《连锁干货》：开店指南之-督导，你会巡店吗？

阶段，大部分服装企业已经过了快速发展和膨胀期，进入了平稳发展阶段。于是，服装企业的经营模式也从快速、大量开店来提升业绩，转变为通过精细化运作来提升单店业绩。在这种背景下，督导运作便于工作应运而生。服装企业督导的工作主要是开店和管理店铺两个方面，具体就是通过市场考察，来甄选加盟商，并通过对加盟商和店铺的日常管理，来提升销售业绩。但现阶段的督导运作还没有形成规范的运作模式，督导人才难觅，造成督导职能不能得到应有的发挥。本文希望从督导的一个重要的工作内容——巡店的角度，来探讨督导的工作技能和方法。

督导，工作现状如何

国内服装企业希望把店铺开到尽可能广的区域，全国几百家店、上千家店的服装公司比比皆是，而公司配置的督导一般不会超过10名，甚至有的公司就是光杆司令，面对庞大的市场布局，督导的工作只能用“疲于奔命”来形容。

1．督导工作没有统一的管理规范。督导要么无所事事，要么像救火队员，督导的工作常常处于被动状态。哪个市场有问题，公司就会临时决定督导出现在哪里。如果没有突发事件，可能一年到头都看不到公司督导的影子。其实，督导的工作不应该忙于解决突发事件，而应该有年度、季度、月份的工作计划。什么时间考察哪个市场，考察哪些方面，如何去发现并解决问题。只有这些标准建立起来之后，公司才能主动地去管理加盟商和店铺，而不是处于被动状态；

2．有的督导把巡店工作变成了旅游和闲逛。在督导巡店的时候，经常发现督导不是去积极地了解市场信息、辅导加盟商、培训店铺人员，而是全国到处闲逛，跟加盟商聊聊天，吃吃喝喝加深一下感情，然后又开赴下一个市场；

3．督导缺乏发现问题，解决问题的能力。有些督导非常擅长夸夸其谈，对行业大事小情了解得挺多，感觉挺唬人的，其实让他到店铺里真正操作一下，他就蔫了，因为没有真本事嘛。其实这也不怪他，因为服装公司粗放惯了，当然督导也会用粗放的方式来工作，店铺管理也就只能粗放了。

出现上述问题的原因，一是公司缺乏工作标准、培训不到位、没有建立相应的绩效考核制度；二是督导责任心不强，过分依靠以前的工作经验，没有积极上进的学习精神，没有真正把加盟商和店铺的事情重视起来；三是缺乏工作技能，不知道巡店做什么工作，更不能发现加盟商和店铺的问题，至于解决问题就更谈不上了。

督导，你该怎样做

在服装公司越来越重视终端的今天，督导如果没有很强的责任心、高超的工作技能、管理加盟商的方法和手段、培训店铺营业人员的能力，等待我们的将是被淘汰出局。下面，我们就来探讨一下督导如何巡店，如何诊断店铺的问题。

制定巡店规划

要提高终端的巡店质量，就要根据公司的发展战略，科学的规划巡店计划。首先要明确巡店的重点在哪儿、最有潜力的是哪些市场、最有可能出现问题的是哪些市场，然后根据各市场的情况，确定合理的巡店频率，巡店路线和时间。根据80/20法则，督导80%的精力要用到最有可能产生业绩的20%的市场。这些市场包括：

1．实力强大的加盟商：一个加盟商的优劣往往就决定了该品牌在当地市场的业绩。所以，督导在巡店的时候，一定要特别关注实力较强的加盟商，认真听取他们的心声，解决他们的问题，把他们树立成标杆市场，其他加盟商就有了学习和模仿的对象，找到了前进的方向。

2．单店业绩突出的店铺：连锁经营的威力在于复制，督导就要像一个火种的传播者，把优秀店铺的成功经验复制到其他的店铺；

3．公司需要重点掌控的形象店和旗舰店：因为这些店铺不仅仅是销售业绩问题，它还是一个良好的品牌宣传途径，是消费者了解该品牌的窗口；

4．销售业绩不稳定的店铺：了解这些市场的竞争情况，竞争对手是否有新的动作，商场是否有调整等等；

5．销售业绩不温不火的店铺：重点了解整体的市场环境，做好营业员的思想工作，通过仔细的调研来发现问题，并通过培训等手段提升加盟商和营业员的工作技能。

巡店前的准备

督导在巡店前要制定一个巡店计划，并对目标市场的竞争环境和店铺的经营情况有所了解，具体有：

1．确定巡访店铺的行程安排，填写《巡店计划书》及工作重点；

2．确定各市场的加盟商需求，有没有需要总公司特别支持的工作，以便提前做好准备；

3．查阅最近的销售数据，并和去年的同期以及其他市场的情况相对照，以便发现新的问题和销售机会；

4．回顾上次拜访的情况，哪些工作已经落实，哪些问题正在处理，哪些问题需要这次巡店解决；

5．相应工具的准备，如记录店铺形象用的数码相机，各类报表、培训手册等。

巡店时如何诊断市场

市场环境分析包括市场的范围界定、竞争者及消费力的概况等方面，包括：

1．市场规模与饱和度分析：服装市场的层次很明显，不同风格服装品牌的市场规模和饱和度，在不同的时期和市场上都会有很大的不同；

2．竞争者分析：对于每个市场来说，前三位的品牌和代表公司的产品和公司状况，都是必备的资讯，对于市场领导品牌，紧随其后的品牌动向及其公司资讯，也是不可或缺的，这些资讯具有：竞争品牌的宣传推广活动、新产品的款式、价格带、店铺管理和服务水平等方面；

3．消费者和消费分析：所有公司都会盘点货品，其实顾客更需要盘点，进行顾客的不同类型分析，了解各种顾客的消费偏好和品牌满意度，才能提供有针对性的服务。

巡店时如何诊断店铺

督导需要练就一双火眼金睛，能发现店铺的问题，并提出解决方案，店铺诊断项目主要包括：店长能力、店铺营运能力、销售服务力、展示陈列、DM促销力。

1．店长能力诊断

·是否充分理解店铺经营理念及落实的工作方针？

·是否具有计划并执行的能力？

·对于部属是否具有协调、指导、提升等领导能力？

·是否具有顾客资料收集、顾客关系建立、顾客抱怨处理等的顾客管理能力？

·是否具有充足的商品知识并能训练部属使具有同等能力？

·是否重视商圈的经营、包括消费者、竞争店的情报的调查？

·对于公司内部的各项管理规章、作业流程，是否充分了解并能实践？

·是否能随着企业的成长不断地进修、自我提升？

2．店铺营运能力诊断

·店铺人员是否了解店铺的经营情况？

·是否鼓励店铺人员对顾客服务和商品的管理（上货时间、展开手法）提供其经验与建议？

·是否要求店员对于本店与竞争店的定位差异、市场占有率等互动的因素，定期进行市场调查并提出改善对策？

·是否设定可供学习的模范店和应学习的重点，并持续观察、吸收、切实应用到自己店铺工作中？

·是否持续追踪销售与库存对应关系，以确保以畅销品为中心的商品结构？

·是否制作特卖计划，切实执行并检讨反省以作为改善的依据？

·是否调查、记录、追踪竞争店的促销活动，并分析原因，以应用到竞争对策中？

·是否训练店长与营业员能熟练使用陈列道具、并能塑造易看、易选、易买的卖场？

3．店铺服务能力诊断

·店员是否衣着整洁、化淡妆？

·店员是否心情愉悦、充满自信、动作迅速？

·店员是否利用客余时间整理卖场或处理行政工作？

·店员是否令人容易接近并产生信赖感？

·店员对于收银及包装动作是否熟练？

·店员是否能正确的掌握接近顾客的机会？

·店员的商品知识是否丰富，并能简明的介绍给顾客？

·销售人员的专业知识、流行资讯、市场情报及同业动态、是否能清楚掌握？

·店铺色彩搭配与照明是否表现出魅力？

·动线设计是否合理，能引导顾客进入并选购商品？

·卖场商品的展开是否能表现出主题、并将重点介绍给顾客？

·卖场POP的效果是否发挥，有无错误、污损、过期情况？

4．展示陈列的诊断

·所选展示陈列的商品是否符合诉求的主题？

·关联性商品的选择是否合适？

·陈列道具的使用是否与商品形象一致？

·商品的特色是否能充分表达？

·商品价格标示和POP是否齐备？

·展示陈列商品的量感是否控制适当？

·展示陈列空间的灯光是否控制合适？

·展示陈列的商品是否有足够的库存？

·照明、音响等设备是否齐备？

5．DM促销力量诊断

·活动项目（时间、地点、地图、电话等）是否明确表示？

·是否依据年度促销计划来决定DM的主题、商品、活动、营业目标、发放对象或区域、发放份数及预算？

·DM是否完全收集店内有特色或价格诉求型的重点商品？

·DM所诉求的商品是否都在卖场上具备两感陈列或货量充足？

·DM上的照片是否清晰而能表达商品特色？

·制作的DM是否赏心悦目，让人有想收藏的欲望？

总之，督导作为市场一线的管理者，既要具有较高的管理能力，又要有高超的市场动作能力，在服装企业发展过程中，需要大量的优秀督导管理人员，在建立规范，高效的督导运作模式的。

于连锁行业而言，督导巡店就是必修功课。

哪怕现在有一些智能巡店系统，但是对店长或者管理者而言，每天的巡店仍是必修功课。巡自己店，能够从现场看到门店的问题，可以快速进步和提升；巡别人的店， 可以分析竞争对手的现状，知己知彼，是获得一手资料的直接渠道。

然而，督导巡店不是走过场，不是简单转一圈，督导巡店有学问。

如何通过看似简单的督导巡店，看到单店存在的问题？如何从对手的一举一动中判断其营销策略？

本文从九个角度，教你督导巡店的学问。

第一步：看动线

这里的动线，是指顾客动线，即顾客进入门店后的流动路线。

如果将卖场比作一个人，那么客动线就是人的血管，顾客就是血管内流动的血液；客动线设计就是要让顾客在购物中心内顺畅流动，为购物中心各个组成部分提供客源和成单机会。

一般看动线，通常看主通道在哪里、主通道多宽、促销堆位如何设置和陈列、不同品类在动线延伸过程中如何过渡等。

而这里的看动线，是指通过跟随法，看不同类型的顾客走向。

要点在于顾客在不同驻留点的停顿时间，研究SKU布局的合理性、区域摆放的合理性以及视觉疲劳等问题。

所谓跟随法，应该怎么开始呢？

巡自己门店，首先，要对客群进行分类，职业也好，年龄阶段也好，性别也好，都可以。

然后，每次随机选一类顾客中的代表，携带门店布局图，对顾客进行跟随。

从他入店开始，标注出顾客的每个驻留点以及驻留的时间长度，同时记录下顾客在每个副通道中视线对货架商品的扫视过程，比如是否直视，是否偏移视线等，最后画出其行动规矩。

这就算一个顾客动线的记录完成。当记录完不同类型的很多顾客后，一张门店布局图上会有很多条顾客动线，重合的动线就是顾客的主动线。

然后，在不同顾客群的主动线上，设置适用于其类型的商品陈列和促销点，在其长时间驻留点上，陈列重点推荐或者悬挂有针对性的促销提示(POP)。而找出副通道中的视觉疲劳点后，应该在该处改变商品陈列方式，或者调整过渡品种，还可以通过改变促销标记的方式缓解视觉疲劳。

巡店，也要经常去看对标品牌的门店。

同样的，采用跟随法看客动线。首先获取该门店的布局图，和巡自己店一样，挑选客户，进行轨迹记录、驻留点、疲劳点等等。然后通过对标品牌在主动线上的陈列设计，在学习其长处，反思其不足，以便在自己店做陈列设计时有针对性地打击。

第二步：看陈列

看陈列看两点：商品陈列的合理性，和不同货品的关联性。

合理性看三点：位置、数量、原则。

位置不是固定的，是随时变化的。随着不同销售季的变化，单品的陈列位置也是不断变化的，决定因素可以从以下几点切入：商铺的定位、该单品的销售弹性周期、销售比弹性等。不是销量好的商品就一定陈列在黄金位置上，举例来说，某款外套卖得好，但是夏季的时候你不可能把它放在黄金位置上陈列吧？陈列的位置体现的是该单品的销售状况和销售弹性。

数量也不是固定的，是根据库存计算的。首先需要了解某一单品在不同季节的平均销量，再根据支货周期和供应周期计算出一个安全库存和最小支货量，再进行陈列。

原则就很简单了，因店而异，根据店铺的定位，遵守其原则即可。举例而言，你是精品旗舰店，就需要以精品的陈列规则为原则；你是配件快销店，那就要按零售的陈列规则为原则。原则一定要和定位匹配。

关联性则是强调购物逻辑。

距离而言，顾客很少在一条通道走多次，因此，需要在该通道两侧设计有关联或者有过渡的其他商品通道。

很好理解，我们都知道替代品和互补品，所谓商品的关联性就是通过互补品的陈列，激发顾客延伸的购买需求。比如牙刷牙膏会陈列在沐浴液附近，厨具附近是调料；外套附近是配饰，季节主打款附近是季节性单品。

店长可以根据不同品类商品的关联关系制作一张关系表，有逻辑地整理陈列。

第三步：看价格

你知道为什么别人店里卖同一件商品，价格却比你便宜吗？

比如因为别人家价格低，你会盲目归因，并且对自己家同类货品进行降价促销吗？

大部分人由于刻板印象，一定会只关注对标品牌价格低，然后立刻盲目降价。

对于这个问题，首先要思考：为什么别人的价格可以降到这个程度；其次要思考：销量下降和价格较别人高是否直接关联；最后要思考：如果降价，是盲目跟价还是有目的有依据地调价呢？

看价格，不应该看时点价格，应该看时期价格。

不断地定期选择某些敏感商品或特定商品，进行至少3个月的多次价格调整和跟踪，在实施自己价格策略的同时研究竞争对手的价格策略。　　

研究价格变动，使用的工具是价格弹性。

当价格弹性小于-1时，销售额增长幅度超过价格下降幅度，称之为敏感商品，负值越大，越敏感;当价格弹性介乎-1和0之间时，销售额虽然增长，但幅度低于价格下降幅度，称之为不敏感商品;当价格弹性大于0时，价格下降了，销售额反而也下降了，称之为负敏感商品。　　

学过经济学的人，都知道边际效用递减规律，它用在价格分析上依然有效，当我们将价格降到一定程度后，它的边际效用将趋于0，这时候降价对销售额将不起刺激作用了。负毛利的自杀式降价，另当别论。同样的，我们用价格弹性研究商品的降价空间，也可以用来研究上涨空间，道理是一样的，但本质上有所不同，这时候的负敏感商品，可以适当提高售价。　

在研究自身价格变化的同时，我们还通过不间断地收集竞争对手的档期DM，研究基于竞争对手价格变化的价格弹性。即在价格弹性的公式中，基准期和比较期的价格，用的是竞争对手的价格变化。而销售额依然是我们自己的销售额。于是，得出竞争对手价格变化对我们销售额的影响程度。

经过积累，我们就有了足够数据量的敏感数据库。

1. 我们看自己时，能够比较明确地知道哪些商品可以调高售价，哪些商品应该调低售价，调整的幅度应该是多少等。　　

2. 我们在促销选品的时候，就有了依据，可以根据促销的目标，选择不同敏感度的商品组合;我们在促销量预估的时候，将相对准确，避免了备货不足或者档期过后大量退货。　　

3. 在看对手、直面竞争的时候，我们就可以选择敌动我不动，或者选择主动出击，避免盲目跟价。　　

其实，做了很多价格弹性分析后，我们会发现，竞争对手并非每个商品的降价都会对我们产生销售影响的，这个比例通常不会高过40%。有些时候、有些地方甚至不超过10%。　　

所以，我们的店长们，大可不必每次在竞争对手开始档期的时候，扬着对手的DM，大声地向采购部门叫嚣着：“别人能卖那个价，为啥我们不能?”

或者说如果我们的店长们能够指着某个商品，告诉我们的采购部门：“如果这个产品能够按照这个价格卖，那么我们保证能够实现多少的销售额或者销售量!”

而最终也实现了我们的预言，那么我们将获得越来越多的采购信任和采购支持，那又何来的所谓“营采矛盾”呢?

第四步：看商品结构

看自己门店的商品，你怎么看?看别人门店的商品，你想看到什么?

一般的店长们看自己门店的商品，多是看缺货或者看陈列是否符合要求。　　

看别人的门店，多是看别人的价格是否比我便宜，或者是看别人有啥新品而我没有。并通常以此作为所谓市场调查的结果，要求相关部门引进新品或者调低售价。　　

店长们很少认真剖析：别人比我多的商品是否是我所真正需要的?或者我的商品比别人的多，是否是没必要的?或者我缺少什么商品，别人有没有?　　

看商品结构，看的是品类的宽度和深度。

品类的宽度，指的是品类的价格带宽度。即某个品类的单品最高价和最低价之间的差价。　

价格区间=(单品最高价-单品最低价)÷10　　

品类宽度太宽，指的是价格带区间大于品类商品的最低价。这时候，我们必须得淘汰最高价或者最低价商品，直至价格带宽度低于最低价。品类宽度太窄，指的是价格带区间虽然低于本类商品最低价，但是由于价格带宽度值太低，导致价格带空白区间太多。这时候，我们就得考虑引进最更高价商品或者最更低价商品，以加宽价格带。　　

价格带宽度决定后，我们就可以研究品类深度了。品类的深度，指的是在不同的价格带区间内的商品的个数。它包括：品牌、规格、包装、功能等。

我们通常应用黄金分割“二八原则”和“双峰图”结构理论来研究品类深度，即在每个价格带区间，我们经营多少个商品是合理。　　

这时，我们再来看标杆门店和竞争对手门店的商品结构，就有明确的目的性了，我们可以在别人的门店里找到我们所需要的价格带的商品，并有针对性地收集有效的商品信息，找到合理的供应渠道，引进商品。同理，我们也可以研究在各价格带区间的商品的重复性，根据各单品的销售表现，有目的地淘汰相应单品。

可能的话，我们还可以研究竞争对手门店的品类宽度和深度，找到与对手在不同价格带区间的优劣性，避实击虚，以我们的优势产品打击对手弱点。

第五条：看顾客

看顾客是看消费者的构成吗？

很多所谓的调查顾问，在罗列了顾客的性别比例、年龄比例、社区分布、消费层次等数据之后，往往没法应用到经营上，这样做是没有意义的。同样，我们让店长每天统计所谓的消费者结构，也是没有意义的。

那巡店时到底要看顾客的哪些要素呢？

这里推荐一个大家都想不到的点：看顾客的购物篮。

其实，购物篮分析的就是商品之间跨品类的关联度。

其实，对购物篮的分析很简单，在每次做促销陈列的时候，先根据促销动机选择促销单品，然后针对每个促销单品在某个销售周期内曾经发生的客单进行罗列，找出同单销售中出现频率最高的单品，进行关联性陈列。　　

最有意思的是，我们可以研究顾客丢弃的购物小票，整理并导入数据库，看商品之间有什么关联性，这个方法既可以应用在自己店里，也可以应用到去看别人的店上面。

第六条：看促销

看促销前需要了解以下的公式：　

销售额=客单量×客单价　　

客单量=消费者人数=客流量×交易比例(商品吸引力指数)　

客流量=顾客=来客数=进店人数=潜在顾客数×商店吸引力指数　　

潜在顾客=目标市场容量×商店吸引力指数

销售额=目标市场容量×商店吸引力×商店吸引力×商品吸引力×客单价　

这里，商号吸引力指的是目标市场消费群(户数/人口数)有多少比例可以成为我们的潜在顾客。商号吸引力的提高，通常通过品牌宣传、地面推广、公益活动、媒体行销等。　　

商店吸引力指潜在顾客有多少比例能够走入我们的店铺，成为我们的顾客。我们通常通过店外提示、广场秀、购物班车、DM宣传等提高商店吸引力。　　

商品吸引力指的是进店的来客数中有多少比例成为我们的消费者，实现了购买。　　

商品吸引力的提高，更多地通过店内活动实现，如店堂促销、信息提示、关联性陈列、叫卖等。　　

客单价的提高，常用的方法有捆绑销售、买赠、加价购、换购、买100送100等等。回头再说看促销，首先我们得回答一个问题：我们的促销动机、目的是什么?通常动机都是销售下降了，目的都是为了提升销售。

那么，我们就先得看看销售额等式中的因子，是商号吸引力/商店吸引力/商品吸引力/客单价不够呢，还是下降了，或者是哪个因子下降的比例最大?　

因此，看自己门店的促销，就是看门店的促销手段和资源配置是否与促销目的相匹配。　　

那么，如何看别人的门店促销呢。　　

通常，我们都会收集竞争对手每一期的促销手法，分析其促销的目的性，研究他们采取的促销手段，并现场考察促销行为的有效性。

对竞争对手有效的促销方式，直接采取拿来主义；无效的促销方式，在今后自己的促销设计中避免采用。

第七条：看员工

看员工，需要看表情、看神情、看激情。

从员工的神情和表情上看他们的工作状态，通过对员工的心理分析，从人性出发不断完善制度规范，激发员工的工作激情。　　

也就是说，更多地是从员工的视角上、设身处地地看对员工行为进行规范的规章制度在执行过程中的员工反应。也就是说，我“看”员工，不是为了处罚员工，而是更多地去思考员工之所以未能恪守规章制度的原因;　　

在看员工时，大家都看过这样的现象：公司规定“员工上班不得携带手机”，但员工们几乎人手一个手机，管理者也管不过来了，法不责众嘛。于是这项制度形同虚设。虚设的制度要它干啥?　　

经过调查，制订这项制度的动机有二：一是为了防盗;二是员工随身携带手机，如果电话太多，影响工作。　　

但是，设身处地地想想，在如今的信息社会中，谁能脱离手机而生活、工作?反正我不能，你能吗?己所不欲勿施于人。

君不见，有多少管理者和督导员“看”门店的时候，口袋里揣着一堆“罚单”，员工这里做得不好，扣50元，那里做得不好，罚100元，等等，一时之间“红黄牌”满天飞，搞得人心惶惶。　

于是，我们经常会在门店看到一些一脸不快的员工，那多半是挨罚的员工，而没挨罚的呢，事不关己高高挂起，都是“打酱油的”，一点也没起到“杀一儆百”的作用。　　

而且现实状况下，处罚单个员工行为，对其他员工基本没有“震慑力”，甚至会有“心有戚戚焉”的感觉。那么员工管理的最终目的也就达不到了。　

所以，我们何不换位思考，变罚为奖呢?　　

例如可以设计一套只奖不罚的《积分卡管理办法》，员工们按照积分比例分享绩效奖金，并累积积分升级升职加薪。

第八条：看气氛

看门店的气氛，主要看听觉、视觉、感觉。　　

听觉，主要指门店的背景音乐、导购声、叫卖声、促销信息广播等。　　

视觉，主要指灯光、色彩、POP装饰等。　　

感觉，指温度、空气、空间感、亲切感等。　

门店的气氛设计与布置，应随着季节、促销主题的变化而变化，烘托门店的销售气氛，突出促销重点，并于不经意间缓解顾客的购物疲劳度，使顾客徜徉于商品的海洋中，所闻所视都能浑然一体。

以上种种，看起来都挺简单的，但是知易行难啊!　　

比如，大家都知道门店的背景音乐，应该以轻松、舒适、自然的轻音乐为主，不经意间缓解顾客的购物疲劳，不必刻意去吸引顾客聆听，分散转移顾客对商品的注意力。　　

很多门店认为某些时段顾客不多，为了节约费用，于是在某些时段关灯(部分)、关空调。　　

其实，门店的灯光和空调不仅仅是为顾客服务，它同时也为我们自己的员工服务的。

试想想，我们的员工如果处于相对昏暗的灯光、不适的温度条件下工作，他们的心态和工作状态必然不会处于较佳的状况，那么他们对商品的维护、顾客的服务等必然做得不到位，最终影响销售业绩。　　

凡此种种的案例很多很多，这都是店长们及其管理者的意识问题。

很多事情其实很简单，只要在做事之前，能够换位思维，多研究消费者、员工心理，多想想如果你自己是消费者、是普通员工，你更喜欢怎样的卖场气氛。

第九条：看设备

看设备，就是看设备的使用和维护状况。　　

设备管理的目标是，降低设备使用费用，如电费等;降低设备的维修费用，即降低维修率;降低设备的重置费用，延长设备的使用周期等。　

门店的设备主要有：照明、空调等。

从照明上来说，主要是节能。　　

前面说过，很多门店为了节电，经常在某些时段关灯。其实那是最笨的办法。照明节能通常可以通过安装节能设备，来降低20-25%的耗电量(主要是降低整流器的热能损耗)。　　

对空调来说，最重要的是恒温控制。　　

很多门店的空调，一开机就直接定位在最低的(16℃)温控状态。　

我们都知道，现在的空调都具备恒温控制设计，当室内温度降到所设定的恒温状态时，机组会自动停机，等到室内温度超过恒温状态时，再自动开机制冷。　　

如果我们将温控设置在室温无法达到的较低状态时，空调机组将无法自动停机休息，于是一方面空调的耗电量增加了，另一方面制冷机组的使用寿命也减少了，甚至故障率也增加了。　　

只要持之以恒做好了以上工作，门店的节能减耗就基本能够实现了，大可不必通过关灯关空调来节约电费了。