营企业中遇到了：

1.产品难买

2.团队难带

3.盈利困难

4.资本难控

5.IP难造

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