| 职业餐饮网 程染
在餐饮业迈入5万亿的时代，餐饮人却更迷茫了。
当内卷成为餐饮的底色，当打折都抢不到顾客，餐饮老板们陷入共同的焦虑：顾客去哪儿了？
殊不知，餐饮市场正在发生结构性变化，早已从供给中心时代走向用户中心时代，顾客需求变得流动、复杂、多元。
如果对顾客只是浅显、笼统、片面的了解，基本等同于在“蒙眼经营”。新的竞争环境迫切地需要我们餐饮人必须要研究顾客，懂得顾客。
近日，被誉为行业风向标的《2024中国中式餐饮白皮书》重磅发布！这是雀巢专业餐饮第4年推出白皮书，与往年不同，本次视角聚焦在对3000名消费者进行分人群、分代际、分场景等多维度的立体深入的研究，解读他们对中式餐饮的核心需求，并结合桌面研究、专家访谈进行解构和印证，最终形成对中式餐饮行业在产品层、模式层、和布局层的趋势总结及解读，希望对广大餐饮人有所启发。
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这次的白皮书更是得到了世界中餐业联合会和众多大师的推荐！本文则提取了报告中的一些亮点，让餐饮人一睹为快！
调研了3000名顾客，发现他们有这些餐饮新需求……
顾客研究，永远是餐企经营的重中之重，因为它关系企业该往哪个方向航行。
餐饮已经进入存量时代，更精准的顾客画像、更细分的顾客需求，是餐饮品牌迫在眉睫要清楚的。
《2024中国中式餐饮白皮书》（以下简称白皮书）根据城市层级、年龄、人生阶段、子女年龄和居住方式，将中式餐饮消费者划分成了六类人群：分别是学生社会新人、青年悦己男女、都市新手爸妈、城市成熟家庭、乡镇乐活家庭和闲适自在老人。
< class="pgc-img">图 / 雀巢专业餐饮《2024中国中式餐饮白皮书》
书中不仅深入研究、介绍了这六类人群餐饮消费的习惯、态度、特点与偏好，还针对目标客群是不同人群的餐厅，提供了菜品和营销上的建议。
我们先来看看有哪些亮点和干货！
1、学生社会新人：喜爱小型聚餐，也爱一人食，联名的忠实粉丝
近几年，星巴克、瑞幸、麦肯等连锁餐饮加速布局大学；10月，海底捞也开出了首家校园店，千亿高校餐饮成巨头的新战场。
18-24岁的学生党和职场萌新，是餐饮消费的的主力军也是后备军。
白皮书中数据显示：超六成的学生社会新人外出就餐的花费接近或超过整体就餐花费的一半；而且10次中就有5.5次选择在外就餐，远高于整体人群的4.7次。
学生社会新人外出就餐的特点
图 / 雀巢专业餐饮《2024中国中式餐饮白皮书》
书中调研显示，学生社会新人餐饮消费有这几个特征：
- 追求性价比和便捷性，乐于尝新，喜爱分享与社交，颜值导向；
- 喜爱小型聚餐，也爱一人食；
- 比其他人群更在意服务水平和是否是热门/网红餐厅；
- 口味偏爱“鲜”、“辣”、“酸甜”味型；
- 是主题联名/跨界合作的忠实粉丝。
值得特别关注的是，年轻人对“辣”格外喜爱，在品类上对小龙虾、烤鱼、卤味、冒烤鸭偏好度高于总体人群。在正餐菜系中，也因为对香辣和麻辣口味的喜爱，格外青睐川湘菜。
为满足消费者对“辣”味型的需求，各菜系餐厅在菜单中也增加了辣菜的比例。雀巢专业餐饮旗下的美极辣鲜露，甄选云南鲜小米辣椒(鲜红色泽，辣味浓郁)，添加了蚝油酱和鲜味汁原液。鲜小米辣的鲜，蚝油酱的醇鲜，鲜味汁的鲜香，三重鲜融合，全面提升菜品鲜辣口感！
（*特别提醒：目前，美极辣鲜露“扫瓶码赢现金红包”活动正在火热进行中！448g和2.1kg的2个包装规格都有哦！每瓶都有奖，最高能赢666元！美极重新定义辣鲜露，多买多扫红包多多！）
2、青年悦己男女：偏爱有“锅气”的菜品，对会员折扣尤为喜爱
近年来中国年轻消费者的理念和行为模式呈现出以“自我”为消费主导的趋势。
埃森哲咨询在“2022中国消费者洞察”系列研究发现，近年来中国消费者的消费理念和行为模式呈现出五大趋势，其中之一为“我”经济。
“我”经济，即以“自我”为消费主导，在消费中遵循自我意识和自我选择，不仅通过消费满足自我需求，获得自我愉悦，也通过消费表达自我和提升自我。
25-35岁办公室白领为主的青年悦已男女，具备一定的社会阅历和相对稳定的收入，是“我”经济中有实力的消费群体。
青年悦己男女外出就餐的特点
图 / 雀巢专业餐饮《2024中国中式餐饮白皮书》
《2024中国中式餐饮白皮书》调研显示，青年悦己男女餐饮消费有这几个特征：
- 注重质价比，偏爱有锅气的菜品；
- 食用场景多元丰富且频率高，小型聚餐为主流，多人聚餐参与频率比总体更高；
- 快餐偏爱“高性价比”和主打“麻辣”口味品牌；单品偏好火锅、烤鱼、酸菜鱼和卤菜的头部品牌；正餐偏爱江浙菜系和“清淡”口味品牌；
- 较其他人群更偏好抖音、朋友家人推荐、购物中心/商场、夜市/小食街、小红书等，同时了解的内容更多关于折扣/优惠券、大厨探店以及美食纪录片；
- 对于会员折扣尤为喜爱。
工业化预制化席卷餐饮业的当下，追求“锅气”、“烟火气”，不仅仅是青年悦已男女的偏好，更是所有食客的追求。
雀巢专业餐饮旗下的美极鲜味汁，是百年明星产品，具备“爆香调味锅气足、去腥腌制更入味、凉菜制作风味佳、汁水百搭任意调”的特点，因而亦有“百年神鲜水”的厨界昵称，特别是其带来独特的“鲜香锅气”无法仿制，让菜品锅气更明显、更持久，也更好吃。
2、都市新手爸妈：念旧又“喜新”，偏好鲜香、清淡和地方口味
餐饮消费市场一直有一个无形的分水岭：年轻人成家生孩子的前与后，有着巨大的需求差异。
生孩子前，年轻人们以重口、单身、悦已为主导需求；而25-39岁已婚有孩的都市新手爸妈，外出就餐时偏爱以家庭为单位的社交，更喜欢清淡，鲜香口味，并由此产生新消费场景的搭建和扩容。
《2024中国中式餐饮白皮书》指出，都市新手爸妈的餐饮消费具体有这几个特征：
- 喜爱以家庭为单位的小型聚餐且频次高于总体；
- 外出就餐时更倾向于到店堂食，更看重环境，口碑与地理位置；
- 口味上偏好鲜香，清淡和地方口味，同时与整体人群相比，酸甜和异域口味是他们的偏好。
- 既喜欢经典菜系，也关注餐厅的持续上新，针对不同季节推出的应季菜品和跨品类菜品也会受到他们的喜爱。
都市新手爸妈客群画像
图 / 雀巢专业餐饮《2024中国中式餐饮白皮书》
事实上，看完整个白皮书会发现，不同人群在不同场景下对味型需求有差异，但鲜香是最主要的味型需求。
而美极鲜味汁主打的正是提鲜增香，它拥有独特的“3+3”鲜香公式——精选3种优质原料+独有3步发酵工艺：以纯小麦为原料，精选进口Koji菌发酵，通过神奇调香，带来独特而不可仿制的“美极”味型。
4、城市成熟家庭：外出就餐更倾向于到店堂食，爱点套餐
1月1日晚，西贝董事长贾国龙在一封内部信中表示，2023年西贝餐饮集团业绩保持了强劲增长，整体营收超过62亿元。
其中，儿童餐是拉动西贝增长的关键点之一。西贝莜面村全年接待了3766万人次顾客进店就餐，儿童客流超640万人次——也就是说，儿童客群占据其消费者的近17%。
要知道，餐饮消费中，儿童餐起到了“钩子产品”的作用，一份儿童餐可以带动少则1人、多至3-5人的家庭消费。
那如何抓住35-54岁已婚有孩的都市中产们的消费需求呢？
白皮书调研显示，城市成熟家庭的餐饮消费有这几个特征：
- 外出就餐欲望不高，更注重饮食品质；
- 工作日午餐偏爱外卖，其他外出就餐场景下，更倾向于到店堂食；
- 对不同季节推出的应季菜品，持续新品上市和针对不同价位推出套餐推荐，会更受到城市成熟家庭的喜爱。
面向核心客群是都市成熟家庭的餐厅，白皮书中给出了以下针对性的经营建议：
< class="pgc-img">图 / 雀巢专业餐饮《2024中国中式餐饮白皮书》
5、乡镇乐活家庭：朴实型消费，更爱从微信朋友圈、快手等获得餐厅信息
下沉市场、县城餐饮成为近几年的餐饮主题词，乡镇餐饮大有可为。
乡镇乐活家庭是指以家庭为重，经典菜品导向型，外出就餐消费偏保守，朴实型消费，踏实过日子的25-54岁的已婚有孩的低线城市家庭。
乡镇乐活家庭的餐饮消费有这几个特征：
- 经典菜品导向型，尝新意愿不高；
- 口味上偏好鲜香，地方和清淡口味，另外，对鲜辣以及酸甜的偏好度比总体人群更为突出；
- 偏好热门单品品类，同时对炒鸡偏好度高于总体人群；比总体人群更为偏好馒头/花卷。
- 从微信朋友圈、快手、视频号和公交候车亭获取信息的几率高于其他人群，了解的内容主要为新兴餐饮品牌的介绍/推荐、大众评论/口碑等。
乡镇乐活家庭获取餐厅信息的渠道
图 / 雀巢专业餐饮《2024中国中式餐饮白皮书》
6、闲适自在老人：喜爱大型聚餐，偏好自选小份菜与中式寿司
银发经济下，老人的餐饮消费也不容忽视。
55-65岁的退休老人，他们爱社交，钟爱经典，但也与时俱进，活在当下，逍遥自在。
< class="pgc-img">闲适自在老人餐饮消费的特点
图 / 雀巢专业餐饮《2024中国中式餐饮白皮书》
白皮书中指出，闲适自在老人的餐饮消费有这几个特征：
- 外出就餐兴趣不高，消费水平低于平均线，看重食材新鲜和口味，喜爱经典老菜；
- 喜爱大型聚餐且频次高于总体；
- 关注菜品口味、安全卫生与菜品品质，相比其他人群，对营养健康与价格水平的敏感度更高；
- 对烤鸭偏好度高于总体人群，饼类与包子品类的偏好度更高，对中式自选小份菜与中式寿司的偏好度更为显著。
面向核心客群是闲适自在老人的餐厅，白皮书中也给出了以下针对性的经营建议：
< class="pgc-img">图 / 雀巢专业餐饮《2024中国中式餐饮白皮书》
迈入5万亿时代，餐饮市场有五个消费新趋势！
中国餐饮业正在加速恢复，即将迈入5万亿时代。
那么透过需求变化，又有哪些新的餐饮消费趋势呢？
1、卷价格：“性价比”为王，用“降级的价格”体验“不降级的品质”
后疫情时代，餐饮业进入理性品质消费的新周期。
顾客变“穷”了，变得更加理性，消费能力和消费频次都在下降，对“性价比”和“质价比”的追求尤为强烈。
《2024中国中式餐饮白皮书》调研显示，有67%的消费者认为“在饮食方面我更追求性价比”，同时65%的消费者表示“在饮食方面我精打细算，希望用‘降级的价格’体验‘永不降级的品质’”。
< class="pgc-img">图 / 雀巢专业餐饮《2024中国中式餐饮白皮书》
在消费力下滑的大背景下，咖啡、快餐、中餐、火锅等几乎各个业态都开启了降价潮，卷起了价格战：
在快餐业，连锁快餐集体回归25元以内客单：
一是和府捞面今年主流产品价格调了好几轮，整体调低了20%到30%，一半的菜品价格打到了30元以下；
二是在全国有超700家门店的知名水饺连锁品牌喜家德，今年在上海的门店，开始推出酱骨和烫菜，而且它们的价格都在30元左右，而其此前客单价能到40元；
三是西少爷这个曾经人均35元+的肉夹馍品牌，在北京、上海区域门店限时推出9.9元鸡骨浓汤酸辣粉，客单刷刷地下降，直接俯冲到20元。
降价潮在咖啡茶饮业就更“猛烈”了，集体进入“9.9元”时代。
然而，降价≠降质，当前的餐饮竞争表层是价格战，底层却是效率战，竞争的核心是质价比的提升。
低价是一种策略，低成本才是真正的竞争力。
2、卷产品，“创新融合”出圈，花更少的钱吃更多的品种
餐饮性价比大战中，品牌们除了卷价格以外，也在卷产品，争取让消费者花少量的钱吃更多的菜品。
为此，快餐走上了走多单元格模式：南城香的产品矩阵是饭香+串香+馄饨香；吉祥馄饨新一代门头已经从过去只有馄饨到烧麦、面条、水饺；阿香米线在主食矩阵上又加入了刀削面这位“悍将”；像霸蛮米粉上新了辣椒炒肉盖饭……
除此之外，火锅品牌们也在不断地“卷”产品和品类的创新和融合来突围。
朱光玉火锅就是一个不错的案例，它用“火锅+”模式，打造经典与创新融合的新式火锅：“火锅+必点涮品”打造神级单品建立品牌护城河；“火锅+地方特色主食”填补空白领域；“火锅+网红饮品”火爆社交网络……
而休闲小吃主食化也是一个解题思路。如“佐餐卤味第一股”紫燕百味鸡，把“佐餐”变成“正餐”，创新搭配出了“卤味+素拼+米粉”的多款卤味单拼饭，价格在20-25元之间，改变了原有的“佐餐冷卤”的定位，让其消费频次得以提高，成为年轻人在多时间段的就餐选择之一。
3、卷场景，“全时段多场景”延伸，早餐和夜宵是新发力点
三高一低的重负下，做到“宽客群”、“全时段”、“多场景”，重构锋利的门店赢利模型，这是中式餐饮品牌的突围方向。
< class="pgc-img">图 / 雀巢专业餐饮《2024中国中式餐饮白皮书》
中式餐饮品牌全时段经营的发力点一是早餐全时段化。
早餐品类客单价低，消费时段短，经营压强持续走高。为了适应新的竞争环境，和午晚餐品类进行异业联盟以摊薄经营成本、扩充午晚餐产品以延长消费时段，成为早餐品牌的选择。
以包子第一股“巴比”为例，近几年来其不断拓宽中晚餐场景的产品，在上海的部分门店形成了“蒸制面点和馅料系列产品为主，水煮面点系列、烘烤面点系列等产品为辅”的产品矩阵。
这样的设计覆盖了中餐晚餐的消费客群，全时段延伸模式，成功带动巴比中餐和晚餐的外卖业务不断走高，头部门店中晚餐时段营业额成功达到门店营业额的约50%。
二是夜市场景拓展延伸。
不只是早餐品类在延长消费时段，午晚餐品类也在向全时段、多场景延伸。
如海底捞今年夏天就推出了夜间限定的“夜宵新品”吸引顾客，推出“热卤、牛蛙、小龙虾”夜宵三剑客、冰粉和四款精酿啤酒；还在夜市开始“摆摊”，卖冒脑花、冒血旺、串串等小吃，价格在8-18元左右。
4、卷体验，逃离生活压力，“情绪”消费“价值”拉满
情绪，是餐饮下一个赛道！
近几年，寺庙经济、围炉煮茶、搭子文化、多巴胺菜品、Citywalk等成为热点，反映了当前消费者对于情绪外放、精神认同和社交体验的追求。
明星演唱会、live house、音乐节成为了不少人寻求快乐和放松的场景。2023年前三季度的演出场次和票房收入，已经超过了2019年全年的水平。
一批主打年轻人情绪宣泄的餐饮品牌，也从激烈的市场红海中突围出来。
如，今年夏天，在北京、上海、深圳等超一线城市，一个叫做“跳海”的小酒馆突然火了，据说躲生活的大厂打工人将跳海挤满，它的出现治愈了很多人的抑郁症。
还有一家东北的烧烤品牌“破店肥哈”，在它出现以前，烧烤品牌基本处于各自占山为王的态势，广东有木屋烧烤，在上海北京有丰茂烤串、很久以前，在成都有何师烧烤……
但破店肥哈开在全国任何一线城市都能很火，这其中原因就是它们不把自己定位为烧烤店，而是氛围餐饮经济的制造者：故意缩小的桌子拉近顾客与顾客之间的距离，破旧的纸壳上定制了专属于你的欢迎语，一家门店需要养两个歌手，每晚驻唱……
不仅仅如此，淄博烧烤的出圈，海底捞科目三的火热，都是情绪经济下的一个缩影。
因为在这里，餐厅已经不仅仅是餐厅，而是年轻人情绪的出口。
5、卷营销：“线上线下”齐发力，大厨探店成热门
顾客的消费习惯正在改变，尤其是95后消费者完全培养了吃饭前先用手机搜索下单的习惯。
虽说互联网平台流量不是万能的，但不懂互联网平台流量是万万不能的。因此，今天一个不懂外卖、不懂点评、不懂直播的老板，就不是一个好老板。
《2024中国中式餐饮白皮书》调研显示，94%的消费者会通过线上渠道去获取餐饮相关信息。其中，以美团、抖音、大众点评为消费者最常用的三大平台。
在线上平台中，消费者对大众评论(34%)、美食介绍(31%)、和折扣优惠券发放(29%)的内容最为感兴趣。
< class="pgc-img">图 / 雀巢专业餐饮《2024中国中式餐饮白皮书》
而在消费者关心的美食和餐厅介绍类的视频中，探店类的视频尤为受到关注和喜爱。在大众点评上关于探店的笔记有近4万篇；抖音上关于“美食探店”的话题有2600亿次播放。
更值得注意的是，大厨探店正在成为新的风口。
就如《舌尖上的中国》第三季顾问的高文麒，斯坦福大学硕士，人们一般都叫他“老高”。
老高B站上有一百多万粉丝，每一期的视频节奏都比较缓慢，动辄八九分钟，但会向观众娓娓道来每一道菜的历史与人文风情，如光扬州炒饭就有着“月牙白”“金镶玉”“三香碎金”等做法……颇受年轻人追捧。
以老高为代表的资深老饕、特级厨师，带着几十年的经验空降探店界，“降维打击”探店网红，让餐饮探店视频在火热的同时也越来越向着专业化方向发展。
职业餐饮网小结：
华为任正非说：屁股对准领导，眼睛对准客户。一切以顾客为中心，才是永恒的商业秘诀。
当下，顾客们变得“难以捉摸”，不同代际、不同圈层、不同城市线的人们，有不同的餐饮消费选择，即使是同一人群，在不同的场景下，消费决策依据也有所不同。
那如何响应顾客的“既要、又要、还要”，如何识别不同消费人群在不同消费场景下的不同需求，成为最值得餐饮人关注的课题。
掌握了顾客，就掌握了未来。
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< class="pgc-img">聚德转向本地市场
文｜《中国企业家》记者 梁宵
编辑｜米娜
图片来源｜中企图库
7月27日下午5点半，全聚德和平门店一层挤满了等位的人，4人小桌的号已经放到了95号，大厅里负责叫号的人一遍遍提醒上前问询的顾客：4点开始正式放号，但有很多人两三点就会来等了。
这是一份久违的热闹了，随着这份热闹一起复苏的，还有这家穿越159年风霜的“老字号”的市场活力，8月15日发布的2023年半年报显示，上半年全聚德营业收入同比增长104.06%，净利润同比增长118.28%——算是几年来难得的增长了。
< class="pgc-img">摄影：邓攀
当然，还比不上过去的盛况，那是一个长达20多年的高歌猛进的发展亢奋期，最好的时候，仅王府井一家门店日销就有260万元。
那个时候，周延龙还在东来顺，2019年底他就任全聚德集团总经理——两者同为首旅集团旗下的“老字号”企业。算起来，他的职业生涯近30年，其中有15年事关餐饮，还都是“老企业”，但他身上却有一份难得的爽利。他说话直截了当，批起公司的问题比外人都不留情面；是一位雷厉风行的改革派。
老字号需要改革，全聚德更加需要。2018年开始，全聚德的净利润就步入下滑拐点，2019年的情况进一步恶化，突如其来的疫情更是雪上加霜，全聚德接连三年陷入亏损泥淖。但另一方面，老字号的改革就像走平衡木：又要保住老招牌，又得做出新花样；否则新的没创出，老的也没留住——也正因此，很多老字号宁愿固守原地，也不敢轻易迈出改革的一步。
“既然叫老字号，就说明这个品牌已经有着深厚的市场知名度和认可度，有其在市场的固有定位，与消费者也形成了情感链接。”杨立强调，作为波士顿咨询（BCG）消费品业务的中国区负责人，她为许多消费品牌和餐饮企业的转型提供过解决方案，在她看来，老字号一定要基于已有资产进行二次创新，在管理、技术、营销等多维度构建与时代的相关性，否则改革风险很大。
这也曾是摆在周延龙面前的一道艰难的选择题：举步不前还可以留在舒适区，往前一步则是未知的风险，“创新肯定会有代价，有阵痛”。
理性的考量之外，他也有着不甘心和不忍心。2020年底，和平门店一楼“中华一绝”新概念餐厅改装完毕，以全新的面目开门迎客——这算是周延龙在全聚德打响的第一枪，但这一枪是鸣响还是哑炮，他自己心里也没多大的底。一天，他见到一对老夫妻在门口犹豫，领他们进店的时候才了解到，老两口家住昌平，之所以坐了很远的车、冒着疫情的危险过来，是因为他们几十年前就在这里结婚，现在听说门店改了，过来看看。周延龙说在那一刻，他才愈加坚定了进一步改革与行动的决心。
“这样一个有着悠久历史的品牌一定能做得更好，”周延龙在接受《中国企业家》专访时表示，“我们已经吃了几十年的红利了，如果不做出一些改变，后人就没有红利可吃了。”
< class="pgc-img">摄影：邓攀
以下为专访要点：
1.任何产品都有它的生命周期，我们不能保证一个产品就因为是老字号、是全聚德，就能一直卖下去。过了疫情这三年，还想不明白这些事情，这个罪就白受了。
2.当我们自己服务能力达不到的时候，我们就要重新审视这个“费”要不要收。
3.作为管理者，我们不能老是拿勾勾、画战略，指了一个大家看不清楚的方向，你得让他感觉到，变了之后确实比原来更好，这样才能上下同欲。
4.永远不会准备好，准备好了就意味着停止，所以就要不停地做各种准备，等待是最可怕的。我们这三年最重要的是没有等，做了很多基础性的工作，大家都没有躺平。
5.管理者都是陪跑的，真正跑在赛道上的运动员一定是门店的员工和经营者，是食品板块的员工和销售团队，我们只是引领方向，给予政策支持，但一定要做到一起跑。
6.我们能做的，就是找对一个方向，建立一个合理的、有激励性的分配机制，让员工不白努力。驱动大家一起向前冲的，是创造的欲望。
7.这些方面都调整到位之后，全聚德一方面产业链更完善、更健康，可以实现自身的快速生长；另一方面具有更强的品牌吸纳能力，进化成一个更有影响力的餐饮、消费平台。
8.以全聚德集团目前的品牌影响力来说，通过加盟来实现快速扩张并不是难事，但这会造成品牌的异化。未来我希望逐渐实现直营多过加盟的状态。
9.应该怀着敬畏之心做好老字号的事儿。不要急功近利，老字号特别怕急加油或是急刹车，它不是说你想快就快。要在“守正”的基础上创新。
“聚焦本地市场”
《中国企业家》：过去的几年，全聚德集团遇到了不少问题，不仅业绩上面临挑战，来自市场和消费者的负面评价也比较多，你认为问题的症结是什么？
周延龙：全聚德集团品牌在北京生根近160年了，随着中国改革开放之后旅游市场的发展，随着那句“不到长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”，全聚德已经成为北京的一个招牌。
大量的旅游人口，给我们带来了每年春节、五一、十一黄金周和整个暑期——从6月中下旬到9月份——持续的市场火爆，这样算下来就半年了，也支撑了收入和利润上的增长。
你也知道，我们很多店排队的问题很突出，但对我们来说，又不太可能常态化地去解决这个问题，如果解决了这半年的排队难，另外半年或者8个月就可能会出现大量的供应过剩。
全聚德曾经是旅游型企业运营逻辑，不光在餐饮领域，食品方面也是同样——一只真空鸭独大，卖了近30年，一有游客就能卖出去。过去我们对旅游市场的关注造成了对本地人群的忽视，所以才招致了消费者很多的诟病，疫情之下更加剧了这种矛盾，之前还有旅游人口支撑，这部分人群受到影响之后，业绩就出现了断崖式的下滑。
《中国企业家》：能不能理解，如果没有遇到疫情这种极端情况，旅游主导的运营逻辑就不是问题了？
周延龙：是问题。你刚才也提到了，全聚德其实从2018年、2019年已经出现了下滑态势，但那两年整体市场变化不大，甚至向好，所以说明问题不在市场，在我们自己。
我是2019年12月中旬正式就任全聚德集团总经理的——40多天后疫情暴发，当时从内部看就会发现两个问题：第一就是食品板块增长乏力，之前最好的时候，食品与餐饮的销售收入比到过45：55，之后慢慢滑落到30：70；而餐饮则表面虚胖，除了那几家表现特别好的——北京的三大店或者四大店，其他门店大面积经营不佳，餐饮板块盈利也面临着巨大的考验。
任何产品都有它的生命周期，我们不能保证一个产品就因为是老字号、是全聚德，就能一直卖下去。现在旅游市场恢复了，所以表面上看业绩也恢复了——但如果产品逻辑还是依循于老路，问题也会积累得越来越严重。过了疫情这三年，还想不明白这些事情，这个罪就白受了。
所以我们在经营思路上做的比较大的调整，就是对本地市场的关注和投入。过去两年，我们重新改造了北京的几大门店，调整了菜品，把外卖业务也做起来了。全聚德的烤鸭是爆品，但一定不能单纯只做烤鸭，其他菜品应该融合当地口味，所以我们各地直营门店的菜单结构中，有30%的自选菜品是门店可以自由决策的，北京也是如此。比如城北地区的奥运村店和城南的马家堡店客群就不同：一个是商务加社区型，一个是纯社区型，所以菜单中大概有25％~30%菜品是存在差异的。
今年从营收结构上来看，本地市场的增幅比旅游方面的更大，应该说我们这两年的努力也有了一定的收获。
“赚有道理的钱”
《中国企业家》：刚才提到来自市场的一些诟病，当时比较多的指责针对的是全聚德的服务费，上任之后你将这个费用取消了，当时全聚德面临的业绩压力很大，在这种情况下，这个决定是不是压力更大？
周延龙：说实话，从营收的角度，服务费这部分收入，相当于被硬生生地砍掉了。但这个钱能救命吗？救不了。却有可能进一步伤害企业和消费者之间的感情。
所以取消服务费，一方面让消费者消除了心理上与老字号的距离感，也降低了消费的心理门槛。这是眼前和长远的一个权衡。
原来我们讲老字号，提供的是国宴标准的服务，但是现在接待量这么大，做不到对所有客人都提供那种高规格的服务，而且更加年轻的消费人群也不再偏好这样的服务，那收取10%或15%服务费的道理又在哪里？
所以当我们自己服务能力达不到的时候，就不能收。反之，我们也会收取包间使用费，但却没有一个投诉的，因为装修得好，用餐环境也好。
《中国企业家》：你会经常看这些评论吗？
周延龙：看，不看怎么加强管理？我们从2021年有个新规定，把管理人员收入当中的30%拿出来做月度考核，原来是季考或者年考，力度不够。
现在的考核里面，市场收入、利润指标占50%，其他考核指标还包括外卖好评率、市场口碑等，也是向门店强调一定要重视消费者的反馈。
《中国企业家》：所以你是不是也会偷偷到店里考察，扮神秘顾客？
周延龙：我神秘不了了，他们都认识我。曾经干过一件神秘的事儿，就是全聚德刚做外卖时，我们领导班子四个人分别去8家门店，每个人在两家门店下单，一共买回来8套4组同样的菜，结果一看、一吃、一对比就发现问题了。只有更多站在消费层面反观我们的运营，我们就会更多发现真正的问题，并着手去完善解决它。
所以我觉得监督是非常必要的一个手段，政策下去后要进行有效的抽查和监督。还有一个很重要，是要把道理讲清楚。因为任何变革都需要投入，尤其是疫情期间，门店经营压力大，还要增加投入，这样门店会有不理解甚至是抵触。所以作为管理者，我们不能老是画战略，指了一个大家看不清楚的方向，或者看不见、摸不着的目标，改革措施一定得落地，你得让他感觉到，调整完之后确实比原来更好，服务空间更大，消费者更满意，这样才能上下同欲。
你看我们外卖业务是从零开始的，通过这两年对菜品、价格的调整，对差评率的监督和后续针对性的改善，以北京地区为例，餐饮门店外卖业务收入已经占到餐饮收入的7%。门店后来也都尝到甜头了，现在王府井店有半层专做外卖，服务对象更多是北京本地人。
< class="pgc-img">摄影：邓攀
“驱动大家一起向前冲的，不是分配的欲望，而是创造的欲望”
《中国企业家》：2019年底到任你就发现了全聚德集团存在的挑战和问题，但是一系列改革是从2020年中才真正开始的，中间的考虑是什么？
周延龙：发现问题之后，什么时候动手去改变它，这也是一个很重要的决策判断。
在商言商，做企业压力是很大的，尤其是财务数据透明公开的上市公司，要持续增长、稳定股价，要不断给投资人创造新的效益和增量价值，靠什么？就靠存量产品和固有业态的稳定，同时还要不断地创新。举个例子，当时我来以后，就发现很多设施、设备老旧——再好的机器快速运转多年，也需要定时保养。但永远有新的指标要求，停不下来。因为店面一装修，就要花上三四个月，停业就意味着没有收入。
而过去的三年，也是我们重整旗鼓再出发的三年。我前几天还看到一句话，感受很深，就是you will never be ready to prepare（你永远不会准备好），就像我们，不会准备好应对这么大的一场风险，同样也没有准备好风险就这样过去了——永远不会准备好，准备好了就意味着停止，所以就要不停地做各种准备，等待是最可怕的。我们这三年最重要的是没有等，做了很多基础性的工作，比如店铺改造、菜品研发、组织调整，大家都没有躺平。
《中国企业家》：所以从某种程度上而言，疫情带来的外部威胁，打破了全聚德集团内部的生存惯性，推动了改革。
周延龙：你说的特别对。全聚德集团这么多年的发展惯性，对于改革推进来说有两个阻碍：一个就是员工曾经收入不低，那点激励的小招是不管用的，吸引力不够，撬动不了积极性；但在疫情困难的情况下，任何一点有利于员工的正向引导都会产生效果。
还有一个就是改变了门店之间相互割据的关系。此前，我们的门店都是独立运营，但这也会有一个问题，久而久之就变成各自为政。之前市委市政府对我们提过专项整改要求，其中就包括人工成本占比太高，一个门店都变成小集团了——什么职能部门都有，现在除了最关键的财务和人力部门，保留门店一个出纳和考勤人员之外，其他的全部上移到集团；门店一算账，发现人事费用率和人工成本都降下来了。
这些其实都是对管理惯性的改变，长远来说一定是有好处的——但如果没有外力的冲击，这一步我们可能就走不出来的。当然，我们现在还在适应优化中，比如一些管理事务统一到集团之后，管理措施和流程要求是不是能适应门店真实的业务需要？能不能实现效率最佳？哪些管理应该统一、哪些应该下放，怎样才是一个最优组合？这些还在进一步调整中，但我觉得这个方向是对的。
说实话，我们（管理者）都是陪跑的，真正跑在赛道上的运动员一定是门店的员工和经营者，是食品板块的员工和销售团队——他们才是真正的生产力来源。我们只是引领方向，给予政策支持，但是一定要做到一起跑。其实我们的员工都很不容易，我相信这样一个有着悠久历史的品牌一定能做得更好，所以还是要让大家树立更多的自信。
《中国企业家》：你说到这个很动情，是个挺感性的人。
周延龙：干餐饮就很容易动情，因为做的是特别接地气的活。我每天打交道的不是电脑，不是AI，是活生生的有着七情六欲的人，如何能把他们更好地团结在一起，做好、做成一件事，其实是非常有价值的，也是很有干头的。
但我有时候也想，感性可能不太利于经营决策，因为有时候会有纠结。我经常下班后会去某个店转转，也不打招呼，有的时候甚至也不进去，就在外面看看，很多次看到员工10点、11点才往外走。了解到这些情况，再对员工提出一些要求的时候，心理上就过不了人性这一关，但是又不能不提。
所以我们能做的，就是一定要找对一个方向，建立一个合理的、有激励性的分配机制，让员工不白努力。但收益不是靠谁要来的、施舍来的，一定是上下一起创造出来的，驱动大家一起向前冲的，不是分配的欲望，而是创造的欲望。
“从一鸭独大到多品牌、多平台、多产品”
《中国企业家》：现在改革推进了两三年，成效如何？
周延龙：现在可以说还在一个“种植期”，改革成果还没有完全呈现出来。刚刚半年报出来了，我们仍然没有达到历史高位，但好的是，实现了质的扭转。
希望随着改革的逐步推进，全聚德集团的业绩可以快速恢复，这听起来有些急功近利，但业绩是一个结果，能在一定程度上证明我们的方向和逻辑是正确的，也能给员工信心，给市场信心。
《中国企业家》：最终要实现的改革目标是怎样的？
周延龙：集团还是要坚持双轮驱动，未来一方面深耕餐饮；另一方面快速实现食品产业的规模扩张。具体来说，要实现三大结构调整：
第一是多品牌结构调整。全聚德从2007年上市到现在，已有16年的时间了，集团的多品牌发展其实存在一个很大的短板，就是全聚德品牌一盘独大，其他品牌不管从市场规模和影响力来说，相差都比较悬殊。所以从今年开始，集团开始大力支持其他子品牌发展，比如四川饭店年内应该要扩大到7~8家；丰泽园饭店现在正在筹划第三家直营门店。
第二是门店盈利结构调整。希望通过店面改造、菜品调整、组织激励等措施，提升每个门店的盈利能力，彻底改变单纯依赖三大店的模式。现在已经呈现出一些好的迹象，但需要关注的是这个增幅是偶然性的，还是可持续的，我们还是要善作善成，做了一定是奔着成，而不是阶段性的。
第三是产品结构调整。从一个支柱性产品扩展到若干具有支撑能力的产品，这样才能稳住食品的基本盘。
这些方面都调整到位之后，全聚德集团就会呈现新的发展面貌：一方面产业链更完善、更健康，可以实现自身的快速生长；另一方面具有更强的品牌吸纳能力，进化成一个更有影响力的餐饮、消费平台。
《中国企业家》：去年年底全聚德推出酒类产品，也是可能的方向之一？
周延龙：是。现在酒类已经有三款，其中两款白酒分别定位在高端和中端。我们会坚持把酒这个品类做下去，或者以与其他厂商做联名款的方式推出，我们全年大概有700万的接待量，这对任何一个品牌来说都是很有价值的流量。
所以未来的业务和产品延展空间还有很多，我们要做的就是夯实基础，找准方向和逻辑，逐步得到市场检验，然后再插上资本的翅膀腾飞。
“怀着敬畏之心做老字号”
《中国企业家》：很多老字号都是区域性品牌，很难走出本地市场，而老字号的连锁化也一直伴随争议。全聚德现在有91家门店，未来门店扩张策略是怎样的？
周延龙：老字号走连锁发展的道路没有问题，但是跟门店形态和产品形态有关系，比如说店面小型化、产品爆款化、制作工艺统一化，甚至有中央厨房支撑的老字号，连锁化扩张就会更快，也相对更稳健。
< class="pgc-img">摄影：邓攀
但如果是像全聚德这样的大型中式传统正餐，在不同的区域成点、成线的战略布局是没有问题的，但是快速发展到3位数、4位数的店面数量，就要特别慎重。现在我们的门店总量是谨慎增长的，没有追求两位数的增幅或者要快速突破200家、300家的目标——其实从全聚德目前的品牌影响力来说，通过加盟来实现快速扩张并不是难事，但这会造成品牌的异化。因为每个经营团队都有自己的理解和管理模式，管理半径过长就会出现盲点或者漏洞。
过去我们是加盟店多过直营店的，未来我希望逐渐实现直营多过加盟的状态，因为前者在原材料控制、技艺传承、技术创新、服务水平等方面，集团化管控会更强；有些加盟店也做了20年、30年，积淀了丰富的餐饮经验，形成了自己的传承团队，我们也会与他们继续合作，但要进一步加强统一管理。
特别是海外，现在有7家门店，有的门店获评了米其林一星。我们由于境外投资上的一些要求，直接在海外投资开店可能不如特许经营的方式更好，但要慎重选择合作伙伴，同时总部技术和服务的支撑力度应该进一步加强，以尽可能覆盖到这些门店的监督和管理。
《中国企业家》：刚才提到了全聚德集团的国企身份，除此之外，它还是上市公司，也是中华老字号和国家级的非物遗产传承单位，如何平衡这些不同身份的不同诉求？这些要求有时候是同向的，有时候则可能是相反的。
周延龙：对。这几个身份都是光环，但是每一个背后又有不同要求。上市公司要全力以赴创造效益，撒开腿往前跑；国有企业在创收之外，还要承担社会责任，同时在人才激励、干部任免等机制上也会有所不同。但餐饮是一个充分竞争的行业，国企的身份保护不了你，挣钱还是企业自己的事情，所以一定要做到与其他企业一样，善用商业化的方式去运营，对每一只鸭子、每一盘菜、每一位客人负责。
另一方面，中华老字号要焕发新的生命力，肯定要创新；但同时全聚德的烤鸭技术又是非遗传承，具有一定的公益性。我们不能专注于某一个身份，要把这些不同的要求平衡好，是很有挑战的一件事情。
一方面，这么大的一个盘子，这么内涵深厚的一个品牌，应该充分尊重它的历史和前人积淀下来的财富、经验；另一方面，改变也是必须的。无论如何，一定要谨记的一点是，要怀着敬畏之心做好老字号的事儿。不要急功近利，老字号特别怕急加油或是急刹车，不是说你想快就能快的。不管是改革，还是调整，老字号步子都要稳，要在“守正”的基础上创新。
所以，我们的改革也是渐进性推进的，但一定要往前走。未来的一天，全聚德集团真正成为一个高质量发展的上市公司，可以运用资本市场的力量更快速地扩展业务，那么国有资产保值增值也实现了，老字号的招牌也推广了，非遗文化也能传承下去——这样四个身份就夯得更实，更被大家所认可。
《中国企业家》：有调研显示，很多老字号的改革都不是很成功，站在改革者的角度来看，这是一件投入产出比很低的事情；另一方面，今年旅游市场复苏之后，全聚德集团的业绩也随之反弹了，这样利弊权衡之下，是否会影响改革的决心？
周延龙：举个例子来说吧，现在旅游市场起来了，我们可以马上大量恢复以前热卖的真空鸭生产——现在依然是北京伴手礼市场排名第一的单品，放量之后肯定会比现在要卖得好，但是为什么不能这么做？就是因为这个产品本身出现了问题，当前市场不错可能只是暂时的。
所以我们现在坚定地去推新品切片鸭，逐步用这种更合理的、生命周期更年轻的产品去替代真空鸭。但创新肯定会有代价，会有阵痛，不过只要是符合商业逻辑的，符合市场需求的，最后一定会进入到良性上升的轨道。
说句实在话，全聚德品牌目前还有着强大的市场影响力，但我们一不能吃老本，像现在我们可以说创造了几个项目，比如和平门店“中华一绝?空中四合院”、王府井店“宫囍?龙凤呈祥”、前门店“中轴食礼”文化体验店三个新的门店形态，今年上半年累计营业收入都超过全店营业收入的40%～50%，市场反响都很不错；二是不甘心，这样一个老字号，很早就发行了烤鸭票，启用了第一代职业经理人，建立了博物馆，成为中国餐饮第一股——一直都很有前瞻性的创新。我特别有幸在全聚德集团生涯的第四年，也就是明年迎来全聚德160岁的生日，也希望能确确实实为品牌再次赋能。
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情解封后为什么生意越来越难做？
客岑客。
疫情解封后为什么生意越来越难做？这是因为我们现在已经置身于财富5.0时代，可是很多人还停滞在1.0时代却毫无察觉。曾经1.0是赚差价的时代。从1979年到2002年的时期，中国进入世界贸易组织后我们经历了疯狂的增长，只要有货物我们不愁卖，市场氛围一片繁荣。
2.0时代是品牌时代，人们开始注重品质和品牌价值。
< class="pgc-img">3.0时代是电商网络平台时代，淘宝、京东等电商平台的崛起颠覆了传统销售渠道和品牌的逻辑。
4.0时代则成为了自媒体时代，网红主播透过直播销售成为超级个体，一场直播都是比得上一个上市公司一年的销售额。但是现在我们正迎来5.0时代，这是一个需要全面转型的时代，单一渠道已经无法实现盈利。如今我们必须借助多平台、多渠道的协同赚钱，这是产业互联网时代的趋势。即S2B2C的模式将会成为未来的主导，它旨在轻资产、高价值、强现金流的产业赋能，因此公私域结合已成为了不可避免的趋势。
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