友和一个小老板在路边闲聊，这个小老板谈及如今的生意，感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金，后来却不做了，朋友心存疑虑地问他为什么。
“现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”
“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”朋友激动的问到，“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”
啊！结果一个很好的 项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。
当大家讨论这个话题的时候，先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。
下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩。
1、首先考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。
2、后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。
3、把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后他们都有过短暂的脸红，再否定！
4、然后他们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。
是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。
首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。
根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。
或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个加牛肉的要敢多加或者少加，工资就对不起了。
还是底薪加提成工资， 老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？ 利润是多少？如果牛肉放多了， 客户多了，以牛肉最大量为定量，以面条量为变量， 控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了！
虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞什么股权激励，有点不切实际了。
其次，饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。
对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规划化管理。
在工作程序上：比如制订SOP（SOP是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作），包括面条的量，水的量，肉的量等bom（ 物料清单）明确规定，制造方法、 工艺也请大师傅 标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、 顾客的反馈等）进行综合评定。
此外，将复杂的事情简单化： 老板娘放牛肉不就得了？关键的资源一定要掌握在关键的人手里！ 关键资源才是最重要的。
老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题……唉，人力资源……而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。
如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。
另外，任何工作除了要有监督、 控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。
本例中没有一种好的 办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与 员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人 魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生 归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。
通过以上的分析，拉面馆老板应借鉴以下方法来进行管理：
1、 底薪加提成，提高积极性；
2、不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉；
3、建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立；
4、大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润；
5、有效的沟通、 激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。
你是不是已经开始沉思了呢？现在大家肯定也会有一些不一样的想法和感受了，点击下方的评论，分享你的观点，和大家一起讨论吧。
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们有一个小工厂，大约2000万不到的年销售额，200-300万的净现金流入量，小日子过的很舒服。2020年的疫情，不仅没有让这个小工厂收到负面的影响，反而销售额大大上涨，N多的订单无法交付。
为了适应进一步发展的需求，我与他做了几次讨论，我的建议是，必须将产品方向和开发、市场推广和销售、订单交付三个环节分离，有他自己承担产品与市场的工作，而订单交付彻底交付给合伙人。
因为与他一起合作的原有生产管理负责人，实在是无法承担改善和发展之路，最近提出了离职，才迫使他要招聘一个专职的生产管理合作人，把交付改善掉。
就这件事，引起了我对小企业（其实，一个多亿的企业的改善套路也是如此）的改善方向，程序的思考。
记录如下，请大家参考。
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中小企业改善的步骤，是需要做通盘的考虑，也是需要有战略和战术的组合动作完成。没有明确的战略目标和方向，不仅无法设计合理的战术步骤，更会迷失自己的思维和方向，让战术动作变形。尤其是，当改善的战术动作产生某些困难和返回的时候，战略更会产生动摇，所以，从战略和战术两个方面来描述。
一、中小企业可改善的战略设计
中小制造企业，往往可以从产品、业务、规模三个维度简单定义。
其一，产品
中小企业从事的往往是常规类产品，如家具、冲压件、机加件等等，技术上很普通，不可能在技术上建立较强的壁垒。
其二，业务
中小企业很少是生产成品件，做独立的品牌，往往或是大企业的配套，或是OEM国外的产品，或是接受大企业的委外加工。这类企业，好像是“风箱里的耗子”，既要受到客户的压迫（交期），也需要受到供应商的“压迫”，交付的压力是很大的。
其三，规模
中小企业，就是中小，小到几千万，大至2-3亿。受到规模的限制，人力资源的水平比较差：组织不全、编制不全、人员能力不全等等，带来的是流程不全、数据不全、IT系统不全。规模带来的限制，还远不止此，观念上也会受到很大的限制。
所以，中小企业要做改善，必须要具备两个基本条件：
1、确定是否变革
如果老板不想做变革，这个文章就不要看了。
如果老板确认要变革，要发展，则可以继续看以下的文章。
2、确定变革的方向和目标
中小企业的产品很难建立技术壁垒，那么在哪里可以建立壁垒呢？或者建立那个壁垒最方便或容易突破？
一般而言，企业的经营可以分为三个最基本的环节：产品、销售和交付。中小企业很难在产品上有技术壁垒、而销售嗯？建立壁垒难度比较大。如果是配套性的，除非有N好的客户关系（亲戚或回扣），否则交易还是比较容易被打破。实际上，如果一个中小企业的质量稳定、交付好（准较高、交期短、批量小），是很容易被较大客户锁定的。所以，销售在多渠道销售的今天，建立护城河也不易。
最后是交付了。作为一个普通的消费者，我们去消费（吃饭）的时候，一般是希望饭菜质量好、等待时间短的餐馆吃饭，作为一个采购商，其实也喜欢准交率高、交付周期短、经济批量小、质量稳定的供应商。俗话说的是，叫得应、少操心的供应商，哪怕价格稍微高些，也是愿意的。
从以上分析看，建立关于交付的竞争优势，是中小企业改善的方向和目标。
所以，中小企业在战略上要做的决策是：
【1】确定是否要变革，是否做好了变革的决心和预算。
【2】交付能力建设是变革的方向，改善订单交付的绩效是目标，从而建立起具有竞争力的优势。
二、如何实现交付的竞争优势
确定了要变革，确定了建立交付竞争优势的方向和目标。可以按照一下的步骤，一步一步建立竞争优势。
1、组织和编制的完善
组织保障是变革成功的首要因素。没有一致专业的队伍，无法实现交付能力建设的目标。或者说，组织能力建设是交付能力建设的基础之一，或者是最基础的基础。
组织的完善的第一步，是组织结构的完善。
中小企业的组织结构设计，一定是要扁平的结构方式。推荐的组织方式是产品开发、销售和交付分离。交付是成为一个独立的组织结构，有一个专门的负责人全权负责。
需要指出的是，交付（工厂）这个组织中，采购和仓库必须有工厂的最高领导人直接指挥，质量也必须要纳入其中，成为一个完整的独立体。而不要隔离这几个组织。
一般情况下，必须避免以下三种方式：
第一，老板娘管采购。如果是组装类企业，一般情况下，总装和包装的齐套性不会很高，出货的服务水平会比较低。
第二，财务管仓库。正常情况下，仓库的实物与账目肯定对不上，库存数据不会准，包装和总装的齐套性也不会好。
第三，老板作为总经理直接管质量。不仅质量水平不会太好，而且质量部门与车间、与采购的关系也不会很好。
在合理设计组织结构的基础上，配置关键人员。
一家工厂是需要几个有点水平的领导支撑，才可以实现交付的改善。
第一，要选一个好的厂长（生产负责人），这个是关键中的关键
中小企业的工厂长，是一个需要建立生产运作体系的人，而不是运维这个体系的人，不仅要有创新的精神，还必须具有弯腰干活的尽头。不仅要熟悉工厂的生产运作，还需要懂信息化和数字化。这个人必须要能与下属沟通，还需要学会与老板协同。不仅具有丰富的经验，还需要有很好的学习能力。
需要指出的是，这个人必须懂信息化，懂信息化，懂信息化。如果不懂信息化，缺陷是非常非常明显的。或者说，在未来，作为一个生产交付体系的最高领导，不懂信息化，是肯定玩不好这个工厂的。
第二，需要配置好几个核心中层干部
配置的中层干部中，PMC经理是最关键的核心人员。这个PMC人员首先是要责任心强（操心性格），有PMC经验，还需要懂信息化（至少是ERP）。
其次，如果是组装类的企业，必须要有一个负责人的采购负责人。这个负责人要懂供应商开发，价格谈判和进度的跟催，这样会极大地改善齐套性。
第三，如果是组装类的企业，一定要找一个好的仓库主管。人正派、有责任有担当，还足够勤快。懂仓库的库存设计和规划，懂ERP，懂仓库标准作业的人。
第四，需要找一个好的生产技术部的主管。这个主管，要懂工艺、懂IE和东设备的管理。因为这个部门是保障生产。
正常情况下，如果这个四个人比较给力的话，正常情况下，工厂的生产稳定性可以建立起来了。当然，能有好的质量经理、车间经理是最好的。
2、要建立基础数据的维护体系
工厂的高绩效运作，是建立的良好的数据基础上的。最基础的数据是以下几个：
第一，是BOM
BOM是工厂运作最最基础的数据。BOM表不对，一切均会乱套。BOM的准确，需要从BOM的编制、审核、下达和变更控制环节做好。工厂端，往往需要两个部门来管理BOM的准确和使用。一般情况下，生产技术部来核对BOM，确保技术或研发下达的BOM是准确的。PMC来控制和执行BOM的变更，保证BOM变更的损失最小。
第二，是库存
工厂物料的购买和领用都与仓库有关。如果库存数据不准确，购买和领用都会比较麻烦。尤其是组装类的工厂，仓库数据的准确，尤其重要。
第三，工时
工厂的产能是用工时来衡量的。如果工时确实，则失去了衡量产能需求的标准。没有了产能的衡量标准，接单和排产的依据就缺失了。
3、要建立最基础的信息系统
除非工厂的业务过程非常简单，否则Excel是无法支撑工厂的高效运作。
ERP是工厂最基础的信息系统，有了ERP，至少整个工厂的信息平台建立起来了，实现了销售、采购和生产零件和出入库的协同，实现了业务过程与财务核算的协同。
建立ERP这个信息系统，还必须要真正走通、走顺，其标准是可以进行MRP净需求的计算。
4、要建立起PMC为核心的生产计划和控制体系
生产运作的体系，必须是基于PMC进行计划和控制的。什么时候、生产什么品种、生产多少数据，车间必须听从PMC的调度。而购买什么、购买多少、何时到料，也必须是PMC的安排。品管、生产和仓库等辅助部门，也需要迁就日常的进料、出库和生产作业的需求。
只有建立基于PMC指挥和控制的体系，生产的有序性才可以建立起来。
5、PMC的运作必须是科学的，有方法论的
有了PMC，有了好的PMC经理。如果没有好的方法论，还是无法建立起稳定的生产秩序，因为当前的工厂面对的是多品种、小批量、订单不稳定的场景。
PMC运作的科学性，可以用以下几个维度定义：
第一，是否是拉动式生产？
拉动式生产，就是以客户需求为准的倒排式的生产模式。如果不以此为准，应该说是存在瑕疵的。
第二。是否科学地确定了拉动点？
可以负责地说，瓶颈拉动仅仅是理论上的，实际的工厂环境中是很困难的。如果一直强调以瓶颈拉动的，要么是没有在工厂待过是忽悠，要么就是有心害人了。
第三，是否进行了投料控制？
如果PMC没有进行投料控制，正常情况下，建立生产秩序的稳定性还是有缺陷的。
第四，有没有对物料进行X、Y、Z分析，进行采购区分和控制？
对的，就是X、Y、Z（如果没有听过，请查资料）。
采购人员有限，精力有限。不做物料的X、Y、Z的分类，证明PMC还是没有真的懂采购，不知道如何建立物料的流动性。
作地点：南宁
薪资范围：4500元/月
工作时间：9:00-17:00，周一到周六，中午休息+吃饭时间12:00-13:00
工作涉及系统：JDE
工作内容：涉及成本节点的相关工作，包含但不仅仅是成本核算，出入库最终审核，单位成本审核，BOM维护等内容。
< class="pgc-img">工作难点（槽点）：
1、没有大公司的命，却有大公司的病。具体体现在以下方面：其一，企业文化强行植入。每天上班虽然9:00前打卡，但必须8:50前到公司并进行读书分享，否则算迟到处理。读书内容主要有商业类洗脑书，例如企业家个人传记等，由各部门轮流主持并带读。读了精彩片段之后，再进行企业文化诵读。
其二，畸形早会文化。完成了晨读之后，各部门视情况每周定期不定期召开部门例会，具体次数视各部门具体情况而定。我所在职的财务部至少每周1次。如果每周一次的例会，晨会内容基本是部门每个人轮流说出自己上周完成什么工作，本周要做什么工作，下周要做什么工作，工作中遇到的困难和需要那些资源和协助。
< class="pgc-img">如果是两三天开一次部门会议，晨会内容就会是轮流跟本门经理汇报前几天做了什么，这几天要做什么，之后几天打算做什么，有什么困难和需要协助那些资源等。这样的晨会，个人觉得比较浪费时间和精力，也体现了公司领导对员工的不信任和控制欲过度泛滥。
有些工作不是那么好描述效果，对于不太善于表达但善于处理具体事物的员工不太公平；有些员工虽然目前处理单项工作貌似工作量不大但涉及的部门和处理的细节较多难度较大，可最终描述起来似乎很简单，很容易让领导和同事以为其工作量不饱和心生不满，导致其绩效考核结果不理想。
< class="pgc-img">所以这样的公开汇报工作的方式最终导致增加员工心理压力，浪费不必要的时间和精力，别的岗位同事没时间也没心思好奇别的岗位到底做了什么，最终也只是部门领导想知道各岗位情况而已。建议公司想了解各岗位的任务执行情况可以通过工作日志对接直属领导，或者其他方式，公开汇报的方式大可不必。
其三，特殊加班文化。虽然公司明文支出具体下班时间为17:00，但是进入公司一段时间了，我并没有见到有几个人到点打卡下班的。一般都是自己默默地加班到18:00或者更晚，当然我不清楚他们在工位上干嘛，或许是工作或许是其他，反正就是不下班。
< class="pgc-img">刚开始去的时候，我不知道情况，而且我手头的事也处理了，到点打卡走人，因为中午那1个小时除了吃饭根本也没休息，实在太累了，结果次日在晨会上被领导含沙射影地批评了，还从此挂上了不认同公司文化的标签。其实当初面试的时候我考虑了，既然中午没休息时间，那17:00下班也还是可以接受的，唉，现实中，我还是草率了。
2. 所谓公司福利不过是“出口转内销”。具体来说是因为公司承诺，工作日提供工作餐补贴，每日20元，在南宁当地算是不错了。但是要注意的是：一、该补贴只发放在公司指定的饭卡，饭卡消费的范围是公司旗下的餐饮店。如果平时工作日自己解决就餐，饭卡的钱可以留着到时自己和家人到公司门店点菜吃饭的时候用到，不用自己另外给钱。
< class="pgc-img">二、饭卡的钱可直接用于工作餐点餐。在公司APP上有单独的工作餐点餐，点餐之后直接扣减饭卡的钱，所谓的工作餐也就是跟路边的快餐差不多，均价也基本是16到17元。要提前一天点餐才行，否则第二天是没有餐的，并且APP里的工作餐是没有什么选择的，只有一种或者两种选择，比如白切鸡+青菜，或者西红柿炒蛋+青菜。
三、用饭卡剩余的钱到店里消费，基本也是要自己加钱的，因为店里人均消费较高。有次我见发卡剩下350元左右，就想着带着老公和侄子我们三个人到店里吃一顿。没想到饭卡的钱花完了还得另外补到400多才结得了账，我们三个人连半饱都算不上，尴尬，分量实在是有点少。
< class="pgc-img">3. 个人认为，用JDE系统做账和处理业务较为繁琐。由于我也是做财务岗位，由于之前工作的经验和处理流程，基本都是通过金蝶或者用友系统，所以我比较熟悉这两个系统。而JDE用起来就比较陌生，比较影响工作效率。比如说我在金蝶/用友系统，想跳转到某个页面处理业务的时候，可以通过关键字检索、或者业务流程树等方式来转到我要操作的界面，但是JDE不行。
JDE的检索是某人该个操作页面特定的英文字母+数字这样的代码，如果我不记得这个我根本检索不了，只能老老实实一级一级地跳转，很烦很影响效率，但是英文字母+数字的代码很不好记忆，尤其对于新员工特别不友好。虽然跟我对接的老员工也算很尽职地教我，也很详细，但是这方面还是需要自己去适应这个系统。
< class="pgc-img">4. 公司领导的错误期待，让人倍感压力。当初面试的时候我面试的是一般会计岗位，但是领导看我有成本经验，想让我往成本这边靠拢，我考虑过也是可以接受的。所以当时我只是以会计，也就是一般的会计岗的要求来跟她谈的薪资，但后来我才发现，她要我拿着普通会计的薪资，达到做财务经理的要求。
这不扯淡吗？因为通过后面的几次谈话，她跟我说更多的是关于成本管理制度方面的建立，关于管理方面的责任和风险承担，甚至让我考虑下如何构建成本检测机制，更好地降低运营和生产成本，系统如何优化来体现成本的监测。我的天，如果让我做上层建筑的事，那薪资不应该按普通会计事务处理岗的薪资吧？怎么也得按经理级别的薪资跟我谈吧？
< class="pgc-img">5. 领导急于看到效果，让我身心疲惫。当时我入职大概第2周，由于之前的工作经验积累，对于成本会计相关事务类处理算是上手比较快，结果领导还是挑刺和各种不满，比如明里暗里说我不愿加班，工作进度处理太慢了。工作进度处理太慢主要是因为我未能针对公司目前盘点差异给出什么合理性意见。
说实话，公司目前盘点差异较大很多情况是盘点人员搞错了对应物品编号，哪些该盘点不该盘点的都全录入进去了，还有一些就是研发部门改了配方，下面已经执行了未及时通知到财务部这边改BOM导致的，还有一些是在系统未及时处理出入库单造成的……原因我都分析出来了，也提出了整改意见，别的部门不执行也怪我，太难了。
< class="pgc-img">领导的意思是让我一出现所有的问题都要解决，问题下面的人，无论是采购还是仓管都是老油条，我刚来的一个没职权的成本会计也使唤不动他们呀。领导的意思让我去管理他们，让我推动这项工作，我一无权利二无对应的岗位薪资，说真的，没动力推进的。更何况，我面试之初也表明只想做事务性的工作，专业性的工作，管理方面是我的弱项也不打算在这方面发展，为什么一定要逼着我呢？那作为部门经理的她难道不应该在我提出方案的时候来主动协调各部门之间的沟通协作么？
我来分析问题，给出方案报告，还要我去执行跟踪，我去跟部门协调处理，然后领导拿着成果去邀功？那她这个经理也做得太舒服了吧？而且我觉得，难道是到一定的年纪一定要做管理岗，否则就要下岗么？往自己喜欢的方向上发展难道就不被允许么？真的心累。
