国基金报记者 南深
去年8月以来，餐饮连锁企业冲刺沪深主板IPO批量撤回，而终止后各企业下一步的资本市场计划迥然不同。其中，是否身负对赌协议成为关键“分水岭”。
2月27日晚，刚刚完成新三板基础层挂牌的知名餐饮连锁老娘舅，公告称浙江证监局受理了公司提交的首次公开发行股票并在北交所上市的辅导备案申请，辅导备案日期为2024年2月26日，辅导机构为中信证券。实际上，公司策划北交所上市早在去年12月14日就启动了，而彼时距公司上交所主板IPO失利才刚刚一个月。
老娘舅急于再次冲击资本市场背后，是公司实控人杨氏父子最高或接近2.7亿元的对赌回购压力。
2020年9月至10月期间，杨氏父子与一众投资机构签署了包含对赌条款的增资协议，其中，涉及回购的条款触发条件基本是老娘舅2025年前须在境内资本市场上市。因挂牌新三板需满一年才能申报北交所IPO，显然，留给老娘舅的时间非常有限。
折戟上交所急转北交所
去年11月13日，本报曾报道，老娘舅上市保荐人中信证券提交了关于撤销老娘舅首发并在沪市主板上市的保荐的申请，根据有关规定，上交所决定终止对公司的上市审核。
撤回IPO后，老娘舅立马在2023年12月14日，公告了在新三板公开转让说明书（申报稿），彼时市场就猜测新三板只是过渡，北交所才是终点。果不其然，推进新三板挂牌的同时，公司迅速于2024年2月6日向浙江证监局提交了向不特定合格投资者公开发行股票并在北交所上市辅导备案申请材料，辅导机构为中信证券。
而2月27日晚，公司公告，浙江证监局受理了公司提交的首次公开发行股票并在北交所上市的辅导备案申请，公司进入辅导阶段，辅导备案日期为2024年2月26日。
不过，需要注意的是，公司目前为新三板基础层挂牌公司，须进入创新层后方可申报公开发行股票并在北交所上市，公司存在因未能进入创新层而无法申报的风险。
另外，公司在新三板挂牌公开转让的具体时间是2024年2月22日。根据规定，公司须在挂牌满12个月后，方可申报公开发行股票并在北交所上市。也就是说，公司正式申报北交所IPO，至少要等到2025年2月之后。
实控人大额对赌压身最高回购额或近2.7亿元
记者注意到，2020年9月至10月期间，老娘舅实控人杨国民、杨峻珲父子（直接和间接控制约53%的股权）与投资机构源钰投资、城霖投资、城卓投资、城锦投资、瑾汇投资、合沁兴、基石投资签署了包含对赌条款的增资协议。
增资协议就公司未能在约定期限内提交首次公开发行上市申报材料和完成IPO上市情形下，实际控制人应回购投资者股权事宜进行了约定。其中，回购权条款的基本内容相同，主要系以公司能否于2025年12月31日前完成上市为回购触发条件。
因上市需要，2022年4月，各方签署补充协议，确认反稀释条款、信息披露安排、保证和承诺、回购安排、共同出售权等股东特殊权利条款自公司提交首次公开发行股票申报文件之日起效力终止，如公司首发上市的申请被撤回、被驳回、被不予审核、不予核准的，回购安排将自动恢复效力。
在回复股转系统的审核问询中，老娘舅称，公司实际控制人杨国民尊重投资方意愿，如投资方拟退出持股，同意在公司完成新三板挂牌后积极与相关投资方协商办理股权转让退出事宜。
根据前述特殊投资条款相关约定，假设各方在2024年6月30日或2025年12月31日办理完成股份回购，公司特殊投资条款所涉及回购总金额分别达到2.47亿元和2.66亿元。也就是说，老娘舅实控人方面面临的回购金额最高可能接近2.7亿元，最低也接近2.5亿元。
而不管是2.5亿元还是2.7亿元，对杨氏父子来说，都是一笔不小的数目。
2019年到2022年，老娘舅净利润只不过是几千万元级别，截至目前，未分配利润为1.48亿元，加上2020年已经分红的1500万元，按持股比例，杨氏父子实际拿到和潜在可拿到（假设100%分红）的金额也仅8000万元左右，与2亿多的潜在回购金额相比，缺口很大。
2022年业绩下滑43%近两年拓店失速
实控人对赌压身，迫使老娘舅不得不在上交所IPO终止后迅速换道。不过，从公司的基本面来看，要顺利通过北交所IPO且拿到一个好的发行价格，挑战也不小。
根据公司此次新三板挂牌公开转让说明书，2021年度、2022年度和2023年上半年，公司营业收入分别为15.25亿元、14.23亿元和8亿元，净利润分别为6384.7万元、3640.32万元和4546.56万元。以此计算，2022年公司营业收入轻微下滑，而净利润大幅下滑了43%，所幸2023年上半年公司业绩有恢复迹象。
另外，公司连锁门店目前主要位于以杭州、上海和南京为中心的长三角地区，目前相对集中的经营特征使得公司更容易受区域市场状况影响，面向全国市场的门店拓展将是公司在强化长三角区域优势后下一阶段的发展规划。
但从门店数来看，近两年老娘舅拓店失速明显。2019年到2021年各年末，公司的总门店数分别为295家、341家和388家，两年增加近百家。然而，2022年末和2023年半年度末，公司门店数分别是392家和402家，分别只增加4家和10家。
公司也坦承，面对主要竞争品牌已在全国多区域实现经营布局，公司在品牌塑造、新品研发、门店选址等多方面均将面临来自同行业品牌的激烈竞争，公司面向全国市场的跨区域经营能力、投资布局需要进一步提升。
编辑：小茉
审核：许闻
< class="pgc-img">着连锁餐饮业的快速发展，新加盟模式成为了许多餐饮企业扩张的重要策略。在这一过程中，高效的资金管理和分账系统成为了企业成功的关键因素。云方付高效分账系统正是为满足这一需求而生，它通过先进的技术和创新的解决方案，为连锁餐饮企业提供了强大的资金管理支持。本文将探讨云方付如何助力海底捞等连锁餐饮企业在加盟模式下实现资金的高效管理和分账。
连锁餐饮加盟模式的挑战
连锁餐饮企业在采用新加盟模式时面临着多方面的挑战，尤其是在资金管理和分账方面。这些挑战包括：
1. 资金流管理：随着加盟店铺数量的增加，企业需要有效管理庞大的资金流，确保资金的及时分配和使用。
2. 分账准确性：加盟模式要求企业与加盟商之间进行准确的收入分配，任何错误都可能影响双方的关系和企业的声誉。
3. 合规性要求：企业需要确保其分账系统符合相关法律法规，避免因违规操作而受到处罚。
4. 数据透明度：加盟商需要实时了解其业务的财务状况，这要求企业提供透明、实时的财务数据。
云方付高效分账系统的优势
云方付高效分账系统为连锁餐饮企业提供了以下优势：
1. 自动化分账：云方付系统能够自动根据预设的分账规则进行资金分配，减少了人工操作，提高了分账的效率和准确性。
2. 实时交易处理：系统能够实时处理交易数据，确保所有加盟商都能及时收到应得的收入，增强了加盟商的信任感。
3. 灵活的配置：云方付系统允许企业根据自身的业务需求和加盟政策，灵活配置分账规则，适应不同加盟商的需求。
4. 强大的数据分析：系统提供了丰富的数据分析工具，帮助企业洞察业务运营情况，优化资金分配策略。
5. 安全性保障：云方付系统采用了高标准的安全措施，确保所有交易数据的安全性和隐私性，保障企业的资金安全。
云方付助力海底捞等连锁餐饮企业
以海底捞为例，作为知名的连锁火锅品牌，海底捞在中国乃至全球拥有众多的加盟店。云方付高效分账系统为海底捞提供了强大的资金管理支持：
1.统一的资金管理：云方付系统帮助海底捞实现了对所有加盟店资金的统一管理，简化了资金流的复杂性。
2. 精准的分账计算：系统根据海底捞的加盟政策，自动计算并分配收入，确保了分账的公平性和透明性。
3. 合规性监控：云方付系统帮助海底捞监控分账活动的合规性，降低了法律风险。
4.增强加盟商信心：通过提供实时的财务数据，云方付系统增强了加盟商对海底捞的信任，促进了双方的合作关系。
云方付高效分账系统为连锁餐饮企业提供了强大的资金管理和分账解决方案，特别是在新加盟模式下，它能够帮助企业有效应对资金管理的挑战，提高分账效率，降低人力成本，增强加盟商的信心，从而推动企业的持续发展和扩张。随着技术的不断进步，云方付系统将继续为连锁餐饮企业提供更加高效、安全、便捷的服务。
新网上海新闻4月10日电(记者 缪璐)CCFA新消费论坛——2024中国连锁餐饮峰会近日在上海召开。曾有调研显示，中国餐饮品牌的平均寿命仅有18个月，餐饮行业新周期下，连锁餐饮如何才能经久不衰，成为与会嘉宾关注焦点。
适应环境，做可持续发展的餐饮品牌
根据国家统计局的数字，2024年前两个月，餐饮行业的增速为12.5%，和2023年全年20.4%的增速相比增速减半，总体上餐饮行业从疫情之后的快速恢复，过渡到了逐步正常增长的阶段。
“从大的经济环境看，随着中国经济进入到了新的经济周期，接下来餐饮的增速可能还会进一步趋于缓和，在新周期，餐饮人如何适应环境，在激烈的市场中保持竞争力？”在4月8日召开的峰会主场会议上，中国连锁经营协会会长彭建真从三个方面出发，深入分享了对行业的观察和思考。
一是，积极拥抱变化和创新。目前中国市场最大的变量之一，是消费者在各种现代工具的加持下，消费习惯和生活方式发生了巨大的变化。今天的消费者更加独立，拥有更多的信息来源，需要更多的触点和餐饮企业连接，生活节奏也变得越来越快。作为餐饮行业的从业者，我们能不能追随消费者的生活方式的变化，不断满足其变化的需求是我们能够持续发展的基础。
拥抱变化，体现在业态创新、产品创新，体现在品牌形象更加清晰；更体现在企业的内部管理的完善。过去，我们可以通过消费者调研，通过和消费者交流去感知和把握消费者的变化，今天我们最大的不同就是拥有数字化手段和工具。
二是，通过数字化实现科学决策。目前，无论是中国的零售业还是餐饮行业，数字化的应用程度总体比较高，应用的范围也比较广。
2023年，瑞幸咖啡新开了8034家门店，据了解，瑞幸咖啡的选址的成功率非常高，这和瑞幸咖啡的数字化选址团队密切相关。此外，在中国麦当劳，数字化的应用已经涉及到：供应链，员工管理，设备管理，可以说涉及到端到端的方方面面，数字化销售占比达到90%，对于企业效率的提升起到了非常大的作用。
今天企业数字化转型，不仅仅是企业信息化升级的表现，更重要的是可以帮助我们实现科学决策。当前，中国企业的数字化进展快，以美国为代表的西方国家数字化进展得稳。这是两种不一样的风格，我们可以互相借鉴。
三是，建立现代企业制度。在企业制度的建设上，建议企业在发展初期，在尊重传统的同时，一定要建立现代企业制度。在企业规模壮大之后，现代企业制度和诚信文化变得非常重要。当然，建立现代企业制度的另外一个重点就是企业利润的分配，现在很多企业采取合伙制方式发展，在企业内部设置科学、可持续的利润分配机制，让员工跟随企业的发展而成长，也是企业能够长远发展的基础。
此外，当前很多企业都在积极布局出海，积极向上游供应链延伸；同时，不少企业也在开发预制菜，利用产品向超市渠道拓展销售；还有一些企业开始重视精益管理，持续改善企业的服务和内部运营水平。
“总体上，今后随着中国经济的发展，餐饮的大盘肯定还会不断增长，重点是我们能不能通过积极求变，保持在这个增长的部分里面。”彭建真会长说。
生与死、变与不变，在创新中发展
曾有调研显示，中国餐饮品牌的平均寿命仅有18个月。对于已经创立了30年的海底捞来说，又是什么支持它一路前行？会上，海底捞轮值首席运营官邵志东将海底捞在过去30年的成长历程总结为“生与死、变与不变，在创新中发展”。
2023年海底捞实现了服务业态双创新，业绩创新高。2023年海底捞营收为414.53亿元，同比增长33.6%。年内溢利为44.95亿元，同比增长174.6%。面对这样的成绩，邵志东表示，更加重要是总结在过去的一段时间里，海底捞究竟做对了什么和做错了什么。
创新决定生死。2023年刚刚走出疫情的海底捞，面临的最大挑战是把一线的活力再次调动起来。如何建立一个创新的机制，让一线的组织更有活力？关键点还是组织。海底捞让组织更加扁平化，把原来的跨区的家族制变成了区域教练制，打掉了中间层，让区域教练直接管理和指导店长。
同时，今年海底捞进一步下放产品上下架的权限，店长和大区可以根据本地化需求去调整产品和服务，从而赋予区域更大的自主权深入洞察市场，紧抓消费者需求，助力整体经营水平持续提升。
邵志东表示，真正的创新来源于务实的工作，真正的创新来源于一线。无论是演唱会后大巴车接人，还是洗头、科目三等创新，均来自一线门店的创意。总部要做的就是及时肯定大家的创新热情，为层出不穷的创新保驾护航。
“业务创新是表象，组织创新是根源，数字化创新是基础。”放眼未来，在不断释放创新力的道路上，海底捞还有很多点需要去完善。譬如让“智能化”成为企业的“基础建设”，让管理更加有效，这是海底捞一直在探索的。
时代在变、环境在变、顾客在变，海底捞也在不断拥抱变化，始终不变的是企业的价值观。“海底捞发展30年，不变的是双手改变命运的价值观，不变的是‘顾客满意度’‘员工努力度’这两个基本点。踩在这两座金山银山上，相信我们可以走得更远。”邵志东说。
餐饮的下一站是人情味
老乡鸡创始人束从轩在演讲中表示，餐饮的下一站是人情味。什么是人情味？人：从谁那里接受这种服务？情：我和对方会产生怎样的关系？味：通过怎样的方式售卖商品、提供服务？在他看来，餐饮已从过去的功能价值转到了情绪价值。消费者不再是消费物质而是选择消费服务。对餐饮而言，烟火气和人情味依然是消费者重要的一个诉求。只有让消费者感到喜悦、充满亲切感的门店，能接纳悲伤的门店，才是顾客愿意花钱的门店。
束从轩表示，细节看人品，小事显格局，餐饮无难事，一切尽在人心。大事都是一件件小事支撑起来的，那些不经意的细节正是拉开距离的关键。消费者每一次的付费投票，都是对自己人格的一次慎重的确认。老乡鸡也做了很多这些方面的小事，比如“爱心一餐”“不洗手不许吃饭”“自助区”“骑手节快乐”等等。一个有温度有情感的品牌，才会和顾客产生超级关系，才会有属于品牌的自己人。“天下最好的味道是人情味。”束从轩表示。
达美乐的崛起与发展
达美乐首席执行官王怡向与会者分享了达美乐在中国的发展历程。2016年达美乐在中国开出了100家店，2017年进入快速发展期，截止到2023年年底，达美乐在中国29个城市拥有768家门店，自2017 第三季度以来实现了26个季度同店销售正增长，2020年至2023年底，达美乐在中国市场的收入复合年增长率为40%，2022年至2023年比收入增长51%。
王怡表示，中国披萨市场的潜力巨大。达美乐在中国可以实现差异化定位的背后原因在于其“4D战略”，即高性价比的美味比萨(Delicious Pizza @ Value)、卓越外送(Delivery excellence)、数字化领导力(Digital leadership)、高质量的门店开发(Quality Development)。据介绍，达美乐全球首月销售额前19名均来自于中国的门店，西安、长沙、厦门和合肥的首家门店现位列达美乐全球首月销售记录的前4名。预计2024年底前达成1000家店目标。
连锁加盟之实践
顶巧餐饮集团执行长邵信谋表示，从2000年发展连锁加盟，到2014年员工创业加盟，再到2023年的特许加盟3.0模式，顶巧餐饮集团在连锁加盟方面已走过二十多年的时间。
二十余年间，一方面是无处不在的变化，包括：品牌的规模越做越大，加盟系统越来越成熟，政策法规越来越完善，加盟的资金门槛逐渐降低；另一方面亦存在三个从未改变的根本性问题：谁来加盟、加盟伙伴的痛点是什么、以及如何实现品牌与加盟伙伴间的共同发展。
邵信谋向与会者分享了从总部、加盟伙伴到门店的加盟三角模型。他表示，总部肩负搭建连锁加盟平台的责任；找到加盟伙伴的关键是找到“对的人”；门店是品牌展示的最佳道场，是QSC、食品安全落实的关键。在这个三角模型中，顶巧餐饮集团关注三者间的关系：一是总部与加盟伙伴间的关系是服务大于管理；二是助力加盟伙伴从单店获利走向事业进阶；三是总部与门店间，务必以门店为先，直营、加盟统一标准，一视同仁。
“加盟事业开展不易，请允许我用 ‘共创共担，共荣共享’与大家共勉，谢谢。”邵信谋表示。
以守正创新助推老字号基业长青
北京华天集团党委书记、董事长，北京市餐饮行业协会会长贾飞跃向与会者分享了华天老字号的传承和创新。据介绍，华天集团是以餐饮和食品为主营业态的大型饮食投资集团，是国内拥有老字号品牌数量最多的企业集团之一，旗下有中华老字号21个，北京老字号22个，包括庆丰包子铺、同和居、马凯餐厅、鸿宾楼等等，每年为超过1亿人次顾客提供饮食服务。
贾飞跃表示，华天老字号的传承根本是守住老字号之魂，这也是筑牢老字号之长的重要保障。华天集团在老字号经营中坚持打造“飞轮效应”：一是老字号精神，诚信经营、童叟无欺、精益求精、货真价实。二是放心、靠谱的企业形象。在老字号传承上，华天坚持“集体师父、集体徒弟”的现代传承模式，为老字号的技艺传承奠定基础。
在老字号的创新上，华天坚持持续创新，用进化焕老字号之青。一是优化经典菜品，研发时尚新品。二是数智化赋能。
华天老字号努力用新方式讲好老字号的故事，以传统媒体和新媒体相结合的方式来传播老字号。在企业发展战略上，华天坚持社区化渗透、高端化发展、零售化布局，产业链价值链持续推进。
华天老字号始终坚守社会责任，在全行业首先推出“38口行动计划”，引导厉行节约的餐饮新食尚。华天重视经营员工之心，实行“幸福工程”，为员工成长成才提供宽广舞台。
“让人放心是一种人生智慧”，贾飞跃说，这是北京华天的宣传语，也是我们始终秉持的企业理念。
在4月9日主会场上，中国连锁经营协会副会长兼秘书长王洪涛作为主持人，与西贝董事长贾国龙就西贝的经营情发展开了一场深入对话。据悉，2023年西贝整体营业额超过2019年。经历疫情三年，目前西贝属于休养生息、固本培元的时期，开店步伐会相对较慢。但今年西贝莜面村有个比较大的动作，即通过调整产品结构，降低客单价。目前西贝莜面村拥有300多家门店，未来计划在中国大陆市场开到一千家以上门店。
对于行业关注的西贝快餐之路话题，贾国龙表示，西贝从2015年开始做快餐，快餐是高频刚需，西贝能不能做快餐，适合不适合做快餐，现在还不能下结论。但比起模仿复制市场已有的成熟快餐品类，贾国龙更愿意自创快餐品牌，打造一个不一样快餐模式。
近年来，西贝一直在加大供应链建设的投入，如内蒙古的莜面工厂、酸奶工厂，牛羊肉的采购基地，并在全国建了4个中央厨房，未来还会继续加强供应链能力。针对人口结构变化，老龄化、家庭小型化、少子化的趋势，贾国龙表示西贝也会跟随顾客需求的变化而变化，比如以前西贝菜品的份量较大，现在也推出了针对一人食的小份量菜。在数字化方面，此前西贝在运营端、供应端的数字化投入较大，从今年开始，会在顾客端、市场端加大数字化的投入。在ESG方面，贾国龙认为，企业做好本职工作，其实已经做到可持续。此外，把东西做出品质来，餐桌不浪费，这才是最大的可持续发展。尽管经历疫情影响，但贾国龙表示，到2023年西贝要实现超千亿的经营目标，这一目标始终不会变。
“正常化”时代下的餐饮经营
从疫情开放到现在，餐饮行业面临的挑战依然不少。但最近几年，CFB集团的净利润及EBITDA一直保持20个点的增长。在店数上每年保持250家到300家店的增长。截至2023年底，CFB集团在中国市场拥有1558家门店。会上，CFB集团CEO许惟抡带来题为《“正常化”时代下的餐饮经营》的演讲。他表示，当前行业已回到正常定价的时代，溢价年代已经过去；第二，餐饮品牌的营销手法、频率和强度比以前更卷；第三，竞争品牌更多。企业想要在价格更低的时代竞争，必须在成本以及营销手段上，要有更大的突破。
许惟抡从更加追逐性价比、更加创新的研发、更高效的管理、更高频的营销活动、更吸引人的餐厅氛围5个方面，向与会者分享了CFB集团稳定发展的做法和思考模式。他介绍说，比如在追逐性价比方面，今年年初披萨品牌棒约翰推出了19.9捡漏披萨的活动，这是一个极具性价比，既能吸引消费者，又不会伤到既有时段堂食的方法。在创新研发方面，面对新兴的数字化营销渠道，棒约翰中国团队大胆创新，做了很多比萨产品，比如在抖音上超卖的星型披萨。DQ每两周就会在抖音上一个新品，这样才能打赢新兴渠道的竞争。
最好的传承是与时俱进
对于一个拥有百年发展历史的品牌，如何带领它走向下一个百年，走向全国甚至全世界？广州食尚国味集团创始人、陶陶居副董事长尹江波认为，最好的传承是与时俱进。
据介绍，针对不同的消费人群和消费需求，根据自身的品牌特性，陶陶居打造了不同店型，如经典系列、金牌系列、商务系列，以及宴席系列，覆盖全面的消费场景，更专业的满足客人的细分需求。
尹江波表示，陶陶居的核心是现场手工制作，传承的就是传统手工茶点、粤菜，把这点放弃了，这个品牌就会衰落。因此无论陶陶居开多少家门店，永远都坚持现场手工制作。这些年，陶陶居坚持菜品创新，也做了很多跨界、合作，推动品牌的发展。
“踏上马拉松通道的都是勇敢者，到达终点的都是胜利者，但是你跑到一半中途退赛绝不光荣。我们做餐饮也是这样，做餐饮需要勇气，需要日复一日、年复一年去坚守、经营，它是勤行，所以需要勤快的人、付出的人才能做这个行业。”尹江波说。
麻辣烫增长之路与全球扩张
如何打造一个千店和万店的品牌？张亮麻辣烫总经理姜佰东分享了张亮麻辣烫的实践，首先是要有一个基因，包括：高频刚需、低价超值、普适性强、流程简单、模式简单、快速复制、小而精、小而美、投入低、适合所有商圈，供应链、企业运营模型、组织力，以及最重要的是目标和模式相匹配。有了这个基因后，面对当前经济环境，张亮麻辣烫用了三个方法：一是高效的门店盈利模型，二是简单的企业运营模型，三是极致的组织内驱力。
门店盈利模型方面：改变计量方式、改变利润获取方式，改变售卖形式，以最少的经济代价和劳动成本，将商品已最直接的方式近距离的呈现给消费者。张亮麻辣烫目前有6000多家店，100家直营，其他都是加盟，简单的企业运营模型方面：城市全覆盖，投资全覆盖，是位置全覆盖。极致的组织内驱力方面：摒弃用无知的勤奋掩饰战略的惰怠，拒绝完美主义，从用人、盲目创新、局部优化等方面都要拒绝完美主义，能理解的在理解中执行，不能理解的在执行中理解。
谈到行业关注的餐饮出海话题，张亮麻辣烫于2016年出海，到目前在海外有80多家门店，姜佰东表示在出海方面有几个点值得关注：一是能否打好本地牌是胜负关键。二是，未来的门店一定是产品本土化、员工本土化、场景服务本土化，顾客本土化。三是，管理半径的难题。四是，供应链问题。五是，开店周期问题。六是，品牌要做好前期持续投入的准备和长期布局市场的打算。
贩卖与鼓吹之间的平衡
贩卖和鼓吹是否就是贬义词？在知名主持人刘仪伟看来，这两个词语其实是中性词。鼓吹就是推广，贩卖就是销售。在抖音本地生活做了几场直播后，他对此有了更深刻的感悟。会上，刘仪伟向与会者分享了他对如何做到贩卖和鼓吹之间的平衡的观察和思考。在他看来，本地生活的方式就是回归本地，彰显社区的价值。抖音本地生活上卖的是券，顾客拿着这个券到餐厅来消费，他就必须进入餐厅，来到他熟悉的社区里消费，顾客可以在现场品尝到属于餐饮人应该坚守的本来的味道，这点特别重要。回归生活，重温邻里关系。通过本地生活直播、卖券，能够让大家回归生活。
刘仪伟表示，企业希望让消费者从线上回到线下，但其实没有回和不回的关系，而是如何把线上和线下相结合的关系。“我们拥有了现实的生活，但同时也拥有了线上的另外一种生活，但我们并不是分裂的。我们会通过刷短视频、网上购物、线下逛街吃饭，把线上和线下通汇贯通结合在一起。假如我们的平台、餐饮行业，能够给消费者提供这样的一个消费平台和导引平台，这才是线上和线下可以真正紧密结合的与本地生活。”刘仪伟说。
一碗炸酱面如何蝉联五年米其林
方砖厂69号炸酱面董事长马俊杰分享了一碗炸酱面如何蝉联五年米其林的实践经验。最开始接手方砖厂69号炸酱面时，其中的问题主要在于：产品没有记忆点，景区属性售销方式单一，产品单一只卖一款面，没有品牌意识，标准流程不统一，单均低只卖一款面。因此，方砖厂69号炸酱面进行了创新与品质提升。马俊杰表示，他对方砖厂69号炸酱面的要求是：1. 产品的要求：看着好看、吃着好吃、吃完舒服；2. 面的要求：滑、弹、筋；3. 酱的要求：酱香、葱香、肉香；4. 环境要求：人均消费150元餐厅的环境标准；5. 服务要求：有家的感觉。
在马俊杰看来，品牌之所以连续五年获得米其林推荐，背后的原因第一是口味，经济实惠；第二是用心、专注。
据介绍，方砖厂69号炸酱面从以下几个方面进行了创新：产品升级，针对不同顾客需求，推出三款炸酱面产品；菜单丰富化升级；服务上：三免政策：免费续面、续酱、免费腊八蒜，真正的实惠让利给顾客 。
在方砖厂，除了给顾客提供炸酱面，还有老北京人爱吃的爆肚粉，在一些景区店还增加了单人吃的烤鸭，性价比极高，对此他的思考逻辑是：“不是所有人都有时间，有足够的钱享用大餐，如果在一个简快餐店里就能满足人们吃遍北京的心愿，何乐而不为”，马俊杰表示，对员工好一点让他用心干，对顾客好一点让他回头看，多来一次”，希望将方砖厂69号炸酱面打造为北京美食小吃地标名片。(完)
