一)店长的基本权限
表 1-1-1
职务名称
店长
部门
直营店
直接上级
区域营运总监
直接下级
前厅部经理、厨师长、营销经理、财务 主管(双向管理)
相关权限
1.有组织、指挥安排全店日常运营管理的权限，直接对分店经营结果负责。 2.有分店的人事权，对员工招聘、辞退、调动等有直接决定权。 3.有权决定分店的日常经营支出，对分店财务实施监管，要时时分析分店的财务状况。 4.有分店的营销控制权力。
5.对顾客消费的赠送、打折权。 6.有对分店服务进行规划、监管、创新的权利，全力做好分店的对客、对内服务工作。
表 1-1-2
工作任务:组织和指挥本店的日常运营工作，按照公司的统一部署和本店实际，提供优质的服务和产 品，满足宾客的需要
相关目标:负责在销售促进、客户服务、成本管理、品质管理、团队建设 5 条工作主线的运作中，分别 实现人员管理、产品质量管理、现场管理、安全管理、经营指标管理等五大指标要求的业绩。具体说 明如下
管理项目
相关管理指标
1.人员管理
(1)月度出勤达标率实现 98%;人员流动率不超过 10% (2)每月因本团队成员态度问题被上级纠偏不超过 2 次 (3)每月技能培训不合格人数(被公司认定)不超过 2 次 (4)每月本团队成员被采纳的书面合理化建议不少于 8 条 (5)每周与上级、平级、下属主动沟通的次数分别不少于每周一次;每周 对下属的关心不低于两次
6
(6)本店每季度发生的公开语言和肢体冲突不超过一次 (7)每季度下属员工对于本人信任率得票不低于 90%
2.产品质量管理
(1)建立菜品创新与激励机制，每月至少一款创新菜品 (2)制定菜品质量激励制度，每月退菜率不得高于 1% (3)下属员工因工作标准掌握问题被上级纠偏不超过 2 人次 (4)来自于检查和投诉的月度实操失误不超过 3 次
3.4D 现场管理
(1)工作现场张贴和填写的各类提示牌、标示牌、图标、公告、台账等齐 全、整洁，全月被纠错次数不超过一次 (2)环境保洁、个人卫生、设备与工器具的使用与清洁度合格，全月被纠 错次数不超过 3 次 (3)生产高峰期的工作组织的井然有序，全月被指错次数不超过 4 次
4.经营指标管理
(1)收入、原材料成本率、应收账款、利润率符合企业规定 (2)全月被查出的人为浪费现象不超过 2 次
5.安全管理
(1)全月(包含顾客就餐发生的意外)小公伤(费用不超过 100 元)次数 不超过两次;无季度中工伤(费用不超 1000 元);无大工伤(费用不超 10000 元)
(2)季度消防事故为零 (3)季度设备运行状况良好，因人为操作错误的原因导致维修次数不超过 两次
表 1-1-3
主线
工作职责
实施说明
销售 促进
1.组织制 定与实施 销售促进 计划
(1)参照企业年度营销计划，结合近期经营实际，制定月度销售促进计划。涵盖 产品(高毛利菜、商务套餐、新菜品、时令菜、特色菜)促销(要求有具体的销售 计划和数字指标，各个楼层、个人的周卖量、月促销量)、媒体或店内广告、节假 日或大客户公关活动设计三个方面。
(2)要有相对的销售话术设计 (3)对全员进行销售培训
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(4)设计营销激励、pk 方案
客户 服务
1.组织制 定与完善 顾客服务 流程及相 关标准
根据本店的定位水平、市场定位、风格特点、员工素质、顾客期望、综合实力等相 关参照点和信息，依据企业《销售服务手册》的标准及要求进行设计，设计与贴近 终端客户和目标准客户尤其是五星 vip 客户服务流程及相关标准，相关标准的改动 须报总经理审批后方可执行。说明:规范化服务，主要针对大众客户;优质个性化服务主要针对 vip 客户
2.做好餐 前备餐的 巡检工作
每天午市前、晚市前都要对前厅、后厨各个岗位的备餐情况进行检查，看其是否符 合营业标准，每日重点检查 5 种一下情况下的备餐准备: (1)本日各类预定宴会的准备
(2)本日 vip 客户服务接待的准备和设计
(3)昨日(上餐次)出错的环节
(4)新上岗员工的餐前准备
(5)本人周巡检计划中今日当餐必检岗位和部门
检查内容主要包括 6 个方面: (1)客情“三了解”(宴请性质、主宾特殊喜好)与相关准备(至少符合两个特殊)
(2)人员工作状态与规范性 (3)环境卫生与设备设施 (4)物料准备状态与当日急推菜品 (5)表格与单据的使用 (6)直接下属的当餐必检项目
巡检时要特别关注当天(餐)的 vip 顾客有无个性化服务设计，并要在区域巡检表 上签字认可(姓名、时间):对不符合标准的餐前准备要立即纠正，对重复出现或 较严重的问题立即通知或协助部门主管解决。餐后要开具问题报告单，巡视的结果 要在管理组例会上通报，根据性质，依据绩效考核方案做好相关考核记录。
每天餐中要对各岗位的服务情况进行巡检，看其是否符合相关标准，每日重点检查 4 种情况:
(1)本餐 VIP 客户的服务接待(上菜速度与餐前设计方案的实施与新客情的发现) (2)围绕开餐 20 分钟内主宾、副主宾的座次的位置填写发现的新客情，及时组织
8
3.做好餐 中服务的 抽检与相 应的跟进 服务设计 工作
餐中跟进设计;
(3)昨日(上餐)出错环节的服务与新上岗员工的餐中服务 (4)顾客异议和因现场突发情况而做出的快速反应 及时解决各类突发问题是餐中管理的重中之重，分首要问题、重要问题及普通问题 三种，以上三种问题一经发现需店长亲自处理
首要问题---产品问题及相关投诉产品问题是首要问题，因为产品是餐饮企业的生命!产品问题包括缺少某些品种、 产品品质不标准、产品品质不稳定、上菜速度慢等。 缺少某些品种是因为忘记申购、没有采购、到货时间延后原因造成的。产品品质不 达标是因为厨务人员在产品制作过程中没有坚持既定的程序和标准。产品品质不稳 定是因为对标准执行缺乏执行力造成的。上菜速度慢的原因:一是加工不顺畅;二 是传菜慢;三是开单与传递有误。
重要问题---人手问题 人手问题是重要问题，员工突然倒休、突然生病等原因会导致部门人手不够。一旦 出现上述情况造成人手紧张势必会影响出品速度，导致营业高峰期顾客不满，顾客 流失，营业额下滑。这是，店长应采取及时召回休息的员工上岗、安排多面手协助 需要帮助的工作站，自己亲自上岗等手段解决人手不够的问题。
普通问题---保洁 因顾客走动、临时移动物品以及碰洒酒水菜肴、客人酒后呕吐等原因临时的临时性 污染，要督促下属立即清洁，紧急时要亲自动手处理。餐中巡房要在客情反馈单上 签字认可(姓名、时间);对不符合标准的服务环节，要进行补救性纠正，但不可 现场批评(应餐后批评)。对重复出现或者较严重的问题立即通知楼层主管解决， 餐后要开具问题报告单，巡视的结果要通报，必要的按绩效考核方案做好记录。
4. 加 强 VIP 重 要 客户的管 理
(1)组织部门管理人员及服务骨干人员，及时修订客户接待服务标准，经总经理 批准后实施。 (2)组织部门管理人员及服务骨干人员，及时研究主要客户消费频率、相关意见， 制定明确的大客户保护与升级计划，落实专人跟进落实。
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5.注重销 售分析
(1)根据各层级顾客消费的考勤表，比照上月(周)的销售额度、消费次数、消 费客单价等项参数，做深入细致的分析，并采取有针对性的措施 (2)参加每天餐后厨师长召开的剩菜退菜分析会，及时了解各种菜肴讯在的问题， 结合顾客的各种反馈，提出菜肴改进措施。
品质 管理
1.组织制 定与完善 菜肴制作 系列标准
不断完善菜肴品控标准，并根据实际经营情况提出新产品的开发意见，协同厨师长 做好新菜研发与老菜改良的标注制定。总经理审批后执行。
2.做好每 天原材料 的验收抽 检工作
根据每天的工作实际情况，定时不定时的到验货处，参照验收流程与采验标准，对 照当日申购单，对原材料的数量、质量、价格、品牌，特别是验收程序进行检查， 对不符合验收要求的原材料要及时撤出，相关违规行为做好记录，视情节决定是否 开具问题报告单，并及时在每天的工作日记上注明。
3.落实品 控六法
(1)营业期间的专职品控(厨师长兼) (2)开好每餐的剩菜分析会 (3)制定明确的阶段性菜肴改良品种与方向 (4)加工过程的督导--每日四级两次检查制 (5)操作者对相关标准的知晓与掌握 (6)组织实施出品管理奖惩制度
成本 管理
“五重 视”的实 施
(1)重视菜肴切配等标准的执行与及时修订 (2)重视日周月成本率报警式分析 (3)重视进价高与出成率低的菜肴加工检查 (4)重视可控性费用“万元比率”的浮动对比 (5)重视成本结果的绩效挂钩制度的实施
团队 建设
培训 激励 沟通
(1)要做到各部门周周有计划、周周有检查 (2)用好奖励制度，做到日有检查、周有评比、月有兑现 (3)带头沟通，对于包括自己在内的管理团队与上级、同级、下级的重要沟通都
10
要记录在管理台账上
<>饮小白李大川大学毕业之后一头扎进了餐饮圈，然而没有栽倒在第一家店上的他，却在筹备第二家店的时候遇到了难题。为了减轻自己的负担，他将自己第一家餐厅的领班升为店长，管理餐厅事务，自己将精力放在第二家店上。
< class="tt-column-card" data-content='{"thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/large/pgc-image/15555864290770b23ffea74","title":"餐饮店单店管理最新手册","author_description":"餐饮酒店职业经理人","price":19.9,"share_price":1.99,"sold":22,"column_id":"6681196847618326792","distribution_user_id":1605509486579716,"new_thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/img/pgc-image/15555864290770b23ffea74"}'>但是，授权之后自己的负担没减少反而越来越重了，原来一个手机可以搞定的事情，现在却需要两个。为何会出现这种情况?授权这件事，看起来挺简单，但是做起来却不易。给的多了，不放心。给的少了，老板很忙，事事躬亲太繁琐。
如何把握这个度呢?这是每个掌柜在扩张道路上必须迈过的坎。
什么叫“毫不手软”的放权?
说起授权，不得不提起优衣库。作为一家全球化的服装零售业，优衣库的内部授权机制可以说是零售业店长的一根标杆。在优衣库，有这样一种共识：店长是最高职位，最有话语权，因为只有门店是赚钱的，其他部门，就算是总部，也算花钱部门。
< class="tt-column-card" data-content='{"thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/large/pgc-image/155495977533361cc3b02d9","title":"餐饮企业股权分配模式","author_description":"餐饮酒店职业经理人","price":19.9,"share_price":0,"sold":8,"column_id":"6678518037370372360","distribution_user_id":1605509486579716,"new_thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/img/pgc-image/155495977533361cc3b02d9"}'>对于店长，优衣库创始人柳井正要求他们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决，像一个“独立而自尊的生意人”。
优衣库店长的职责和晋升路径
放在餐饮行业，这种做法也是有迹可寻的，尤其像是海底捞这种大型餐饮企业。一般情况下，老板给店长的权利范围包括：人、财、物、事这四种，权利大小不同效果也不一样。
人
为了预防店长滥用权利，很多老板不会将员工的招聘和辞退的权利下放给店长。麻辣诱惑恰恰相反，店长是具有招聘和辞退的权利的。麻辣诱惑的店长晋升必须经过餐厅每一个岗位并评分优秀后才能上岗。这能保证在成为店长前，就熟知管理中的每道环节，一旦成为店长，可以更好监督并解决服务员的工作问题。
遇到极端磨洋工的情况，可以在不影响餐厅正常运转的前提下辞退手下员工。在这里，店长所扮演的角色就是提高人效的“监督者”，授予对应的奖惩权有利于保障店长的权威性。另外，由于店长熟悉每个环节会存在的问题，会帮助下属更好的改进，提高整体管理水平，这些是仅靠监督制度无法做到的。
财
财务权是很多企业的禁脔，老板要紧紧的攥在手里更别提什么下放了。店长权利在财务领域的主要体现是创造效益、提高营收、成本控制和营销折扣这些方面，而具体的会计记账及财务核算都会交由专业的会计进行，遇到紧急情况还需要店长向财务现场申请费用。
遇到这种情况海底捞的店长却不用如此。海底捞董事长张勇在公司的签字权是 100 万以上，副总、财务总监等角色是 100 万以下的签字权，而采购部长、工程部长、小区经理都有 30 万的签字权，就连店长也有 3 万元的签字权。在关键时刻，这 3 万元可以节省很多时间成本。
事
给服务员免单权背后其实是掌握了解决问题的先机
面对突发情况，一般都是由店长来处理，而不是层层上报，“如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过层层汇报让经理来解决，这个解决问题的本身过程又会增加顾客的不满意度。”这也是海底捞放权的原因，这种会给顾客一种立刻解决的重视感和尊重感，而不是“我跟我们经理申请一下”这种敷衍感。
物
店长权利在物品管理方面主要体现在原材料储存，餐厅设施和餐具。这些方面大部分的餐厅都会放权，因为这关系到整个成本控制。
为什么放起权来毫不手软?
< class="pgc-img">这么多大型餐饮企业都选择放权，究竟是为什么?
授权的目的是为更好地完成既定工作目标，培养下属的工作能力，为每一个员工创建成长的平台。
餐饮不像零售业弱服务、强产品和后端供应链，它在兼顾产品的同时也蕴含着强烈的服务属性。强服务属性就要每天与人打交道，会遇到各种复杂因素，出现问题一定是在场的服务员或者店长来负责，而不是坐在办公室的老板。
所以，授权本身就是在节约沟通成本，锻炼店长能力和提高员工创造能力的方式。
大企业放的潇洒，到了中小型为何就不灵了?
放权这么多好处，为何会成为中小企业的难题呢?
先来看下面两个公司组织架构图：
组织架构图 1
组织架构图 2
根据两个组织架构图可以明显发现，中小型企业店长和老板直接对接，但是没有一个与授权相对应的监督部门，这就会导致以下两种情况发生：一是老板授权给了店长，但对店长缺乏信任，不肯放权或频繁插手，导致店长权威不足无法开展工作;二是店长心怀叵测，以权谋私，结党营私，损害老板的利益。
大娘水饺就是一个很好的例子。为了提升管理人员的权限，激发其责任感和事业心，大娘水饺就对经营良好的店面进行“包保责任制”，店长全权处理店面人员的去留、工资标准和物资配送的工作。
然而，店长过高的权限致使工资不平等、营业额作假等事件频出，之后更是被迫调整为“店长轮岗制”，最后导致总公司与店长之间的矛盾也彻底激化，最终引发店长率领店员集体离职讨薪事件。
如此，在没有足够监管机构的情况下店长中饱私囊事件不在少数，餐饮很复杂，人心更为复杂，监管手段有时候是必不可少的。
不想做假老板?那必须学会掌控
缺少完善的监管就不授权了?这是不可能的。一家企业要发展，老板必须学会如何掌控。
掌控的意思是你可以根据自己处在不同阶段动态调整放权的比例，同时做到收放自如的境界。
在初期只有两家或者是几家店的阶段，在员工的面前明确店长管人和管物的权利，如果在店长权利内出现问题，绝对不会找其他人，只找店长。然后，把控好财权和做好顾客抽样调查。把控好财权，可以根据整体营收和成本损耗来查看店面的基本财务状态，顾客抽样调查可以看出服务和餐品方面的变化，两者兼顾可以基本了解这个店在店长管理下的状态。
打工者到经营者，不仅是身份的转变，更重要的是心态转变
在店逐渐变多了的时候，开始给店长股份，留足晋升空间。设置类似喜家德的 358 分红制和西贝的合伙人计划，用利益去捆绑店长，让其由打工者的角色变成经营者。这样能让店长权利得到充分发挥，也减少了中饱私囊。
最后，店长需要面对非常复杂的各种因素 ，需要极强的责任心和多种专业的能力才能胜任，如果连权利都没有，谈什么发挥?既然花大价钱请了人，就别把人家当服务员用
者曾经在超市做过10年，大学毕业从管培生做起（理货员），经历过很多优秀店长的带教,受益匪浅。自己也做过多家不同大小面积的综合超市、大卖场的店长，也积攒了不少经验，对于如何成为一名优秀的店长，有些感想，分为3期跟读者一起分享。
一个店就像一个家，店长是一个家的家长，家长要操心这个家的所有问题：比如，家庭成员包含了店长、管理层、店员、促销员等；家庭财产包含了商品（药品）、固定资产（货架等）、现金（含可兑换虚拟资产）等；家庭面貌则包含了服务、陈列、整洁度等。以上任何一个细节考虑不到，就有可能对家（店铺）造成不良影响。
同时，店铺也是一个表演的舞台，店铺里的硬件设施就是布置的道具，而公司一年四季不断变化的商品构成了故事的素材，组成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人去感受。故事讲得好不好，客人爱不爱听全凭店长的组织，策划和全员的执行力。
因此，在笔者看来，金牌店长应该作为八大角色存在，即经营者、协调者、激励者、执行者、指挥者、培训者、控制者、分析者。
角色的定位
1
经营者角色
代表公司、代表员工、代表企业品牌形象，是一店之主，是灵魂人物，是店铺能否盈利关键一环。
2
协调者角色
所谓协调是要将一切相关的资源透过沟通和有效的方法引导到完成既定的工作目标和任务。具体来看，又分为两种：内部协调（即与上级、与下级的沟通）、外部协调（即与顾客的交流沟通，售后服务，投诉处理，与外围单位及政府部门打交道等）。
3
激励者角色
要善于激发下属的工作热情和潜能，搞好工作气氛，最大限度地发挥每个人的积极作用。
4
执行者角色
对公司的方针政策，经营标准，管理流程，经营目标和任务的落地执行。
5
指挥者角色
店长是“卖场”和“后勤”营运的总指挥，安排好各部门，班次人员工作，执行计划，实现业绩目标。
6
培训者角色
营业员的医学药学专业水平高低，关系药店经营的好坏。因此，药店的店长肩负着培训下属的重任，店长就是一名培训师和教练。
7
控制者角色
店长对门店的营运制度和流程要担起控制的责任，例如：人员、商品、现金、信息、促销等。
8
分析者角色
要善于收集门店营运管理的相关信息进行分析，并定期向公司分析汇报业绩达成情况及针对措施。
资质与条件
1
性格方面
——拥有积极向上、激情四射的外向性格，事实也证明，外向的性格更适合做销售管理人员；
——拥有忍耐心，具备坚持、坚韧、坚强的性格特征；
——拥有坦诚和包容的度量；
——拥有严格自律特点、能起到榜样作用。
2
能力方面
——拥有优良的销售技巧及说服能力；
——对于销售的商品拥有很深的理解力；
——拥有得体处理人际关系的能力；
——拥有指导部下的领导力；
——在公司已服务很长的一段时间，拥有公司的精神，能因应各种状况做适当的处理。
3
知识方面
——具有能观察出消费者变化的能力；
——具有专业、实用的药品、药学知识；
——具有关于公司的历史、制度组织、企业文化的知识；
——具有计算及理解店内所统计的数值知识。
店长的权限
1
人事方面
——有权参与营业员招聘、录用的初选和复选；
——有对员工给予奖励和处罚的权力；
——有权辞退不符合公司要求或表现恶劣的员工；
——有权根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见；
——有权对员工的日常工作表现进行检查和评定；
——有权对店内的突发事件进行裁决。
2
商品方面
——有权对公司的配货提出意见和建议；
——根据GSP要求拒收有质量问题的药品；
——对店内的货品调配有决定权。
店长的义务
——本店业绩的设定掌握和目标的管理；
——商圈的动向；
——竞争店情况；
——顾客的情报收集；
——商品的情报；
——公司的方针、政策的有效传达；
——促销活动执行及销售情况跟踪。
店长每日工作流程
1
营业前
——检查门店周围环境，保证店外环境安全、整洁；开启各种电器及照明设备；
——召开晨会
A.检查仪容仪表
B.公司政策及当天营业活动的公布与传达
C.前日经营业绩的分析，工作表现的检讨
D.培训员工药品销售知识和联合用药技巧，交流成功售卖技巧
E.激发工作热情，鼓励员工士气
F.安排卫生清洁分区工作
——组织早上分区补货上货保证陈列丰满整齐，清点下放备用金；
——核实前日营业报表，回传公司相关部门；
——巡查店铺所有硬件设施是否运转正常，如若不正常要及时汇报相关负责人检修。
2
营业中
——随时检查员工仪容仪表、整理工服、佩带工牌；
——督导收银作业，随时掌握销售情况；
——控制卖场的电器及音箱设备；
——监督店铺人员维护卖场、库房的环境整洁；
——卖场巡视注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故的发生；
——整理公司公文及通知，做好促销活动的开展前准备和结束后的收尾工作；
——及时主动协助顾客解决消费过程中的问题；
——收集市场信息，做好销售分析；
——随时留意营业员销售服务问题及时纠正。
同时，营业中还要对店铺环境稽核规范，包括：
——门口招牌LOLG标完整，清洁；
——通道、门口、地板、天花板整洁；
——机器设备、货架及屋板整洁；
——收银台桌面、电脑设备清洁；
——休息区域卫生状况；
——店铺后仓综合卫生状况；
——洗手间卫生状况；
——药品分类吊牌规范。
此外，营业中还要对店铺文件管理稽核规范，包括：
——店铺管理制度齐全；
——店铺历史资料整理，归档清楚；
——店铺财务报表清晰，明了；
——顾客档案，关系单位，部门资料齐全；
——日常销售，往来单据齐全，清晰；
——公司发文通知，传真资料保管清楚。
当然，还有重要一环不能忘记，那就是营业中店铺员工管理稽核规范，包括：
——员工工作态度是否端正；
——员工个人形象是否合乎标准；
——员工工作职责是否明确；
——员工服务礼仪是否周到恰当；
——员工药品综合知识是否熟悉；
——员工联合用药推销技巧是否熟悉；
——员工是否掌握防灭火知识；
——发票是否填写正确；
——熟悉公司商品的退换货制度；
——熟悉店铺管理制度。
最后，营业中还要对店铺管理进行稽核规范，包括：
——背景音乐播放是否合乎规定；
——店铺灯光（招牌、室内、橱窗）合乎实际需要；
——应急灯备量足够；
——灭火器数量齐全，并在使用期内；
——店铺门窗正常使用，符合安全需要；
——室内温度、湿度属于正常范围；
——店铺营业证件齐全、有效；
——药学服务区（桌椅、书本等）适量适用；
——节假日/日常店铺气氛适宜。
3
营业后
——开晚会
A.总结当日销售情况
B.叮嘱店员人身安全注意事项
C.安排晚上店铺地板清洁工作
D.根据需求可做简短培训
——审核当日销售帐物情况，填写好当日营业报表；
——营业款核对并妥善保存，留好备用金；
——检查电器设备是否关好，杜绝火灾隐患；
——检查门窗是否关好，店内是否还有其他人员；
——锁好门窗拉下安全防护门。
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