何实现精准营销，对会员进行有效完善的管理。需要的是建立完善的线上会员管理系统。采用信息化、便捷的方式宣传企业形象，传播优惠信息，做好市场推广。了解会员的详细信息、消费习惯及喜好，用以对其进行差异化营销。挖掘长期未就餐消费的"沉睡顾客"，整合现有顾客资源，留住回头客。
< class="pgc-img">以上这些本来才是会员管理的本源目的，但是现在目前餐饮行业会员管理存在的各种弊端：
1、部分商家会员建设还停留会员实体卡以及线下推广为重点的阶段。
部分餐饮企业还停留在线下推广阶段，仅采用人工散发优惠券的方式，没有与互联网平台有效联系起来。希望吸引顾客来店消费或重复消费。这种方式不仅收效甚微、浪费资源，还不容易实现会员积分与奖励活动，同时也不利于各连锁店的统一市场管理。
< class="pgc-img">（其实我个人觉得这个跟客户的意识和思维有很大的关系，特别是一下非餐饮或者是老餐饮人，对互联网的认可度和接受度就不高，还是觉得味道大于一切的传统经营模式中，不愿意接受餐饮的更新和改革，不愿意尝试和学习。这种客户我们通常是尽力通过客户案例引导，案例的佐证和餐饮的趋势帮助客户梳理）
没有实现会员的个性化营销。
很多企业现在的会员卡制度还停留在发卡打折积分阶段。大多数餐饮企业的优惠手段单一，并将"打折"作为最常用的手段。这样很容易产生恶性循环，一家比一家的折扣低，最后不仅不会给商家带来更多的顾客，反而会使现有顾客的忠诚度降低，阻碍企业的发展。甚至出现倒挂的现象，举例：店铺的平均销售折扣为八折，而会员尊享折扣是九折，会员卡优惠名存实亡。这样的会员卡让会员情何以堪——用起来太简单了，也没起到什么作用。
< class="pgc-img">（这个跟会员制度和体系的的设计有很大的联系，那么也包含商户的定价，定位，等。现在推广和曝光平台满地都是，商户在做推广引流时候做的优惠，是否和原本餐厅的利润和定价，会员的折扣有冲突，是否有足够的利润空间，需要结合多方面综合考虑）
没有客户画像和会员数据分析。
目前在餐饮业中普遍性现象是部分商家不知道如何进行数据采集和分析。由于对会员的消费习惯及喜好不了解，所以很难开展有针对性的营销活动。难以及时发现长期未前来就餐的"沉睡顾客"，更难以制定有针对性的方案来唤醒"沉睡顾客"，并改善、提高顾客的忠诚度。
< class="pgc-img">（客户数据需要门店长期执行，再好的系统，没有客户，就没有数据，没有数据就没有办法做精准营销，同时就是会员基数的问题，大数据是建立在有足够的会员量上的，数据才更加精准。举个例子，一家餐厅有100个会员和5000个会员，在做数据筛选或者会员调研的时候，精准度和效果肯定是不一样的）
4、没有打造会员营销的流量矩阵，没有通畅的沟通渠道，与会员沟通信息不畅。举例：最新菜品上市、最新优惠无法及时传达。
< class="pgc-img">（成都目前商户主要是通过公众号的图文消息，文字，图片，结合活动，推出门店的活动）
5、会员卡没有和最新手机互联网技术结合起来。举例：店里的会员充值情况、消费情况，顾客茫然不知，得跑到店里去问询。
< class="pgc-img">（这个是可以实现的，消费者绑定手机号，然后消费后，在公众号里有消费账单的，也可以在微信电子会员卡也可以查询储值，积分等待）
总部与加盟系统没有开放。直营店与加盟店的会员卡无法跨店消费和充值，更无法实现财务结算，失去连锁优势。
< class="pgc-img">（微生活会员系统完全可以实现，收银软件中也有可以实现的，如天财商龙连锁版收银系统财务中有跨店结算的，小龙坎全国店全是和我们在合作的，没有任何问题）
7、市面上，会员营销服务机构众多，鱼龙混杂，与商家的默契度欠缺。
部分机构只注重市场开拓，不注重客户维护，后继支持不够。线上线下结合是大趋势，而餐饮行业的企业中普遍缺乏互联网人才。部分会员营销系统服务机构，缺乏必要持续的培训落地服务。最后是"你搞不懂我，我也搞不懂你"，企业与服务机构的合作经常进入尴尬情景。
< class="pgc-img">（我们不能改变商业市场竞争，只有做好自己，一心努力帮助商户创造更多的利润）
是内参君为您分享的第991期内容；新朋友点标题下蓝字或搜索微信号cylbnc关注。
“
一个店长有多重要？
在昔日江湖帮派中，店长是号令一方的分舵主。
在现代商业组织中，店长是盈利单元的发动机。
所以，在几乎所有餐饮老板眼里，店长就是公司最大的财富。
然而，在现实中，店长制也有其弊端，那就是既精通前厅管理又对后厨事务门儿清的店长少之又少，调和前厅和后厨两条运营主线之间的矛盾就成了难题。
两年前，中欧餐＋创新营黄埔一期学员吴少辉每天在处理上述矛盾中身心俱疲。索性不再设置店长，让前厅经理和厨师长直接对他汇报。
两年来，他的20家门店没有一个店长，生意却越做越火，他到底是怎么管的？
? 餐饮老板内参 李新洲 发自北京
2014年才进入餐饮业的吴少辉，是个新秀。之前从事工业材料多年的他，已将企业年产值做到几亿元。
从他的首个成都小吃品牌“芙蓉巷”开始，至今创立的3个品牌近20家门店全都没有设置店长一职，令不少同行惊讶。
他却有自己的考虑，在工厂时代积累的“二元管理制、精细化管理、标准化生产”经验，被他用来在餐厅里进行一次次“跨学科的交叉实验”，主要解决三个核心问题——组织结构、运营效率和品牌势能。
如今，芙蓉巷13家门店全部是购物中心店，160平方米左右的门店平均营业额达30万，成为各路购物中心主动招揽的焦点。
01
｜矛盾｜
前厅和后厨，一言不合起纠纷
▼
△
前厅和后厨的矛盾频发让老板索性砍掉店长
开第一家店时，吴少辉设过店长。
具备良好沟通统筹能力的90后是店长兼前厅经理，前厅员工也都比较年轻。厨师长是他费尽周折找来的入行十多年的川籍团队。
一边是“小鲜肉”，一边是资深“老手”，年龄和资历的悬殊，让两者之间的矛盾频发。
论资排辈思想严重的厨师长，在面对前厅两三年就晋升为经理的“小妹”时，往往有优越感，不服从、难指挥。一旦遇到客诉或营业额不达标，双方的矛盾冲突更大。真是应了餐饮业那句老话，“一堂、二炉、 三墩子”。
吴少辉第一次感觉有点蒙圈。他头疼的是，店长要么资历难以服众、统筹全局，要么容易偏向前厅，对后厨管理给不到专业意见。
咋办？吴少辉思索许久做出决定——干掉店长！
02
｜解决｜
两条线垂直管理化解矛盾
▼
△
前厅后厨从店长负责制变为双线运行直接对老板负责
从单线管理变为双线管理。前厅由经理管理，后厨由厨师长管理，两人直接对老板负责，老板直接充当中间协调角色。两条线垂直化管理，双方各自负责，明确责任划分。
如果发生顾客投诉菜品，前厅经理直接和厨师长沟通，由厨师长询问厨师，问题就会迅速而公正的解决。
如果是上菜速度的问题，则由前厅经理与服务人员沟通，让其负责给顾客解释，或者在点单时告知上菜预期，取得顾客理解。
吴少辉发现，没了店长之后，没有预想的混乱不堪，协调反而更加顺畅。之后在13家店面进行了推广。
随着店面增多，吴少辉的工作量明显增多，他开始把工作重点放在建立匹配的监督机制上。
主要利用微信群进行，以区域划分，前厅、后厨各自建立一个群，每天两条线直接给老板汇报情况，前厅汇报开会情况、营业额等，后厨将收尾工作标准化，每天把完成工作的认证照片上传，老板直接监督。
老板吴少辉多了个零薪酬兼职——总店长。
03
｜依据｜
▼
老板承担经营责任
没了店长营业额和绩效考核怎么办？营业额不达标前厅后厨互相推诿扯皮怎么办？吴少辉决定，餐厅营业额由他本人负责。
① 设定店面营业额基数，只奖不罚：根据各店面以往的经营情况，设定基础营业目标，完成目标即奖；
② 一旦超额完成，按超额数值的一定比例给员工发奖金。前厅45%，后厨55%，之所以不同也告诉了所有员工，后厨的空间永远最热，工作环境更辛苦，所以多一些，大家也都能接受。
③ 奖励优秀店面聚餐费，直接在微信群里公开发，激励其他店面。
④ 未完成设定目标，只要前厅、后厨自我反思，找到问题所在并反馈，将免于惩罚。如果不是外部原因，如商场客流稀少，又总结不出自身原因，管理层则要承担责任。
全部管理层每周必须下门店
△
管理层下店可以更直观感受门店运营情况
吴少辉给团队下了硬性规定，周六、周日总部办公室不许留人，包括财务在内，都要进驻门店，了解门店运营情况、突发问题。
这样的好处是，管理层更容易提出切合实际的新规定或者新措施，员工相对也服气。同时，增强了管理层和一线员工并肩作战、同甘共苦的凝聚力。
吴少辉本人也以身作则，他从开始做餐饮至今，除了出差、必要应酬或者去中欧餐＋创新营上课之外，基本每天都在巡店。
标准化、精细化管理不松懈
芙蓉巷可以说是中餐的定位策略，快餐的操作模式。吴少辉把自己曾经历的“工业化时代”的标准化管理导入餐厅日常运营，保证产品品质。
① 企业VI（视觉识别）系统从创业就坚持标准统一，一开始就具备连锁品牌的势能。
② 取消店长后牵涉到采购环节，后厨负责质量，前厅负责数量，厨师长和前厅经理共同签字才能完成验收。
③ 慎重对待打包和外送业务，因为影响客户体验。有一次客户下单要80份担担面，吴少辉反复向对方强调外卖的口感不如堂食，建议到店食用。
精细化管理，集中火力解决一个问题。芙蓉巷锦艺城店开业之后，吴少辉迎合明厨亮灶的趋势，把后厨前移到近走廊位置，对整洁度要求更高。
为了整体优化洗碗池，吴少辉把5月定为“洗碗池月”，自己带头在锦艺城店洗了一天碗，不光洗碗，洗碗池下边的卫生死角也清理。其他管理层分别被派到其他门店，最终制定出了一套洗碗新标准，执行团队也表示服气。
多品牌矩阵聚集势能
“亲民客单价、高人气、高平效”等因素让芙蓉巷成为购物中心招商的宠儿，丹尼斯、万达、凯德、熙地港等商业巨头先后抛来橄榄枝，这也成为吴少辉2年开出近20家店的重要诱因。
△
不同品牌定位不同，多品牌积聚品牌势能。
芙蓉巷定位成都名小吃，“我是你的菜”则定位“精品火锅菜+披萨”，“可兰牛排自助餐厅”定位更年轻精致化的西餐。
参考外婆家、王品等餐饮巨头的多品牌战略，借鉴丹尼斯“百货、大卖场、便利店”等业态布阵，吴少辉对品牌矩阵有自己的认知：“芙蓉巷就是大卖场，可兰牛排自助餐厅就是百货，而我是你的菜就是便利店”。
全面覆盖不同年龄层客群的同时，用品牌矩阵跟购物中心合作聚集势能，增加议价能力，同时也让团队有更多向心力和自豪感。
04
｜小结｜
▼
现在20家门店可以这么做，那么做到50家、100家门店呢？还能不设店长吗？如果每天琐事缠身，还有时间思考企业的发展方向这类战略问题吗？
吴少辉餐饮圈的朋友，和内参君调研的几位餐饮老板都发出如此担忧。
现在的吴少辉每天要跟20家门店的前厅经理和厨师长沟通，对精力是巨大考验。
最近，他新设置了两个职位——前厅督导和后厨督导，分别对所有门店的前厅经理和厨师长负责，但会不会再次重蹈之前的覆辙呢？
就像每次跟中欧的同学交流中，也会就开店节奏、引入工业化理念等有新认识。吴少辉的答案是：这模式至少目前很适合企业，在发展中发现问题，边做边改。
— 点击下列关键词，获取更多内参干货—
统筹：刘晓红｜编辑：王艳艳｜视觉：陈晓月
商务合作请加微信tinachenjiao
转载原创请加微信neicanmishu
<>文转载自微信公众号
红参
作者：蒋毅
现在很多餐厅都在升级，但为什么有些餐厅升级了，生意反而越来越差了？。
成都有一家老牌的咖啡厅，我是他们一家门店的超级顾客，因为靠近我们春熙路总店，所以有朋友约我谈事情，我基本都选择在那里，每年在他们家的时间有接近100天，以至于被朋友们戏谑为这里是我的接待基地，前年在豪虾传春熙路总店装修时，他们的这个门店也装修升级。
去年升级后的咖啡厅开门营业，结果我就很少再去，最近又频繁地去了几次，发现这里的生意一落千丈，不仅每次去都人烟稀少，而且让我十分诧异的是：现在咖啡竟然可以无限续杯，也就是说，你进去后点一杯咖啡，喝完后可以一直续杯下去，直到你离开。老实说，我知道后的第一时间，挺为这个品牌惋惜的。
随着时代的发展，各行各业都要与时俱进地往前发展，餐饮行业也一样，很多老牌餐饮品牌在不停做餐厅升级，结果出现一个奇怪的现象：为什么有些餐厅升级了，生意却并没有获得同步升级，甚至相反，餐厅升级以后，生意反而越来越差了呢？
大多数人所理解的升级，简单等同于装修升级，他们把自家餐厅落后于别人的原因，简单粗暴地归结于装修上不如对方，于是出现的一个怪现象就是：一说到升级，他们就立即把原来的装修敲掉，然后重新按照流行的风格装修店面，结果呢？有的生意确实好起来，但更多的是生意并不好转，甚至更糟糕。
为什么？根源在于装修和环境升级只是餐厅升级的表面现象，它所能起到的仅仅是视觉效果上那一点点作用，如果真的要列出占比的话，装修升级所占比重最多只有20%，其他80%的升级，应该是老板认知的升级、工具的升级和员工能力的升级。下面分别说明：
1
老板认知升级
餐厅的兴衰，与老板的认知有最直接的关系，说得难听一点，绝大多数餐厅的失败，都与客人无关，而是其老板自己作死的，为什么呢？因为老板掌握着一个餐厅的方向盘，如果老板对自家餐厅的认知不到位，就相当于盲眼开车，不管其他坐车的人多么努力，他也会开到沟里去的。
老板认知落伍，是餐饮发展过程中最致命的问题。很多老板虽然在餐饮行业很多年，虽然可能也赚了很多钱，但他可能并不清楚自己是怎么赚到这些钱的。所以当生意下滑时，他们开始是无感，觉得有起有落很正常，后来看到下滑实在太多，又感觉无从下手，于是可能疾病乱投医地做什么产品改造和装修改造。
但事实上呢？最需要升级和改造的是老板自己的认知，需要重新去研究自己餐厅目前所存在的问题，以及目前社会餐饮发展到了什么阶段，当下的竞争是处于什么维度的竞争——是传统的味道竞争，还是营销上的竞争，或者是管理上的竞争。不搞懂这些基本面的知识，老板就很容易陷入盲目的投入和无效的学习中。
如果老板的认知不升级，受苦的其实不是消费者，也不是老板本人，最受苦的是合伙人和下面的员工。因为他们会因为老板左右摇摆的决定，来回瞎折腾， 每一次付出都在没有结果时，就转向另外一个方向了。在这样的情况下，餐厅汇聚再优秀的人才，拥有再好的味道都没用，难以阻挡餐厅的衰败。
2
工具功能升级
为什么要把工具功能升级放在第二，而不是把员工能力的升级放在第二？原因就在于，员工能力的升级，需要匹配以相应的管理工具，否则员工的能力会被浪费掉。两者相比，工具更优先，因为在工具足够好的情况下，员工之间的优劣差异会被缩小，相反，如果没有工具支撑，员工之间的优劣会因为工作而被放大。
为什么叫工具功能的升级？举两个例子：其一是到现在，还有很多老牌餐厅在用十年前流行的点餐宝，点餐时需要一个大姐拿个手持的点餐工具站在桌子边，等客人点餐。对于客人来说，这样的点餐方式对餐厅的菜品缺乏认知，不利于点餐；对餐厅来说，是严重的人力浪费，这不是十年前人工便宜的时候了。
其二，现在已经全面进入二维码点餐的阶段了，消费者对于自助式的扫码点餐越来越习以为常。结果呢？很多餐厅老板还在自以为是地只盯缺点，不盯趋势，甚至排斥二维码点餐（属于认知落伍），他仅仅把二维码点餐当成一个点餐工具，而不去研究这些系统背后的组合功能。
比如菜品的显性展示功能，它可以让餐厅菜品更生动地展示在消费者面前，变相地实现菜品营销；比如菜品修改和调整的便捷性，修改的话动动手指头即可，它能有效节约菜单成本；比如扫码注册所带来的会员收集功能，比如会员收集后的二次营销功能，比如匹配的员工激励功能等。
工具功能的升级，是商家餐厅升级的重要组成部分，而且是最基础的部分，想让餐厅更好的老板，在认知改变的情况下，必须重视这个方面，需要去了解目前市面上各种餐饮管理工具的现状、彼此的优劣、对自家餐厅的适用性等，在这些基础上再去对比价格，别做“丢了西瓜捡芝麻”的事情。
3
员工能力升级
老板认知升级了，也花钱把店里的管理工具升级了，那餐厅生意就一定会好么？不一定，原因在于老板不一定是使用这些工具的人。要想让这些餐饮管理工具的功能发挥出来，必须要让员工的能力升级到去适应这些管理工具，否则，前面的所有努力都会白费力气。
现在市面上的餐饮管理软件，只要正常上市销售的，基础功能都很完善，几乎能满足绝大多数餐厅的基本功能，但为什么大多数老板都还在不停地更换餐饮系统呢？为什么各个老板都对这些系统有意见，一会说这里不好，一会说那里不好？根源在于绝大多数员工并不懂得那些软件的功能。
比如会员，几乎每一个餐饮管理软件都会有会员模块，但现实的残酷在于：绝大多数餐厅的管理系统里面的那些会员，都是无效会员，有些餐厅在积累几万会员后死掉了，这就是因为员工在实际执行中死板教条地只使用了最基础的点餐功能，其他功能几乎都当成摆设。
所以，不是现在市面上那些管理系统不好，绝大多数餐厅所谓的软件不好用，都是员工不会用，或者员工不用心导致的。如果非要往背后追究责任的话，软件公司最多承担培训工作不到位的连带责任，但真正的本质，其实还是员工在使用上的问题，或者更直白点，是能力没有升级。
结语
餐厅升级不是单纯的装修升级，而应该是在老板认知升级、工具功能升级和员工能力升级上下功夫，具体要如何做，这个因为涉及到各个企业和各个老板的独特性，无法给出统一的标准答案，只能是大家自行去思考和行动。
只是，先得知道是这么回事！
