间主管的困境：招工难，坚持也难

在制造业的浪潮中，车间主管小李肩负着重要的使命。然而，随着近年来招工难度的日益加大，他感到前所未有的压力。三年的坚守，如今却面临着“无人可用”的尴尬境地，他内心的不安和焦虑日益加剧。

“小张，今天面试的那几个年轻人怎么样？”小李在办公室里焦急地询问着负责招聘的小张。

“唉，李哥，你也知道现在的情况，年轻人都不愿意进车间了。今天来的几个，要么嫌工资低，要么觉得工作太辛苦。”小张无奈地摇摇头。

小李叹了口气，他深知制造业的艰辛。但作为一个车间主管，他不仅要负责生产进度和产品质量，还要面对日益严重的人手短缺问题。他回忆起过去几年，每当招聘季来临，他总是满怀期待地等待新员工的加入，但现实却一次次让他失望。

“我们不能坐以待毙，得想个办法。”小李下定决心，他知道自己必须采取行动来改变现状。

于是，小李开始与其他部门沟通，寻找可能的解决方案。他与人事部门商讨提高薪资待遇和福利待遇的可能性，以吸引更多年轻人加入；他与生产部门讨论优化工作流程，减少员工的劳动强度；他还与技术部门探讨引进自动化设备，降低对人工的依赖。

然而，这些努力并非一蹴而就。在与其他部门的沟通中，小李遇到了各种各样的困难和挑战。有的部门担心提高薪资待遇会增加成本负担，有的部门担心优化工作流程会影响生产效率，还有的部门对引进自动化设备持保守态度。

面对这些困难，小李没有放弃。他坚信只有通过改变才能找到出路。他耐心地与各部门沟通解释，阐述招工难问题的紧迫性和严重性。他用自己的经验和数据来支持自己的观点，让其他部门认识到改变的必要性和紧迫性。

经过一段时间的努力，小李终于获得了一些部门的支持和理解。人事部门开始着手提高薪资待遇和福利待遇的调研工作；生产部门也开始尝试优化工作流程；技术部门也开始关注自动化设备的引进和应用。

然而，即使有了这些改变，招工难的问题依然没有得到根本解决。小李意识到，除了内部改革外，还需要从外部寻找更多的资源和支持。

于是，小李开始与当地的职业院校和培训机构建立联系，寻求合作机会。他希望通过与这些机构的合作，吸引更多的年轻人了解和加入制造业。他组织了一系列的招聘会和宣传活动，向年轻人展示制造业的魅力和前景。

在一次招聘会上，小李遇到了一个名叫小王的年轻人。小王对制造业充满好奇和热情，但在选择职业时却感到迷茫和不安。小李耐心地与小王交流，向他介绍制造业的实际情况和发展前景。他还邀请小王到车间参观体验，让他亲身感受制造业的工作氛围和魅力。

经过一番交流和体验后，小王决定加入制造业并成为一名车间工人。他的加入让小李看到了希望也让他更加坚定了自己的信念——只要坚持不懈地努力和创新就一定能够找到解决招工难问题的办法。

随着时间的推移小李的努力逐渐得到了回报。越来越多的年轻人开始关注制造业并加入其中。车间的人手短缺问题得到了缓解生产进度和产品质量也得到了保障。小李感到自己的努力得到了回报也为自己能够坚持下来而感到自豪和满足。

然而小李并没有因此而放松警惕。他知道招工难的问题依然存在而且未来可能还会面临更多的挑战和困难。因此他将继续努力寻求更多的解决方案和创新思路为制造业的发展贡献自己的力量。

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做一名领导有多难，这个话题具有浓重的个人主义色彩，因为这个话题忽视了其他员工所面临的压力。

很多总裁都说，裁员是他们做过的最艰难的决定。如果也有总裁这样告诉你，请你不要轻信他。这可能并不是他们的真实想法。总之，在一个个人价值泯灭在“员工总数”这一空洞的数字之中的世界里，节约成本和提高效率是一个永恒的议题。如果你觉得CEO们在裁员时会不好意思，那你简直是异想天开。重组和裁员是一种企业常态，有时甚至是不可避免的，还是多同情那些被裁掉的员工吧。

管理者往往安慰自己，不会有人理解自己的工作是多么艰辛。确实，他们需要承担所有责任。到目前为止，虽然他们可能得到最多的报酬，但一旦出事，他们也将承担主要甚至全部责任。他们的名誉随时可能受损。

但考虑一下，从某些方面看，高层的工作真的不算难。首先，你有很多助手，大部分时间大家都是随时待命。除了私人助理的帮助，还有一些同事也会非常热心地协助你，因为他们的仕途发展需要取决于你的考核评价。

有人帮你解决生活中遇到的所有琐碎问题，让你享受舒适的旅行，住进豪华的套房。此外，在这个公司中，你将比其他人拥有更多的自主权。你的开场白将会拉开会议的帷幕，你的总结将会宣告会议的结束，员工们对你的讲话会洗耳恭听。此外，你可以选择工作内容、工作时间，以及给员工分配工作任务。

◎中层和下层员工的困境

迈克尔·马默特爵士（Sir Michael Marmot）在《白厅的研究》（White hall studies，1991）中关于公务员的健康和福祉方面的研究发现，压力最大、有严重健康问题的不是上层管理者，而是那些在底层工作的员工。

研究发现，那些“工作控制能力”低的人，比起“工作控制能力”高的人死于心脏病发作的可能性高达四倍。此外，他们似乎更容易患上各类与压力有关的疾病，如癌症、中风和胃肠道疾病。

换句话说，中层和底层的员工的生活远比高层艰难。“地位高的人有很多需求，”马默特写道，“但他有很强的控制能力，高需求和低控制力结合在一起，便是压力所在。”比起高层，底层员工很少能享受到社会参与感，他们的交际圈闭塞而缺乏声望，因此他们很难改变自己的处境。随着劳动力市场日益分化，自然而然的，优越的高层工作（及高薪水的工作）越来越少，差强人意的中层工作较多，且压力相对较小，而大量底层工作薪水低又不稳定。这才是他们真正困难的地方。

◎现实一点

欧洲工商管理学院商学院的曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（Manfred Kets de Vries）教授在其著作《沙发上的领导》（The Leader on the Couch，2006）里，引用了一位即将上任的首席执行官的自我坦白（关于会议室里的秘密）：每天进入办公室的时候，我有能力决定我的10000名员工生活幸福或不幸福。无论哪种方式，都不需要太多精力。

至少，他的话很诚实。这也证实了面对严峻生活和工作挑战的是中层人员，而不是漫步在走廊中或闲坐在安静的会议室的管理阶层。

一旦认识到这一点，领导或者管理者们则会改变其管理方式。管理者需要斟酌，应该赋予员工自主权程度的大小，是否处理一些日常琐事，也要向上级提出申请。

你知道自己的员工面临多大的压力吗？底层员工在自己的工作领域的资源微乎其微，这一点与身处高位的管理者截然不同。坦诚地说，新职员的收入微薄，会面临比管理者更大的压力。你了解生活开销的增减对他们的影响吗？你能体会到在地铁高峰时段拥挤的滋味吗？丝毫没有坐高级轿车的惬意舒适感。

◎管理者的资格

随着各国“超级领导人”的工资和身份水涨船高［相关细节可参照托马斯·皮凯蒂（Thomas Piketty）的一部重要著作《21世纪资本论》（Capital in the Twenty-first Century，2014）］，很多人在经济和其他方面被抛在了后面。这在政治领域掀起了巨浪，导致了英国的脱欧公投，特朗普当选美国总统以及在全球其他地方民粹政党的崛起。对这些情况，各国商业领导人不太可能喜闻乐见，不过会对一些董事长感到诸多的不满，尽管薪水优厚，工作稳定，待遇良好，却误以为个人的价值没有得到公正的评价。

企业老板自认为应该享有高薪和良好的工作条件，要求其优于常人的独特能力理应得到不同的待遇。然而他们的这种看法并没有多少人赞同。高得惊人的薪资只是管理者能力的一个表征，但无疑是最有力的那一个。如果一个管理者认为自己拿到的薪水，应该颇高于同领域一般员工，大家就能推知你们企业的价值构建情况。正如入围英国富时100指数（FTSE 100指数，是在伦敦证券交易行上市的最大的一百家公司的股票指数）的一家公司曾说的那样：“我们每年都中头彩。”这听起来令人振奋，不是吗？

管理者们，如果你们真的认为高处不胜寒，干脆试着去底层工作，感受底层的生活吧。

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为团队管理者，工作劳累辛苦主要有两种：做事情的“手脚累”、和做人情的“心脑累”。

就第一种：做事情的“手脚累”，这其实不是很多管理者最头痛的，因为这种属于技能技法范畴的，只要愿意学习，并善于从实践中经常总结经验萃取，如果再加上善于团队共创等，相信大多数管理者都可以做的很好。

而最容易让管理者“心力交瘁”的，恰恰是这种“看不见摸不着”，但却无时无刻不在身边永远存在的的“做人情”带来的辛苦。管理者是需要通过团队实现目标的，“人”就是管理者手中最重要的资源。而这里说的“做人情”，可不是简单地“人情世故”，而是对于“人”的真正高效能管理，能不能和各种类型的人合作起来，一起干事儿，一起干成事儿？无论下属、同级、上级领导、合作商、各种相关资源人群等等，都能聚合一起做事情，这是蛮有挑战的！

记得我刚毕业那年，我作为记者，曾经在某市采访过一位在当地比较知名的地产公司创始人。中午一起吃饭，大家边吃边聊天的时候，无意中那位公司老总对我们说：“别看我在你的镜头面前侃侃而谈，其实我心里背后有很多痛苦压力你们是无法理解的！我自己为了缓解我的压力痛苦，平均每个月我都要去一趟野坟地看看。每当我看看那些野坟包的时候，我才觉得自己现在能活着就挺好了......”

实话实说，当时我听到他这么说，并没有很深刻的理解，甚至在当时还觉得他有些“装、拽”。我心里想：你都做到这个位置了，有着这么大的企业，这么有钱！有啥痛苦的......

但是现在回过头想起当年那次对话，我非常理解当时那位团队管理者的“内心痛苦”。一方面是自己后来也有了自己更多的工作经历体验感受；另一方面，自己在平时做高管“一对一教练”工作时，也听到了太多的职场管理者因为种种原因而让自己身心俱疲的故事案例，可以说也非常“同情”管理者的这种痛苦。

现实中，因为这些管理者，尤其是位居高位的管理者，在身边很多人看来，他们处在“强势位置”，如果说他们“内心脆弱、有压力痛苦、心力交瘁”，我们还未必相信，可能还觉得这是“故作可怜”啊......

其实从这个意义上讲，团队管理者，而尤其是那些处在更高位置的管理者，他们“更需要真诚朋友、更需要内心平和”。高层管理者身边的“人”很多，但是朋友未必很多。他们往往代表着某种资源、利益等合作的机会节点，但职场不是用来交朋友的，职场是用来“合作共赢”的。

此外，管理者所在的圈层，更需要打磨自身的“人情世故”，越是团队规模大、越是“往上走”，所在的圈层，越是需要“默契行事”，一切拿捏都是“恰到好处”的不动声色，而“决胜在外”的。这样的智慧练达着实需要不少功夫啊！

因此，团队领导者因为要面对各种“关系管理”的人情心脑劳作，就会非常辛苦！这需要很好的情商磨炼、情绪管理、关系能力等等。我们往往把这些统称为“领导力”能力。这也是为什么说，未来的领导力学习，一定会深度结合心理学、脑科学、行为学、教练技术、认知学科、逻辑思考等等，越来越和“人本身”走得更近，越来越“深入人心”。毕竟，对人的管理，前提就是对人性“足够理解、足够把握”。

最后也再次回到关于“学习成长”的主题，这个世界上最好的投资就是“自我学习成长”的投资，也只有这种投资是“稳赚不赔”的！而作为团队管理者的学习，更是未来保持自我成长的常态所需。