018年12月07日
只要思想不滑坡，办法总比困难多
每天一篇原创文章，这是第【206】篇
凡出问题，必有原因，理性认知，数据决策。
——张大宽
你的店为什么留不住人
我这也做的挺好，那也做的不错，可就是生意不好，为啥呢？
其实，能问出这样问题的，还算是不错的，至少在琢磨为啥。而另一种是最可怕的。
那就是“我的店挺好的，口味也不错，就是人少，老师给出个点子吧”
反过来想想，若真的一两个点子就能解决你的问题，你这个问题得多简单？你的能力得多差？你又愿意为这一两个点子付多少钱呢？
又谈钱了，又觉得很俗是吧，那你创业开店不就是想赚钱吗？都是俗人，就别谈什么高风亮节了。
一家健康发展的店，应该是这样的
顾客到店→_→优质产品服务→_→更多顾客到店
你可以回想一下任意一家你喜欢的店，是不是这样的？
而那些留不住人的店，最大的问题是在第二环“获得优质产品服务”这里，卡住了。结果就是顾客到店，不满意，再也不来。
最后就沦落到不断的吸引新顾客到店，不断地去买流量，维持生存。直到有一天，流量的价格太高了，买不起了，最终无奈关门。
看懂了这个流程，再回头看看你的店，到底问题在哪一环。当然，还有第一环就出问题的，比如选址有问题。
前几天和一位朋友沟通的时候，她发给我了两张图，是一家开在新楼盘二楼的小龙虾馆，实在是没有自然流量，无奈用赔钱的套餐引流，也没什么效果。
大概率来说，只要第一环和第二环做好了，第三个环节，不需要费太大的力气。要是前两环做的很好，第三环不用管都成。
而实际上，大部分留不住人的店，都把功夫下在了第一环和第三环。想尽一切办法做引流，加上一些一眼就被看穿的套路，比如冲100送5000那种，结果呢？谁用谁知道。
会员卡卖不出去，顾客都不愿意办
昨天的文章里说了，会员类似于把你的产品（菜品+服务+环境）和顾客黏在一起的“胶水”。这是一个很好的工具。
可总有人说会员卡没用，顾客不愿意办。既然你能得出这样的结论，自然有你的理由和论据，咱不抬杠，用数据来看看顾客们是怎么说的。
< class="pgc-img">这张图，来自于企鹅智酷发布的“2017年中国会员经济数据报告”。虽说距今已有一年多时间，但同样具有很强的参考价值。这是通过数据实实在在统计出来的。
从图中可以看出，反感的顾客，仅占到了35.3%，也就是说，有将近三分之二的顾客，并不反感。
那敢问，你所说的“顾客都不愿意办”这个结论，有什么理论支撑呢？
我猜，要么是你家服务员认为顾客不愿意办，要么就是“你自己懒得去推”，最后找个理由糊弄自己得出的这个结论吧。
那，再问问自己，顾客不愿意办，到底是为啥呢？
来，继续用数据说话。
< class="pgc-img">拒绝的顾客，其中最大比例的原因是“不常在这里消费”，你看这个理由很正当。
但需要注意，数据是调查报告中提供的，所以不考虑顾客是敷衍而这么回答，而当你自己去问顾客的时候，也许有一大部分是因为其他原因，为了节省时间，用这个理由来敷衍你而已。
都看到了，那你说这个，有啥用呢？我经常再说，数据是用来做决策的，而不是用来看的。
有数据，怎么办？
有了这两组数据，对照一下自己的店，就到了怎么干的阶段了。
首先来看，拒绝的顾客，只有三分之一，那也就是说，还有三分之二的机会。
你也许会问，“我咋知道谁是那三分之一呢”,解决的办法，只有一个，那就是挨个推荐，一个不拉。只有这样才能做到“全面撒网”。
刨除那三分之一直接拒绝的，剩下的就是降低这三分之二的拒绝率。
为啥不说成功率？因为能看到的，是顾客拒绝的原因，只要挨条优化，降低拒绝率，成功率自然就高了。就像平常说的，先别想成功，先想如何不失败。
出了“不经常来”这个无懈可击的理由之外，剩下的都是你优化的对象。
1、会员优惠不吸引人
那就把会员优惠和正价做出感知较强的差异化，比如说火锅里的“极品上脑”，非会员价58一盘，会员价是不是可以做到48呢？毕竟进价你懂的。
2、会员福利用不上
你提供给会员的福利是啥？仅仅是送个钥匙扣，小玩偶？还是那些烂大街的，2元店里不上台面的赠品？
顾客不傻，你糊弄他他看得出来，只是看破部说破罢了。
3、会员福利少
只有一个会员价，还能不能增加积分兑奖，积分抽奖呢？或者给与额外的服务体验，比如包间免费，送果盘之类的？
4、注册流程麻烦
越简单，成交概率越高，说白了就是“只要交了钱，剩下都不用管”别让顾客在手机上戳戳点点的，时间都挺宝贵的。
5、会员福利使用麻烦
兑奖还要在某几天的特定时间，会员价只有会员日才有，还不那么诱人，换个礼品还要等店长来审批。自家服务员的欧搞不清楚流程等等诸如此类的问题，顾客是花钱来体验的，你做不好，就选别人，多简单的道理啊，你知道为啥不细心呢？
6、产品/服务质量不好
从数据中可以看到，这部分顾客占到了大约四分之一，还是开头说的，你没有个好底子，凭什么留住顾客，还办会员？
得不到认可，纵然给再多的赠品，也是白搭，顾客就是来吃饭的，不是花钱买你的烤箱水杯按摩仪的。
7、其他
这里面原因就比较多了，需要根据具体情况具体分析。
综上七点，结合自己店里的情况，大概率可以分析出你的会员制政策是否有问题，有哪些问题，在哪些地方需要改进提升。
如果你对照了，依旧坚持说你做的挺好的，也别着急，继续往下看。
好不好，你说了不算
好不好你说了不算，掏钱的人说了算。顾客不办，或者不续办，除了“不常来”这个原因，一定还有其他问题。
结合下面的数据，再看看其中的问题
< class="pgc-img">办了会员的顾客，如果依旧认可你的服务和产品，大概率会常来。这里的常来，并非只天天来，而是在选择你的品类时，会常来你这里。
可当你发现他们办了卡，还不常来，或者不续办的时候，就要分析其中的问题了。
其实，这里的问题，和上面分析的问题，是相互印证的。或者说是顾客体验过后得出的。
1、办了会员没啥用
这个问题，大概率是成为会员没门槛导致的。来消费一次就送一张会员卡，顾客也就礼貌的收下了，可发现办了和没办，并没什么区别。
这就成了“你象征性的给，我象征性的拿”，导致会员卡聊胜于无。
2、没体验到更好的服务
会员自然就要给与更好的服务，要不为啥办会员呢？
就像航空公司的会员就可以去贵宾休息厅，可以提前登机一样，你给与会员出了相应的优惠外，同时还要给与更好的服务，让他们觉得“值”“有面子”，才能留住他们。
3、缺少会员福利提醒
这是很多店都有的毛病，会员福利不知道提示，来的顾客是不是会员，服务员也不清楚，结完账，顾客说我是会员，咋没打折呢，收银再来一句，“呀，您咋不早说啊，这都结了账了，下次给您优惠吧”。
然后，然后就再也没有下次了。
4、找不到，忘记带会员卡
能找不到的东西，大多都是不重要的。多少店的卡都是拍脑袋做的几分钱的PVC卡，谁会珍藏呢？至少做的好看一点，你重视了，顾客才会重视。
忘记带，这是常有的事情，是不是需要有预案，如果顾客忘带了怎么办？
5、会员活动少
既然成了会员，成了熟人，就要时不时的“小聚”一下，制造点理由。维护会员关系，叫做“运营”，而不是“放养”。
6、不了解会员福利
这和第三项一样，顾客不见得能记得那么清楚，所以你要做的，也是每次顾客来都要提示一下，“你的特权都有啥”，效果才更好。
7、会员卡太多，不记得办了哪家
还是你不重要嘛。你试着把会员卡做成金属的，独此一家，看他还记得不。
8、会员福利长期不更新
每次都有新鲜感，时不时的刷一下存在感，让顾客对你印象深刻。同时结合会员的升级，让顾客“想要”效果才更好。
看完了这8个问题，你再结合一下你的会员反馈，哪里做的不好又清晰了一点，继续改进就好了。
会员只是工具，留人要靠真诚
套路用的多了，大家就都免疫了。
这是自然规律，物极必反。前些年经济不好，很多店就用那些低价标出高价格的“破”赠品，吸引顾客占下便宜来办会员做储值。
为啥现在效果越来越差了？
顾客不傻，东西好赖都能分得清。就像办保险送的那个车载吸尘器一样，三无产品不说，拿出来一股刺鼻的气味，用之垃圾，弃之可惜。下次谁还要呢？
道理人人都懂，能做到的可是少数。
开饭店，主角是卖饭菜，而不是卖赠品，一旦你的方向跑偏了，你找来的顾客一定也是和你一样跑偏了的，自然是无法长久。
也许你也没打算长久，就想赚一把就跑，那我建议还是别碰餐饮了，这个行当并非高产一夜暴富的行当，省的最后赔钱还失望。
把菜品做到及格，真诚用心为顾客解决问题，做到了，凭啥你不赚钱呢?
< class="tt-column-card" data-content='{"thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/large/ff7700000295cef04ef8","title":"2018年12月餐饮营销日历","author_description":"餐谋张大宽-人在事中迷，就怕没人提","price":59.9,"share_price":20,"sold":5,"column_id":"1618004991417348","distribution_user_id":1587863408520206}'><>< class="pgc-img">注：如果你需要这份企鹅智酷发布的《2017中国会员经济数据报告》的完整版
去公众号：餐谋张大宽 ID：dkxy029
回复“会员报告”四个字即可自助获取。
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要：就像一条鲶鱼挤进了沙丁鱼群，在收银市场中，美团的入场迅速搅动了市场。
收银行业的激战或许是自外卖后，餐饮行业近年来发生的最大变动。因为美团打进来了，带着攻占「供给侧」需求的野心。
主打餐饮收银 SaaS 服务的二维火公司 CEO 唐僧直言，「竞争变激烈了」，「不管你躲得多远，它都会拉着你一起竞争」。「这个行业已经打的不可开交，各个城市都在打，包括一些小系统，本土的小公司，大部分竞争都聚焦在点餐收银领域。」另一位餐饮行业创业者也表达了相似的看法。
巨头入侵带来动荡，但美团的诉求在更高处。对于正在经历人口红利衰竭，发起餐饮供给侧数字化改革的美团来说，toB 业务正在成为布局重点。按照美团在招股书中对 to B 的定位，它向商家提供广泛的解决方案，包括精准在线营销工具、配送基础设施，以及云端 ERP 系统、聚合支付系统、供应链和金融解决方案。
而收银 SaaS 系统则成为了首当其冲的角斗场。收银 SaaS 系统不仅离钱近，离消费者近，离餐饮企业的需求也近。已经成为餐厅最重要的信息枢纽和数据枢纽。根据 2018 年美团第三季度财报披露，由于对商家侧服务收入的增长，这部分业务的「增长业绩亮眼」。据相关人士透露，美团的餐厅管理系统（RMS）在新业务中的收入占比较大。
目前看来，它这成为了至关重要、也是最容易被突破的一环。
对定位于 food+platform 的美团来说，发力餐饮 B 端市场既是应对对手的防御之举，也是实用主义的导向。背后隐藏着延伸公司触角和重塑行业规则的野心，美团正希望自己是重塑餐饮行业供给侧的那一方。
现在，餐饮收银 SaaS 打响了这场漫长战役的第一枪。
（你以为战争结束了，战争其实才刚刚开始）
用低价杀进去
「原来我们以为已经对这个市场的终局看的比较清楚，但现在情况变了，市场会往哪里走，似乎不受控制了。」 这是主打餐饮收银 SaaS 服务的二维火公司 CEO 唐僧（赵光军）最近一段时间的感受。
2006 年成立后，唐僧和他创办的二维火一直专注于做餐饮 SaaS 系统。到 2015 年，二维火的服务已经覆盖全国超过 35 万家餐厅，成为行业里公认的头部玩家之一。但让唐僧和同行们感到焦虑的是，随着美团 to B 业务被上升到战略级地位，这家公司带着「新玩法」也出现了。
一线销售人员首先感受到的是「价格战」的压力。曾与美团发生过价格战的某头部餐饮 SaaS 公司技术负责人告诉极客公园：「反正我们卖 500，它就卖 400」，更激进的做法是，「只要发现有餐饮商家使用我们公司产品的餐饮商家，美团就开始白送自己机器。」
2017 年，美团开始推出智慧收银系统小白盒产品「美团小美盒子」和智能 POS 机等产品并试探市场，随后立刻加快了投入步伐。由于收银位于外卖、厨房下单、出餐等环节的前端位置，让这款智能硬件摆上餐饮商家的收银台，是后续让 SaaS 服务继续进入商家管理系统的「捷径」，也被美团看做在餐饮行业实现供给侧数据化的重要切入口。
硬件加 SaaS 服务一直是行业的标准打法。但一定程度上，美团似乎正在将团购、外卖时期的部分「互联网式」打法复制到 SaaS 收银与点餐（美团内部称为 RMS 业务）业务上。一位 SaaS 收银创业者透露，目前除了如海底捞一样有着独立 SaaS 收银系统的大型连锁餐饮企业外，整个行业内都在收到「低价策略」的影响。
在接受极客公园书面采访时，美团的回复一定程度上印证了这个策略：「相较传统餐饮软件上万元的硬件和系统费用，美团收银率先将价位下探到千元左右，一些单屏收银机甚至只要几百元。」
（一位商家向极客公园提供的餐饮收银系统报价单）
配合低价策略的，美团还在复制团购时代的「狂上单狂拜访」市场推广策略。
在团购时期，时任美团 COO 的干嘉伟曾经为美团的销售团队提出了「狂拜访、狂上单」的「六字箴言」。在团购、外卖等双边业务的供给端，「六字箴言」一度成功帮助销售团队与商家沟通、拿下单子并维护良好的客户关系，并帮助美团形成了标准化的组织运作方式。不过那时，城市经理的 KPI 由 GMV（用户）和供给（商户）两部分组成，根据后台数据两部分占比随时变动。
在更加强调供给侧的 SaaS 收银垂直行业，这一策略正在重新发挥重要作用。
美团某省会分公司收银部门销售负责人阿维对极客公园表示，目前美团正在全国分公司内将目标市场大小划分为 S、A、B 三类。其中北上广深为 S 级，其他省会城市为 A 级，地市为 B 级。而对销售团队来说，这部分业务的考核工作绩效的要求十分简单，就是看拜访了多少餐厅管理人员，开拓了多少新店，拿下了多少旧店。新店指的是尚未接入任何收银系统的店铺，而旧店则是已经在使用收银产品的餐饮店。「新店比较简单，那些已经被其他公司进驻的旧店稍微麻烦些。」
2018 年 10 月底，美团进行了上市后第一次进行组织架构调整，RMS 业务被放在新组建的到店事业群，重要性进一步提升。在阿维所在的省会级分公司中，有 1000 多个员工，其中他所在的收银销售部门人数是最多的，比人数第二多的美团金融还要多一倍人数，占总员工人数超过 10%。
同时，为了拓展和维系更多的客户，RMS 业务的销售团队还在继续壮大。春节过后，在整个互联网公司裁员缩招的状况下，阿维和他的许多同事依然在朋友圈发出了招聘启事。这已经是去年国庆节后，极客公园了解到的他发出的第三波招聘启事。
就像一条鲶鱼挤进了沙丁鱼群，在收银市场中，带着更多资金和人力高调加入竞争的美团迅速搅动了行业。上述创业者坦言，自己的业务也在收到冲击，他甚至想过：「既然做，不如做到一定程度可能就卖给美团了」。
不过对美团自己来说，目前的作战策略正在取得正向回报。根据 2018 年 11 月发布的 2018 第三季度财报显示，包括 RMS、B2B 的供应链解决方案在内的业务收入实现了高速增长。
（美团联合创始人、高级副总裁王慧文）
后入局者的战机
早在 2013 年，王慧文就曾考察过 RMS 业务可能性。
当时王慧文还是美团探索新业务的负责人。在接受媒体采访时，王慧文曾经表示，那时便认为「RMS 是很好的业务」，只是当时内部认为 RMS 还没到到会有巨大前景的「时间窗口」。
一部分重要的原因是，那个时间段正是美团面临的竞争环境最焦灼的时期。2013 年的美团还身陷团购拉力跑没有迎来终局，两年后，它又在外卖市场上与饿了么上演全国围剿战。
直到 2016 年下半年，王兴提出互联网「下半场」概念后，如何抓住 B 端的需求或者说供给侧的需求开始成为美团的新焦点。紧接着同年 12 月，美团在到店事业群下才正式组建了 RMS 部门试水，主推 SaaS 智慧收银和点餐服务。
不过，虽然那时候的美团没有精力进入这个领域，但 2013 年前后，餐饮收银行业却迎来了属于自己的最好「时间窗口」。
2012 年之前，多数餐厅采用本地化传统软件，靠着授权软件和制定收银机进行工作。但自 2012 年后，伴随着移动化浪潮的深入和云计算的初露峥嵘可以安装在手机、平板上的收银系统，可以连接互联网，扫码支付的 pos 机等新形态收银设备逐渐兴起。一大波 SaaS 收银公司出现在市场中。例如二维火、客如云、屏芯科技等创业公司就是在那时开始拓展并占据市场，老牌如天财商龙、苏州志杰等也在开始了 SaaS 转型。
一方面是无暇顾及这方面的战场，另一方面，美团后来在 RMS 业务的市场策略方面也经历过一段时间的摸索。
一位与美团餐饮收银业务有过深度接触的人士告诉极客公园，2017 年左右，美团曾经用原有的外卖渠道推过收银产品，但后来证明效果不好。
「按照传统的软件上来讲，他需要一个销售、两个工程，一个月做三家店已经很棒了」。二维火创始人兼 CEO 赵光龙告诉极客公园。一个收银系统在被商家购买之前，要先经过设备铺设，接口调整，以及后续的使用培训。无论管理方法、培训方向还是 KPI 考核，这和美团此前通过团购、外卖渠道积累的销售能力并不相通。
但美团很快调整了策略。极客公园梳理美团自 2014—2018 年的投资并购业务发现，在 16 笔投融资中主打餐饮收银业务的公司有 4 家，其中包含合并前大众点评在这个行业投资布局的公司。曾经接受大众点评公司投资，后归入美团投资体系的大家来前 CTO 唐适庆感觉:「美团最初做这块业务具有防御性，是基于它对 B 端市场的不安全感，就是我先把这些市场占下来，再做进一步竞争」。
（美团点评 2014-2018 投资并购公司列表，数据来自烯牛数据）
虽然王慧文曾经表示，对于 RMS 这块业务，很后悔没有直接做而是选择了投资。但这些投资并购动作为后来美团直接杀入提供了重组的经验。
同时，由于和 C 端市场不同，餐饮收银领域获客难度和壁垒都更高，资源整合也不失为一个更快捷的方式。
2018 年 5 月，美团全资收购了屏芯科技，进一步加强了在 SaaS 市场的布局，并且组建了 SaaS 业务管理委员会，负责统筹集团所有餐饮 SaaS 业务，原屏芯科技 CEO 郭佳肃、COO 高萍和 VP 沈洋都加入该委员会。截至今年 5 月，屏芯科技已拥有超过 15 万客户。
而对于服务中大型的传统大型餐饮软件公司，美团的态度则是邀请这些公司加入美团点评餐饮开放平台，或者投资这些公司。比如在上表中的天财商龙、奥琦玮等都是餐饮服务中服务大中型餐饮企业的老牌软件厂商。
唐适庆认为，美团就是要「通过这种方式直接买来用户和市场」。当美团正式发力 B 端市场，曾经的「防御」措施，转身开始发挥进攻工具的作用。
对手在彼处
不过，在总体规模超 4 万亿，门店数量超 800 万，刚需、高频、品类分散且竞争激烈的餐饮市场中，美团也要和这个行业绝大多数的参与者共享这些困难。
中国餐饮商家的门店数量超 800 万，业内习惯将其分为顶层、腰部、底层三类客户。顶层客户是诸如海底捞、必胜客、麦当劳这类大型连锁餐饮，底层客户以单店经营，基于二者之间的中小型连锁店，则被视为腰部客户。
多位收银 SaaS 从业者向极客公园指出，中国的餐饮行业淘汰率较高。其中一位从业者介绍，新开餐厅的倒闭率非常高，「上海这边的数据是，1 年倒闭的数量应该在 30% 左右」。另一位行业人士提到，「在有些领域，尤其是底部客户，你去年的 1000 家客户可能和今年的完全不同。」
腰部客户是目前包括美团在内的头部收银 SaaS 服务商主力抢占的对象。上述餐饮 SaaS 公司技术负责人告诉极客公园，相比于底层客户，腰部客户更加忠诚、稳定，更换系统的成本较高，也更有付费意愿。但这些客户对服务质量也相应更高，「会不断地给你提需求，让你改进自身的产品。」
另外，赢家通吃的规模化爆发式发展也无从谈起。客户需要一个一个啃。一位在江浙地区创业收银 SaaS 公司的从业者告诉极客公园：「不同地域的客户群，给你提出的需求差异很大大。最开始我们做江浙菜，慢慢发展到接触广东菜，二者的模式完全不同。」这些在点餐、算账的差异无形中增加了企业研发软件的成本。
甚至，「占领了某个地区的市场，并不意味着你能辐射全国。」
本质上，这是一个前靠销售，中靠产品，后靠服务才能抓牢客户的重型服务行业。在唐适庆看来，目前餐饮 saas 公司的产品功能都相似，重点更多集中于服务能力。「该做的功能都做了，剩下的看到的就是服务了。」
在这个弱规模效应的行业中，销售和客户服务团队规模也掣肘了业务发展的速度。收银 SaaS 服务中，最常见的销售形式分直销与代理，二者各有利弊。直销需要培养自己的销售团队，随着业务拓展，地域范围扩大，重型的销售团队对公司来说也是一种负担。代理渠道则存在管理困难等问题。
例如，曾经在 2015 年挂牌新三板的客如云才去的就是直销方式，但在 2018 年 2 月已经申请退市。从其 2017 年上半年发布的半年度报告显示，该公司直营销售人员超过 1000 人，在城市和市场可扩张的过程中，随着人员增加，管理费用和销售费用分别较上一年同期增长 199% 和 119%。
这指向了一个几乎所有餐饮 SaaS 模式的公司共同面临的尴尬问题，单纯卖餐饮软硬件是不赚钱的。
一位同行评价客如云：「单价三到四千的产品，每年卖一万套，只有三四千万的收入，入不敷出。」同时，他也补充：「我们自己卖两万一套，也不赚钱。」
事实上，很多收银 SaaS 公司依靠的不是软硬件系统的销售收入，而是扫码点餐的毛利分成，软件植入广告，或导流到电商平台、微信公号中转折变现。显然，软件植入广告这样的商业模式是以破坏用户的使用体验的，而依靠导流本质上是一种极重的商业模式。
在这方面，美团则没有这些沉重的负担，软件产生的流量可以在美团外卖等体系内互通，广告也并非完全必要。商业模式的差异化则是美团最重要的的「战机」所在。
（美团从来远不止于「吃」和「外卖」）
同时，「平台」也是美团的优势之一。在极客公园创新大会 IF19 现场，王慧文谈及美团组织架构调整时曾表示，美团将自己的战略定位为「Food+Platform」，很大一部分原因是要将在餐饮领域积累下的资源（流量等）和能力平台化，可以应用到其他品类。虽然各个平台属性资源不一样，也能起到很大的作用。
为了打通了业内的接口，美团于 2016 年同步建立了餐饮开放平台，将自己的外卖、团购甚至是支付的能力开放给行业收银系统厂商。美团官方提供的数据称，到 2017 年底，加入餐饮开放平台的软件厂商数量高达 619 家。
另外，美团在团购时代的经验也被移植到了收银战场上，甚至还有余力扶持生态产品。在屏芯成立五周年庆典上，王慧文宣布将和屏芯科技联手，推进美团提倡的 5S 服务体系（即：Sale 销售、Spare part 备件、Service 服务、Survey 反馈、Sustainability 可持续发展），用「美团 2000+销售团队帮助开拓市场」。不过美团并没有放弃外部服务商的可能性，美团收银的官网一直挂着招募 5S 服务商的广告。
从牌面上看，更大的危机或许来自阿里系产品的切割与围剿。
比如，拒绝美团投资后，拿到阿里系投资的赵光龙就在 2016 年 8 月曾发文称，美团以接口不符合标准为理由，拒绝二维火接入美团外卖系统。二维火此后曾试图利用第三方平台接入美团外卖系统，2017 年 9 月被发现后又被封杀。2018 年 9 月，二维火以美团涉嫌不正当竞争将其诉至法庭，要求赔偿 1.02 亿人民币。
自饿了么与口碑合并，完成三十亿美元的融资后，阿里本土生活服务的布局也开始逐渐风生水起。2018 年，口碑和包括肯德基、汉堡王在内的餐饮商家推出智慧餐厅和手机点单等核心业务，旨在帮助百万商户完成数字化和信息化的改造与升级。
< class="pgc-img">（从收银入手，向 B 端的美团继续枕戈待旦）
而在 2019 年，据 36kr 报道，阿里本地生活服务公司总裁王磊在一场商家恳谈会上表示，将把提升行业数字化水平做为未来的工作重点，利用包括「商业平台技术、专业知识和基础设施」在内的三驾马车，「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案，从而赋能平台上的本地商家」。「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案，从而赋能平台上的本地商家」。与美团打擂台之意显露无疑。
不过，无论对美团还是阿里本地生活服务公司来说，RMS 业务的意义已经不只是另辟一个新业务，而是作为深化平台的生态闭环中的一个必需环节，一个意义重大的入口。在商家允许的前提下，利用收银系统数据，可以帮助美团联动「吃」的链条里的每一个环节，利用生态能力深度绑定商家，后续提供更多服务。
数据显示，在2015年——2017年间，美团点评通过向餐饮商家提供ERP系统、支付系统、供应链和金融解决方案等服务，实现平台在线商家数的跃升，该数值已由2015年的300万左右，增至2017年底的550万。
RMS 业务打响的只是美团 to B 业务第一枪，在这个长长的链条上，更多的变化将发生在水面之下。在 2018 年世界互联网大会的讨论中上，王兴阐释了未来关于餐饮数字经济的畅想：「要把餐厅数字化做完，其实还得把餐厅的上游逐步做起来。通过一步步去做，把各个链条，各个环节逐步数字化之后，就把供给侧也数字化了。供给侧数字化再跟需求侧数字化结合，这个数字经济才完整。」
一位餐饮行业的投资人表示，对于美团而言，收银市场中竞争对手并不是最重要的，行业的本身的限制造成的阻碍反而更大。「如何在更迭迅速，而又细碎沉重的收银市场中立住脚跟，美团要考虑的不再只是保持稳定而适量的销售团队，还要耐住性子打磨产品和市场。」
枪声已经响起，美团看起来并不着急看到战争的结局。美团 CFO 陈少晖在美团上市后第一个财报业绩交流会上，被问及如何看待美团在供给侧的业务发展时所说，「十年是一个很好的时间点」。
本文作者：geekerdeng、吴绛枫
责任编辑 周小丹
< class="pgc-img">40万的营业额，净利润不足3万；
凌晨3点多出门采购，平均每天就睡4个小时；
一摞摞的采购单子，不知道里面有多少“看不见”的成本……
谈及采购，餐饮老板们有道不完的辛酸。采购，为何如此困扰他们？
< class="pgc-img">当供应链成为决定餐企成败的关键要素，当“三高一低”席卷整个餐饮业，作为供应链核心的采购成为压在很多餐饮老板身上的大山，优化采购工作为运营“减压”已势在必行。那么，又该如何顺利“减压”呢？
透过几个案例，我们来窥探一二。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">“流水很丰富，利润很骨感”，先拿采购“开刀”
位于三线城市的一家鱼锅连锁品牌，在相邻的两座城市共有6家直营店，每家店面积都在300平以上，在东莞颇负名气。
< class="pgc-img">但是，在别人眼里是每天“躺着就能赚钱”的红火生意，老板张总却这样“调侃”自己：“流水很丰富，利润很骨感。”“虽然是鱼锅，但鱼真的不赚钱，批发价近20元一斤，售出会员价32元一斤，会员锅底免费，拿什么赚钱……店里的主要利润来源于涮菜。”“现在最想做的是优化成本结构，必须先拿采购‘开刀’。”
从自己起早摊黑采购，到形成第三方供应商与自营采购小团队的采购模式，这个鱼锅品牌用了四年的时间。但张总直言“不满意”。
1、议价能力低——体量小
从1家店到6家店，张总明显感觉到自己在砍价的时候“越来越有底气”，“每开一家店，就想找供应商看看能不能再压压价。”“6家店的规模，咱自己心里也清楚还不到供应商大‘放水’的地步”。
与这家鱼锅一样，体量小，采购议价能力低，目前是中小餐企普遍面临的问题。
< class="pgc-img">2、对批发市场依赖大——渠道匮乏
采购聚在一起不仅要交流“谁家的菜新鲜，谁家的菜便宜”，还要八卦“谁家老婆要生孩子了，谁家老人住院了……”因为，批发商的丁点动向就有可能影响菜品供应。
目前，鱼锅的供应商以及新鲜时蔬采购均来自于当地批发市场。对当地批发市场依赖大，渠道匮乏，不仅让食材可供筛选的空间有限，天气、季节性缺货，以及批发市场临时状况等带来的诸多不可控因素，也影响着成本与品质的优化。
3、费时又费力——成本高，效率差
凌晨4点钟的批发市场，练就一身本领的司机一边吼着“让让”，一边穿梭在本就看起来拥挤的批发市场，他们中间，有相当一部分来自餐饮采购人员。
张总说，采购是一件非常繁琐的事情。每天去，每天都要挑挑拣拣，询价还价。因为菜是非标品，菜的价格也不是稳定不变的。
所以，鱼锅餐厅有3名采购，每人每月4000元的工资，略高于当地普通公务员的工资，却依然留不住核心采购员。
4、核算麻烦——价格不透明，存在隐性成本
会计每天都会从采购那里收到了一叠不甚规范的票据，核算难已经成为传统采购的痼疾。
另一方面，所谓水至清则无鱼，每一位餐饮老板都明白采购中存在的“隐性成本”，但是，“监管太严留不住人，监管不力又太吃亏”，这似乎又是一个无解的难题。
< class="pgc-img">关于采购升级，这些老板用了同一种方法
知道问题在哪里，却不知道该怎么解决；采购升级，苦寻无门，与这个鱼锅品牌一样，这是万千餐企正在面临的后厨采购工作痛点。
那么，有没有方法可以解除各大餐企的采购难点呢？有！很多老字号和新餐饮企业都在尝试同一种方法——将采购转往线上，实现数字化采购，且初显成效！
1、能节省10%的成本
发源于上海的米线品牌大鼓米线，目前在全国范围内有着300多家门店。“一开始我们有自己的蔬菜供应商，到合作一段时间后总有些供应商拿不新鲜的蔬菜以次充好”；“每天的营业情况不一样，采购需求也便不一样，从后厨需求传达至前端采购时有时会出现偏差，导致材料的采购不足或是浪费”……在采访中，大鼓米线上海黄浦区一家门店的店长如是说。
目前，针对娃娃菜、韭菜、西红柿、鹌鹑蛋、肉末等一些常用食材，大鼓米线开始逐步尝试把特定供应商供应转至美团快驴平台综合采购。当被问及为何弃一些其他生鲜线上平台选择快驴时，店长的回答非常“直接”。
< class="pgc-img">一是便宜，在快驴上采购基本上能节省10%的成本；二是总部方面除了成本外，还考虑采购流程非常简单，简直就像在美团下了个食材采购的外卖订单一样；三是账目清晰可控，非常有利于效率与管理结构的优化。
2、“每天9点准时收菜……比供应商的品质好很多”
“有一次我等着开门营业，供应商的菜却还没有送过来，这种疏漏简直是致命的；现在我在美团快驴进货下单后，每天上午9点坐等收菜”。渔小白是创立于深圳的一家餐饮连锁品牌，经营以骨汤鲜鱼粉为主要类型的餐饮项目，在当前主打细分品类的餐饮市场上有着很高的人气和热度。目前在深圳的6家店选择了通过美团快驴进货解决食材采购难题。
< class="pgc-img">一家渔小白连锁门店的老板如是说：“鱼粉最重要的就是食材新鲜，快驴非常好的地方就是标准化做得非常好，食材的生产日期，包装规格等都标注的非常清楚，我可以非常明确的知道食材新鲜度。”
< class="pgc-img">目前，渔小白店中所使用的辣椒、番茄、萝卜、冬瓜等蔬菜类食材，均来自快驴进货。“线上生鲜平台的痛点在于食材的新鲜度、品质、价位，以及配送的效率等，当这些问题都得到了很好的解决，我会和线上平台长久合作。”渔小白鱼粉店的老板说。
3、“业务员一家店一家店的教”
始建于1997年，有着23年历史的一家上海老牌面馆，浓浓的汤底搭配新鲜时蔬，劲道的面条浸润着其他食材的香味，顾客来到这里吃的就是一份熟悉的味道。面馆的经久不衰源于店主对味道的执着，而味道的背后是面馆对食材品质的坚守。
< class="pgc-img">这家上海老牌面馆是2018年5月份开始与快驴合作，在此之前，店老板毛先生不仅经常调研市场，每天还会花费一个多小时的时间自己统计单据，到月底再额外对账。“不要说旅游的时间，我几乎连坐下来安静喝个下午茶的时间都没有”，但是现在“安排了专门的主厨每天早上验收快驴配送过来的菜品，我觉得我终于解放了。”毛先生说。
但是，谈到采购“触网”的过程时，毛先生却直言：“没少和业务员发牢骚，改了系统他们就不会操作”，“后来是业务员就一家店一家店的教”……
触网难，对新事物的接受能力相对低下，也是传统餐企面对数字化升级时普遍存在的问题。对此，快驴给自己的定位不仅仅是一个便利的线上采购平台，更是一个帮助传统餐企实现采购数字化转型的完善解决方案。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">把数字化改革变成“接地气”的事情
食材采购的数字化只是餐饮整体运营数字化升级的冰山一角。事实上，从网络营销、O2O平台盛行、会员大数据运用、普及移动支付等开始，餐饮业的数字化改革已经进行了20年。然而，在数字化这条路上，传统餐企以及一些老字号们，总是“慢半拍”，导致不少餐企在数字化的浪潮中被震荡出局。
更多时候，拖垮这些餐企的并不是老板慢人一步的数字化决心，而是切实可行又简单易执行的解决方案。正如上述上海老牌面馆在数字化改革中遇到的问题一样，传统餐企的数字化改革需要“接地气”、“易上手”！
1、复杂的问题简单化——“点外卖”式的解决方案
在今年10月乌镇举行的第六届世界互联网大会“企业家高峰论坛”上，美团创始人兼CEO表示，怎样把供给侧价值链逐步地数字化，是巨大的机遇，也是很大的挑战；相对于需求侧，供给侧的数字化更复杂。
“简单”的需求侧数字化改革就已经让传统商家们焦头烂额，“更复杂”的供应侧数字化改革显然会让很多传统商家望而却步。对此，快驴给出的解决方案是将复杂的问题简单化，以“B2C点外卖”的方式做“B2B”的生意，让传统商家可以通过线上下单、线下配送的简便方式享受美团整合的专业、短链、高效的餐饮供应链。
2、数字化全线渗透——始于需求侧，不止于供给侧
王兴提到，需求侧的数字化在前20年逐步完成了，供给侧的数字化才刚刚开始，供给侧与需求侧相结合，数字化才完整。
在美团的服务客户中，既有散落在全国各地各种市场的单店，也有像喜茶这样的大型连锁餐企；其见证过四线城镇的新型小吃街起家，也参与过宽窄巷子这样的新一线城市传统街区数字化改造……
如今，美团服务已经渗透于各类型的餐饮形式，通过美团平台，餐饮业的数字化改革也早已拓展至包括食材供应、点单、收银、外卖配送等在内的全线运营模块。餐企运营中的降本增效，需要“全员”配合；数字化升级，需要全体行动！
参某说
餐饮的降本增效，聚焦于数字化改革；下一步的数字化改革，聚焦于供给侧。
一直以来，供给侧的流通环节冗长、信息不对称等现实问题都是餐企采购成本高且工作低效的客观原因。
而当融入数字化技术与资源整合的互联网平台恰好可以缩短流通环节，成就规模化采购的优势，减少信息不对称的情况，操作起来又简便易行，那么，将采购工作转往线上就成为更多餐企的必然选择。数字化赋能供给侧升级也注定将跑出一条足够长、足够远的赛道。
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