2年前的薛国巍，创业失败险翻船；如今的仔皇煲，外卖年销破5000万，“什么都做，什么都做不好！”

做外卖，到底是从单品切入，还是全品类覆盖？

像黄焖鸡、小龙虾、酸菜鱼这类单品明星，还有金百万、渝乡辣婆婆、A梦的全品类覆盖，餐饮界大咖们对此各执己见，各有行动。

薛国巍说，比起大食堂，单品聚焦更有竞争力，什么都做的话就什么都做不好。

在顾客层面来看，商家只做一个品类，显得更专业，更容易记住你。对于商家自身而言，更有竞争力。

大食堂类型的店铺，东西多能调众口，转化率肯定更高；

但是，随着品牌铺开的速度，扩张速度完全拼不过小而美的门店，金百万也卖小龙虾，那顾客为啥要去麻辣诱惑？说白了就是，小胜的转化率，哪里攀得上总体的订单量？

尤其我们要发展外卖的，更要有厚积薄发的意识，有品类无品牌就是机会。

一间堂食店的房租、装修、服务等，一块算上少说也要100万，代价大、风险大，掌门人就得瞻前顾后，左想右想，搞不好就错过时机了。

可是外卖店的成本最多不过30万，大部分都是设备和人力成本，给你试错好几次都行。

一旦确定下运营模型，按套路出牌，这种复制和盈利能力非常惊人，对品牌自身的市场立足和发展壮大，无疑是极有效率的做法。

东，美食的集大成者。

在中国各地的特色美食中，广东总是显得格外突出。其烹饪技术之精妙，菜式美点之纷繁多样，味道之鲜美，色、香、味、形整体设计之完美，都可谓首屈一指，同时又具有独特的南国风味。

而煲仔饭作为粤菜中的杰出代表，地位更是与众不同。

大部分内地人对煲仔饭的认知，最早来源于1996年周星驰和李力持联合导演的电影《食神》。

在《食神》里，黯然销魂饭有两碗。

一碗是史蒂芬周功成名就时被搭档出卖、被徒弟唐牛击败，沦落街头，路边面摊的龅牙女老板火鸡不计前嫌，救济他的那碗。

一碗是史蒂芬周从少林寺学得一身绝世厨艺，重新参加食神争霸赛时，逼得薛家燕小姐直呼“销魂”的那碗。

前者黯然，后者销魂。

《赌圣2》中的葛大娘即使已经老糊涂，还是记得要用一碗煲仔饭款待达叔；

喜剧片《恶人报喜》中，吴镇宇扮演的狗贩查理与郑中基扮演的村长冯仁炳，为了追求初来村中的美女余真而展开了邪恶的巅峰对决。

但两人在较劲之余，也不忘点一份云吞煲仔饭；

蔡澜更是毫不掩饰对煲仔饭的喜爱，将其称之为天下第一美味。

一碗热气腾腾的煲仔饭，总能叫人心生欢喜，得到味蕾和精神层面的双重满足。

煲仔饭的味道，已经深深镌刻在两广人的DNA中。

万亿级市场，巨大潜力亟待迸发

从古至今，煲仔饭不仅代表着食物，更象征着一种历史文化。

据《礼记注疏》等书记载，周代八珍中的第一珍叫“淳熬”，做法是“煎醢加于陆稿上，沃之以膏。”即将肉酱煎熬之后，加在旱稻做成的饭上，然后再浇上油脂而成的。

第二珍叫“淳母”，做法与前者无异，只是将原料改为黄米。

韦巨源的《食谱》中曾记载有一种名为“御黄王母饭”的饭食，是编缕卵脂盖饭面表杂味做的（煸炒肉丝加鸡蛋，浇到饭上，再调味），用肉丝与鸡蛋组合而成，口感更加丰富。

到了上世纪30年代，第一煲煲仔饭出现在广州的餐馆，瞬间成为风靡珠三角的美味。

传统煲仔饭仿佛总是在两个场景中相互切换，街边烟火缭绕的个体小店和高价位的港式茶餐厅，粗糙和精致的对比极为强烈，一煲饭下隐藏着不同阶层的矛盾冲突。

中国的餐饮行业，长期面临着“有品类，无品牌”的尴尬局面，对于地域特色浓厚的煲仔饭这一品类来说，更是如此。

传统夫妻经营的个体店生产效率低下，手工操作导致产品质量忽高忽低，经营者品牌管理意识薄弱，行业整体处于混乱无序的复杂状态。

纵然有2000年的悠久历史，但煲仔饭似乎一直在南方地区徘徊，始终打不开北方这一正嗷嗷待哺的万亿级市场。

2012年左右，北京还没有做煲仔饭的专门店。甚至在大众点评上，都没有煲仔饭这一词条，煲仔饭总是被自动归到粤菜馆或者茶餐厅。

在一个非吃米的市场做一个吃米的生意，不光要打品牌，还要教育品类。尤其在人口红利消失、劳动力成本日益提高的餐饮环境下，开拓的难度可见一斑。

混乱的行业环境和巨大的市场潜力对峙，对煲仔饭这一细分品类来说，是挑战，更是机遇。

仔皇煲的商业模式

北方消费者对煲仔饭有印象，却没有消费习惯，具有浓厚传统气息的煲仔饭如何在陌生的北方市场环境中伸展拳脚？在消费升级的态势下，又该如何向精致快餐转型升级？传统快餐的未来出路又在何方？

带着一系列问题，此次，加盟家编辑部来到了位于北京市大兴区的仔皇煲西红门店，就上述问题来分析仔皇煲的品牌竞争力以及是否值得加盟。

1. 从快到慢，产品升级反其道而行之

现代的都市生活仿佛是被按下了快进键。快，是现代人的主节奏，是人类基因里“出厂标配”的竞争天性。

对于快餐行业来说，效率——是衡量一个餐厅的重要指标。

为了追求效率，仔皇煲也曾采用过1分钟出餐的工艺：将饭提前做好，存储在高温保温柜中。

但通过不断对煲仔饭的理解和运作，仔皇煲创始人薛国巍认识到，一味追求效率的最大化，必然会牺牲产品的口味。

煲仔饭的热区别于其它快餐品类的热值，它的热是“烫”。只有够烫，才能出锅巴。而只有85度的保温柜，显然无法满足这一需求。

传统的广式煲仔饭沿用80年代的做法，是用煤炉、柴炉来进行烹饪，由于煤炉的温度比较低，需要的时间比较长，锅巴较厚，且对师傅的手艺有一定的要求，时间掌握不好很容易糊。

为了解决这一问题，仔皇煲决定放慢脚步，对工艺设备和容器进行了改良和升级，引入了可控制温度和时间的数控光微炉，并将出餐时间由1分钟变为10分钟，呈现只有一粒米的厚度，更加金黄酥脆的“轻锅巴”。

无需专业厨师，照样能做出好吃的煲仔饭。不仅可编程自定义制作流程，更节省了人员和空间成本，提高坪效。

2. 切快餐消费顶点，顺应消费升级趋势

正餐快餐化，快餐正餐化俨然已成为餐饮行业的新趋势。

在消费升级和消费群体年轻化的整体环境下，年轻一代正在用消费特定产品与服务的形式构建属于自己的精神领域，表达他们所认同的品味、观念和态度。

年轻消费者不仅是想吃的饱，更想吃的好；吃的不仅是菜品本身，更是体验和服务。

40块钱，可谓是快餐消费的顶点。

选择这一偏向正餐的价格区间，就势必要给顾客一个为之消费的理由。

消费诉求的转变，让半自助式点餐这一过渡性模式被仔皇煲无情地淘汰了，转而将烧煲仔饭的厨房作为价值点推到顾客的眼前，突出“现做”和“手工”的制作过程。

同时从色彩、光线、音乐等细节处入手，以顾客体验为方向长期进行新店型的开发和研究.

将原本粗糙的煲仔饭消费场景精细化和社交化，最大化地呈现产品出品的美感和质感。

采取桌面服务这一形式，是仔皇煲基于定位和产品深思熟虑后的选择。

从潜意识入手培养顾客的正餐意识，同时使餐厅面积更紧凑，提高坪效和座位效率，减少顾客的等待时间。通过精细化运营去优化服务流程，解决痛点。

3. 打造人设，走聚焦SKU之路

为什么要有人设？是为了便于记忆。

在高度竞争的商业环境里，消费者的记忆成本是非常高的，如果不能在最短时间内告诉TA们你是谁，就会被消费者所彻底遗忘。

现阶段的餐饮品牌，总是注重在产品种类上下功夫，恨不得把所有产品加入菜单。琳琅满目的菜品虽然看着丰盛，但却加剧了顾客的焦虑，让人一时间不知该如何选择。

在这种情况下，仔皇煲选择将“精简”这一标签作为自身人设。虽主打13款产品，但产品线的设计却兼顾多种元素。

不仅将传统广式煲仔饭的腊味、滑鸡、排骨等经典元素加入其中，更创新研发黑椒牛肉粒，肉末茄子等新产品。

考虑到外卖渠道，又上线了鸭肉产品，既能解决成本问题，又符合外卖人群的口味偏重的需求。

整条产品线荤素合理搭配，高低端产品共存，咸辣口味并容。

精简化的SKU让顾客的选择变得简单清晰，门店的运营模型更加优化，既能提高内部资源的有效性，又能形成外部的品牌势能和品牌认知。

4. 多元的供应链体系，不把鸡蛋都放在一个篮子里

2014年的福喜事件，无疑给所有餐饮人都敲响了警钟。许多餐饮品牌为了保证供应链的稳定性，纷纷选择自建工厂。

但自建工厂的成本之高，管理之复杂，注定不能适用于所有的餐饮品牌。

挖掘福喜事件的根因，并非是OEM代工厂这一模式本身存在问题，而是单一的供应体系成为了导火索。

供应链的安全向来是第一位的，一个科学合理的供应链体系应该是多方供应商共同参局，以确保供应商的多元化。即便“一条腿”出现问题，也不会影响所有门店的经营。

仔皇煲深谙“专业的人做专业的事情”这一道理，采用OEM代工厂模式，与皇上皇、中粮、李锦记、正大食品等多家供应商建立深度合作。

自己则将所有精力放在前端运营、产品研发，品质管控等方面，跳出开店——建工厂——开店——建工厂的死循环。

将鸡蛋都放在一个篮子里，就必定要承担巨大的风险。仔皇煲的这种选择，无疑是一种明智之举。

顺应数字化潮流，未来走出国门

中国餐饮业的信息化水平、数字化能力随着信息技术应用成本、学习成本下降而不断提高。

特别是基于云计算的SaaS软件的广泛应用和互联网餐饮平台的快速发展，餐饮业的管理和渠道正在快速数字化，加快了从传统服务业向数字化服务业转型的速度。

仔皇煲下一步将更加重视会员私域流量的运营，同时建立数据仓，基于通过大数据进行客户画像、分析客户消费行为和营销实际效果，以此为根据优化和改变运营动作，提供更优质、更具定制化的服务，提高顾客复购率。

通过7年的时间，仔皇煲在北京开了60余家店，让北方人知道了什么是煲仔饭，什么是好的煲仔饭，也让煲仔饭作为单独的品类出现在大众点评的词条上。

未来，仔皇煲将走出北京，计划在全国开出1000家门店，一步一个脚印地打响自己的品牌。

在逐步占领中国市场之余，仔皇煲还有更大的“野心”。

中国本土最优秀的餐饮品牌都受到过洋快餐的市场启蒙，从出品到运营，从用户体验到连锁技术，都曾拜师或偷师麦当劳和肯德基这两大巨头。

外来快餐品牌在中国遍地开花，中国的快餐品牌却鲜能走出国门。

随着中国经济、社会的全球影响力不断扩大，开放水平不断提高，华人华侨的全球流动速度不断加快。

中餐俨然成为中西方文化交流的重要内容，也成为中华民族文化自信的重要组成部分。

在成千上万的餐饮品类中，以煲仔饭这一独具代表性、易于标准化的中国特色快餐品类为切入口，向全球输入中国饮食文化，仔皇煲有勇气，更有信心。

你适合加盟吗

此次探访的门店为北京市大兴区西红门店，门店面积110㎡，共55个餐位，7位全职员工和4位小时工，日均营业额1.5-2万，月均营业额45-60万。

仔皇煲的加盟费在6.8-9.8万之间，城市代理费用在11.8-36.8万之间，除去各地域不同的房租和押金，建店费用大约在60万左右。

结语

快餐市场正在被来自各方的竞争者抢夺，近年来，随着连锁便利店的快速发展，一部分的快餐消费群体已经“倒戈”。对于传统快餐行业来说，无论是主动还是被动，都必须吹响转型升级的号角。

作为传统快餐领域的仔皇煲，正积极地顺应时代趋势进行自身变革，坚守做好餐饮本质的初心、钻研千变万化的顾客群体、借用互联网数据化赋能，时刻为走向万亿级市场做准备。

不难预测，仔皇煲的未来，一定可期。

本在嗦了粉、吃了面之后，顺带“尝”了一口煲仔饭。

在中式快餐行业里，按照主食大约可分为：米、面、粉三类。数据显示，全国有3万多亿的餐饮体量市场，其中面类占据了8000亿，而米饭至少有1万亿市场。

2021年被风投青睐的餐饮行业，面、粉两大品类都被资本格外照顾，而米饭作为中式快餐里最大的品类，却几乎在资本市场的鼎沸里显得有些落寞。

01 资本为何不爱吃“饭”？

据不完全统计，2021年1-7月，餐饮领域共有70多起投融资事件，其中，面食赛道共计15起。从融资金额来看，亿元级及以上的投融资至少5起。

而数据显示，2021年1-7月，只有1起米饭类融资诞生。时间再往回推算，2020年米饭品牌的融资案例也只有2起。

对于米饭来说，在资本眼中有其自身短板。作为主食，面食和米饭最大的区别在于，面食能够单独以主食的身份出现，不需要配菜搭配，且开店容易连锁化和标准化。

但米饭却不然，它对于配菜有严重的依赖性，作为正餐，它难以标准化，而作为快餐，它难以品牌化，开店条件过于复杂。

但必须承认的是，米饭始终是最大的消费市场，现有的正餐和快餐品牌也都在努力的转变和改革。欣喜的是，资本也开始注意到这一细分品类，煲仔皇（曾用名：仔皇煲）成为今年米饭品类首个官宣融资的连锁餐饮品牌，让沉寂许久以米饭为代表的中式快餐重新被点燃，煲仔饭这一细分品类也成功引起注意。

02 “煲仔饭是一个被忽视的品类”

据不完全统计，中国餐饮市场粉面品类门店约有34万家，而煲仔饭门店不超过2万家，不仅市场份额小，更存在“有品类无品牌”的普遍痛点。

作为特殊的单品,煲仔饭发源于两广，却在过去很长时间里没能走出两广地区，这背后的原因来自于两方面：一是煲仔饭门店大都以夫妻店、街边小店的模式存在，门店零散，形成不了规模效应。

二是正宗的煲仔饭受限于老师傅对于火候的掌控，以及原材料的腌制，在口味和标椎方面不能保证出品一致。再者煲仔饭被列入快餐范畴，很多时候门店只追求上桌效率而忽视品质，消费者对此期待值不高。

尽管如此，但在煲仔皇创始人薛国巍眼中，煲仔饭作为一个拥有上千年历史的餐饮品类，它本身是有生命力的，只不过容易被忽视。

他认为，首先煲仔饭有着天然的优势，尤其是心智上的优势，在区域市场已经经过时间和消费者的验证和积淀，煲仔饭没有明显的地域限制，大众消费者对于煲仔饭的认知并不陌生，对价格接受程度较高，消费需求存在。

其次，煲仔饭属于有文化底蕴的品类，能够挖掘许多文化价值点，在品牌营销上有较强可塑性。

最后，煲仔饭延展性较好，只要符合其独特的烹饪工艺，便可以做到“万物皆可煲”，产品形态成熟，口味适配性较高，成功几率大。

瞄准市场机遇后，薛国巍随即进入赛道，并决心要将煲仔饭从小品类做成大品类，并且解决煲仔饭一直存在的难题——标准化的产品流程以及建立统一的品控标准。

03 近十年试错迭代

煲仔皇进行哪些优化升级？

2012年，仔皇煲（煲仔皇的前身）第一家门店于北京正式开业，在随后十年的发展过程中，煲仔皇一直在不断地探索并且完善企业发展的模式，在工艺技术、单店模型、加盟方式等方面迭代升级，并且取得一定的成效。

1. 技术的升级迭代

“饭不够香”、“没有锅气”和“锅巴不好吃”是消费者对煲仔饭这一品类常见的差评。一碗地道的煲仔饭，“锅巴”和“锅气”是其灵魂所在，也是判断其制作是否成功的重要标志，但这两点恰恰是最难以实现的。

过去，煲仔饭风味的呈现主要依赖老师傅的古法手艺，需要识别各种用料的质地，做到熟而不生不焦,最大限度保存营养成分和食材原味,这对时间的掌控、火候的把握要恰到好处，可是即便是经验老道的师傅也很难保证百分之百完美的呈现。

起初，煲仔皇追求的是效率，打法逻辑叫“一分钟出餐的煲仔饭”，但出品完全不像煲仔饭，没有了灵魂。于是，从2016年起，薛国巍不惜重金，反复琢磨和改造器皿设备。十年间煲仔皇历经三次整体技术升级，对砂锅密度、硬度、容量反复测试，最终研发出密度和厚度恒定的定制砂锅，能够充分保证热传导的一致性且耐用性极强。另外，煲仔皇采用全新专利光波炉设备，模拟传统烧煲工艺，快速升温至650℃，大火煮饭，小火催锅巴，最大限度满足出餐时热值高，锅巴更脆。

经过技术的迭代，煲仔皇将重心从追求效率转移到追求品类的特性上，从原先的“一分钟出餐的煲仔饭”转化成现在的“煲煲现做有锅巴”，虽然出餐时间延长了，但呈现给消费者的是有锅巴、带锅气的地道煲仔饭，同时也保证了产品标椎化的输出。

2. 产品品质的打磨与创新

高品质的煲仔饭80%取决于原料，20%在于烹饪工艺。食材的好坏直接决定了出品的品质，为此煲仔皇在食材乃至调味料的挑选上，薛国巍可谓是苛刻至极。

制作煲仔饭，要从选米开始。煲仔皇选用的是一年只产一季，从泰国空运来的皇族御用茉莉香米，对于含水量、米粒大小、油脂量、碎米率等都有严格的标椎，保证米饭香气浓郁的同时也兼顾食客对口感的需求。

对于料的选择，经过多轮次实验对比，煲仔皇选定驰名中华老字号皇上皇的精致腊肠腊肉，并将腊肠的肥瘦比控制在经典的4:6，确保在煲仔饭烹制而成时的香而不腻，油润养米，扎实有料。

在酱汁、豉油等配料的选择上，煲仔皇均采用中粮、正大、李锦记等知名供应商提供的特制产品，力求将煲仔饭极致的鲜味激发出来。

作为定位于中高端用户，以广式煲仔饭和紫砂炖盅为特色的品质简餐品牌，煲仔皇SKU不到30个，但每年都会紧跟市场消费需求，在产品上进行更新调整。“我们每年都会定期推出一些新品，包括四款煲仔饭、一款汤、三款小吃、两款饮料。”薛国巍介绍道。

3. 供应链管理的优化

煲仔皇深谙“专业的人做专业的事情”这一道理，在供应链方面并没有选择自建工厂，而是采用OEM代工厂模式，与皇上皇、中粮、李锦记、正大食品等多家供应商建立深度合作，自己则将更多的精力放在前端运营、产品研发，品质管控等方面。

据了解，在供应链管理方面，煲仔皇采用“二元化”的供应链体系，即每一个原料都会有两家供应商供货，有效地规避了“所有鸡蛋放在同一个篮子里”的风险，保证食材的安全和稳定。

在服务和价格上，煲仔皇进行了仔细的对比衡量， 每年定期进行供应商评价，优中选优。对于厂家管理，煲仔皇要求所有合作商家必须严格按照标准程序进行生产，不定期派人亲自到工厂进行督查，保证每一批次产品可追溯，一旦发现问题，将终止合作。

在物流配送方面，与全国知名的第三方冷链物流公司合作，包括蜀海、京东等都是正在合作的品牌。在配送节奏上，门店密集的城市基本上两天一配送，门店较少的是半个月一配送或一个月一配送。

4. 门店模型的打造

由于煲仔饭的入局门槛较高，赛道中具备竞争力的玩家并不多，大多数品牌以社区店模型为主，而煲仔皇却另辟蹊径，布店逻辑选择进驻购物中心，并且在门店形象、服务体验等多方面进行升级。

首先，在门店形象上，今年借由528“我爱煲”超级品牌日的举办契机，“仔皇煲”正式更名为“煲仔皇”，在用餐环境上摆脱传统的“一桌一饭”，改为木质桌椅明档厨房，一排排砂锅现吃现做，门店充满了烟火气。

其次，在空间呈现上，力求还原“儿时的那一煲饭”的场景，通过旧时土灶煲饭、老榆木凳的的店铺装修风格，拉近与消费者的心理距离。

第三，在门店服务方面，煲仔皇并没有按照快餐式自助服务，而是在消费升级背景下重启上桌服务，通过专业的服务流程，温暖的服务话术，带来消费者舒适的氛围感知。

除了门店选址、装修风格服务外，煲仔皇经过反复测试发现，80-120平米为单店的最佳坪效控制及盈利模型，单店平均年营业额在400-500万之间。

对于未来门店布局规划上，薛国巍表示：“当下的阶段性目标是快速在全国的购物中心破店，成为品类的第一品牌。目前，煲仔皇有70余家门店，预计今年底全国门店将会扩至100家，2022年的目标开店数是200家，到2025年总店面达到500家。区域布局上，门店将逐步从北京、合肥、南京、上海、成都等城市向南辐射。”

值得关注的是，此次煲仔皇新一轮千万级融资，可以看到投资方为世纪金源集团旗下机构西藏元昆，属于老股东追加投资。据了解，世纪金源集团旗下轻资产品牌方圆荟覆盖了新一代大体量购物中心和轻资产邻里中心。这样一来，借由这一资源优势，煲仔皇能够拿到这些购物中心的入场券，并且在门店位置、租金议价方面占有一定优势。

5. 加盟模式的转化

经过将近10年的沉淀，2020年煲仔皇才正式宣布开启加盟模式。但经过短暂的试水之后，薛国巍发现，加盟模式貌似也不适合煲仔皇。原因在于，让加盟商自己去管理门店，挑战很大。从核心来说，企业也无法从极短的时间，把加盟商培训成为合格的店经理、区经理。

于是，薛国巍决定收回加盟权，将拓展方式“升级”为“联营模式”。在该模式中，加盟商的身份从加盟者转变为投资人，提供手中的商铺资源和资金，不用躬身参与门店营运。在门店运营控制上，薛国巍也设计了总部控股的方式。

据了解，在这一模式下，煲仔皇取消了传统意义上的加盟费，将加盟费对价成一定比例的股份。另外，再给培训管理留有几个点的费用。这样一来，所有的门店，不管是直营店，还是加盟店，全国都是一盘棋。

另外，在门店管理方面，门店业绩考核对象是店长，而所有店长都是直营店的标准。在机制上煲仔皇采用‘赛马制’，对店长实行激励机制。这就保证了不管谁投资，最终呈现的结果都是积极正向的。但是，这非常考验企业人才复制能力。

为此，在人才培训方面，煲仔皇分为总部和运营两条线路。在运营上，企业制定了专业的指导手册，具体落实到每一个细节及问题的处理。而总部更多专注于业务和领导力的培训，形式包括设立企业培训学院、专业课程设置、邀请外部专业讲师授课等。煲仔皇希望通过组织能力的构建，在快速扩张的过程中保证门店不变形。

而对于未来发展，薛国巍有明晰的路线图：“目前的联合经营，就是双方优势互补的最佳模式。未来，煲仔皇一定是通过资本运作，让加盟商收获品牌上市的红利。”

小结

十年前，煲仔饭在大众点评处于“无名无姓”的尴尬位置，而如今已经拥有专属的词条，这也进一步证明这一品类在大众消费者眼中已是有价值的存在。

过去很长一段时间里，米饭快餐一直追随洋快餐标准化的脚步在提高运营效率，而在口味、服务、品质上难免有所牺牲。随着消费观念的改变，健康餐饮意识的不断提升，“现炒、现做”的快餐形式越来越受追捧，快餐正餐化也成为行业一大发展趋势，煲仔皇的近十年的试错迭代也正好迎合这一需求。

资本向来是挑剔的也是敏感的，在众多米饭快餐中选择煲仔皇，证明其发展模式得到一定的认可；但未来煲仔皇能否在资本的加持下，突破米饭赛道本身的桎梏，快速完成起飞，这也是值得期待的。

注：以上图片由品牌方煲仔皇提供