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大家好，要么做连锁、要么被连锁，我是连锁大亨。餐厅盈利模式老化，如何进行模式创新，这就需要从单店盈利模式九大要素的再定位和组合策略中去寻找答案，进行创新，让餐厅老树重发新芽，获得新生。我们在实践过程中，针对餐厅单店盈利模式创新取得的效果，总结归纳出以下几种模式创新途径：模式减法、模式加法、跨界、融合、定义新赛道等。

中国餐饮行业发展至今，已经站上4万亿市场规模的台阶，很快市场规模将达到5万亿规模，成为全球第一大餐饮市场。纵观近几年餐饮市场的发展，行业竞争越来越激烈，餐厅经营压力日渐加大，消费变化日新月异，在这样一个充满不确定的餐饮市场环境中，餐厅单店盈利是餐饮企业发展的基石，没有餐厅单店的盈利，餐饮企业发展的一切商业概念都是枉然，必然是空中阁楼，经营难以为续，终归为零。

今天会从三个方面给大家带来分享：

• 那么，什么是单店盈利模式，其具体包括哪些内容呢？
• 如今餐饮行业发生了翻天覆地的变化，导致单店盈利模式逐渐老化，难以为续。
• 在餐饮新航道，以单店盈利模式进行创新，才能开创出新的一片蓝天。

那么，什么是单店盈利模式，其具体包括哪些内容呢？

经过笔者多年从业经验和分析总结，首创性提出的餐饮单店盈利模式（见下图“单店盈利模式设计模型”），涉及到九大定位三大系统，九大定位包括餐厅经营的九大要素分析，结合九大要素的关联组合分析，进行九大要素定位；而三大系统则是对九大要素定位的落实执行系统，从而保障在单店定位的基础上，餐厅持续经营的盈利能力。

九大定位具体内容如下：

1.业态定位（即开什么餐厅，卖什么东西，确定餐饮处于哪条赛道）

2.顾客定位（卖给谁？目标顾客在哪，他们的需求是什么？）

3.出品定位（即具体卖什么产品，以及产品组合，是否契合消费者需求？）

4.消费定位（即卖多少钱，决定消费档次，客单或人均消费）

5.服务定位（如何售卖，什么时间售卖等，觉得服务模式繁简）

6.氛围定位（在什么场景下进行销售，觉得餐厅风格与消费氛围）

7.选址定位（在哪个地方卖，决定选址商圈与门店条件）

8.品牌定位（对外塑造什么影像，以及展示什么形象）

9.盈利定位（进行门店盈利预测与确定合理的盈利回报）

如今餐饮行业发生了翻天覆地的变化，导致单店盈利模式逐渐老化，难以为续

众所周知的餐饮行业属于高频刚需行业、现金流丰富、进入门槛较低，从而在这几年传统实体经济不景气的情况，转行的、创业的，都齐头并进的扎进餐饮行业，导致整个行业竞争愈加激烈，只要走进这几年各地涌现出的综合体就可见一斑，有的综合体餐饮占各种服务业总量达到一半，甚至是百分之六七十的也有。综合体在分流社区餐饮顾客流量的同时，综合体内各餐饮业态也是刺刀见红，一片红海。

由于餐饮经营者越来越多，商圈餐厅比密度增加，导致目前餐厅消费者覆盖范围越来越小；外部用工需求与工资增长，影响到餐饮服务行业人工的大幅增长，比如在深圳，一线服务人员的工资同比三四年前的工资水平增长60-70%，甚至接近翻番；消费者对用餐环境的喜新求变，导致餐厅环境氛围的生命周期大为减少，由以前五六年的餐厅形象，变成目前餐厅门店形象经过两三年就落伍了；而虽说这几年整个国内经济情况不怎么好，但是作为餐厅经营所必须的商铺租金却还是依然坚挺。餐厅的三大成本（人工、房租、食材）产生很大变化，而产品销售价格则基本上变化不大，因此餐厅单店盈利模式各要素发生了巨大变化。如果餐厅还是走老路，一成不变，则餐厅盈利能力将大幅下滑，经营难以为续。单店盈利模式不论适应环境的变化，用过去的单店盈利模式轮船，在新的餐饮市场航道上行驶，迟早搁浅或下沉。

正如诺基亚前任CEO在同意被收购时最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。比如深圳曾经辉煌一时的面点王、嘉旺等餐饮品牌连锁企业，随着餐饮市场的变化，整个餐厅的单店盈利模式已经陈旧，出品复杂导致后厨操作难度大、后厨用工量大，服务模式链条长又导致门店面积大、楼面用工量也大，在以前房租便宜、人工成本低，单店商圈覆盖范围大，这种单店快餐模式还有利可图，但今天一切都变化了........

在餐饮新航道，以单店盈利模式进行创新，才能开创出新的一片蓝天

基于上述的种种原因，单店盈利模式可能出现老化，或者单店盈利模式财务结构不合理，餐厅难以持续盈利性经营，那么我们如何来应对这种情况，进行单店盈利模式创新呢？这就需要从单店盈利模式九大要素的再定位和组合策略中去寻找答案，进行创新，让餐厅老树重发新芽，获得新生。

我们在实践过程中，针对餐厅单店盈利模式创新取得的效果，总结归纳出以下创新途径：模式减法、模式加法、跨界、融合、定义新赛道等。

途径一：单店盈利模式减法。就是在不降低或略有降低收入的条件下，通过优化出品、降低经营面积来降低餐厅总体成本费用，从而提高餐厅盈利能力。例如：深圳永盛餐饮投资有限公司旗下的豆记匠品，由于菜品复杂、操作难度大，单店营业面积加大，用工较多，导致门店随着房租和人工上涨，单店盈利能力越来越弱。因此采取模式减法策略，通过对现有单店菜品结构、门店面积、人员用工的综合分析与论证，结合餐饮企业的实际情况，优化菜品结构，降低操作难度；由于餐厅消费覆盖商圈减小，降低餐厅营业面积；由于出品优化和面积减少，餐厅人员用工大为减少。经过盈利模式优化后，虽然营业额略有降低，但是租赁费用和人工成本大为降低，餐厅的综合经营效率远远好于以前。

途径二：单店盈利模式加法。就是在餐厅原有消费定位基础上，通过增加菜品组合和打造餐厅体验环境，拓展餐厅选址灵活，增强餐厅盈利能力。比如：深圳桃园灌汤包餐饮连锁的餐厅，大多数餐厅面积都在十几二十个平方，临街经营，属于街边店，随着近几年奶茶店街边店的不断扩张，由于奶茶店比桃园灌汤包具有更高的毛利率，可以承受更高的商铺租金，导致在选址过程中，难以抢过奶茶店。所以在详细的市场调查和门店综合分析基础上，在原有门店基础上围绕原有菜品开发新的菜品，提高顾客覆盖范围，而又不过分提高单店操作难度和增加餐厅用工量，于此同时加大营业面积（营业面积增加到五六十平方），从街边店没有门店消费场景，转变为餐厅有一定堂食消费场景，从而跳出原有的选址模型，并逐步提升餐厅的品牌形象，升级后的桃佰园灌汤包餐厅综合经营效果非常好，新开店不到6个月就收回投资。

途径三：跨界。近几年由于餐饮整个经营环境的竞争加剧，如何突围原有竞争，获得新的优势，餐与饮互相跨界的案例实时都在发生，并从实际经营效果来看，都取得相应的成功。比如：成都多味餐饮公司旗下的茶饮品牌茶芙，原来是纯粹的茶饮门店，随着门店周围茶饮店越开越多，甚至达到短短几十米的街边，就达到十多家茶饮店，竞争非常激烈。这是公司创业者通过调研分析和论证，在茶饮的基础上，增加现做烘焙糕点，形成复合店模式，从经营效果来看，获得广大消费者认同，同时区别于竞争对手，覆盖更大消费群体。

途径四：融合。通过对单店盈利模式九大要素的研究分析，突出打造某个或某几个要素，形成特色经营，以突围在餐饮一片红海中的竞争。这里典型的案例就是——深圳金光鸽王餐厅，餐厅创始人魏总是从事餐饮厨艺多年的老兵，充分利用自己具有独创性的乳鸽，以乳鸽单品定位，围绕乳鸽养生的特性，组合一些以前在高端粤式酒楼才有的特色菜品，定位于平价消费，在通过餐厅氛围的塑造，形成健康养生的消费主题。这样打造的单店盈利模式，一方面契合当今餐饮市场以单品定位的消费者定位特点，一方面契合了将高端食材平价化消费的消费趋势，从金光鸽王所开的十几家门店经营效果来开，经营非常稳健，深受消费者喜爱。

途径五：定义新赛道。传统上我们在进行单店盈利模式创新过程中，最容易去分析和关注竞争对手，从而总想找到竞争对手的弱项，加强或打造自己的核心能力，导致模仿、复制，从而竞争越来越大，以致陷入竞争陷阱。当今时代最高级竞争是跳出竞争，打造自己的新航道。特劳特在《定位》理论里说到：?如果你不能在某一方面争得第一，那就寻找一个你可以成为第一的领域。深圳市山雨鸡汤火锅从一开始就致力于区别于现有猪肚鸡、椰子鸡、鸡煲等的单店经营模式，而是根据自身掌握的优势资源——自建大型山雨鸡生态养殖基地，承接集团山养万物、雨润世界理念，突出自然环境、种中药、养老鸡的特点，并且通过集团和广东医科大学的研究合作，经过科学论证，重新定位中国老鸡标准（鸡龄至少330天才是真正的老鸡）；从而定义一个新的餐饮赛道——将山雨鸡汤定位于老鸡汤火锅开创者，在菜品结构设计上突出山雨鸡的特色，围绕山雨鸡的养身属性组合菜品，对一切红肉并与山雨鸡鲜香相冲的食材均不采用，而对与山雨鸡有天然搭配特点的山野菌菇类的比重加大，重点突出健康养生的消费主体。山雨鸡具有：鸡肉肉质皮脆、肉弹的特点，泉水直接烹煮，就鲜味飘香的特点，上市后大受消费喜欢。

竞争是这个时代的主题，餐饮行业概莫例外，市场在不经意间产生巨变，单店盈利将一直是未来餐饮连锁的基石，地基不牢，事业动摇。餐饮经营者定期对单店盈利模式进行分析与研究，主动迎击变化，虽然阵痛，但我们可以活得更好更持久。

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餐饮行业，一家普通的企业以好的经营模式杀入市场并得到消费者的认可后，会进入分店扩张的过程，而这个阶段，就是连锁店的发展前期。如何连锁经营，连文化、连标准，连品牌。当连锁店发展到一定规模时，就会经历由连锁店向品牌店的转变。那么餐饮行业在经营的过程中有哪些要点？接下来和小诸葛一起了解一下。

一、口碑经营

餐饮业要想赢得良好的口碑，就必须在餐厅服务、上菜速度、菜品质量、客户沟通、结算管理、原料储藏等环节做好充足的准备。在网络发达的时代，有很多供食客品评餐厅的网站，这些网站又是食客获得餐厅信息的重要渠道。比较好的例子就是和府捞面，在上菜速度上就有严格的标准化，一旦超过规定时间那顾客可以免费用餐。同时在网上也有专门的意见反馈区。

二、情感经营

情感营销能够获得更多的忠实客户。比如：大家常见的“免费赠送”就是餐厅情感投资最常见的方法之一，“免费赠送”的菜品一般都是一些小菜或饮料，成本相对来说较低，却能最大限度的提升消费者对餐厅的好感与认可度，增加再次“回头”的频率。正新鸡排在全国有一万多家门店，买鸡排送饮料就是情感经营的一种体现。

三、口味经营

部分餐饮企业的忠实顾客非常多，其根本原因肯定是这家餐厅的饭菜味道好，"好吃"作为评判餐厅的最高标准，也是餐饮店进行对外宣传和推广的最有利的前提条件。

四、菜单经营

通过各种形式的菜单向前来餐厅就餐消费的宾客进行推荐。可通过各种形式各异、风格独特的固定式菜单、厨师特选、每周特选，本月新菜、儿童菜单、中老年人菜单、情侣菜单、双休日菜单、美食节菜单等，来进行宣传和营销。这是一种顺应消费者消费心理的方法。

五、体验式经营

体验式经营可以说是一种全新的营销方式，其主要就是为用户提供亲身体验的方式来达到一定的营销效果，这样不但加快产品的销售效率，而且更加有利于获得好的用户口碑，利于餐饮企业形象的树立。

六、网络经营

可以在团购订餐网站、微博、自媒体上进行宣传，来扩大餐饮店的知名度，增加就餐人数。经营者在选择营销模式的时候，要根据餐饮店的实际情况，找一种最合适的营销模式，这样才能起到事半功倍的效果。

除了以上的模式之外，如何搭建模式也是经营中的重要环节。然后再来了解一下构建餐饮经营模式的方法。

1、突出重点法：根据企业的主要经营项目，进行浓缩包装。

2、品种当家法：这是一种古老但生命力极其旺盛的餐饮模式，比较适用于老字号。

3、器皿渲染法：以菜品加工或烹制用的器皿为依据，这是一种极具创的新餐饮模式。最好的例子就是江西瓦罐汤，不加一滴水使用蒸汽的特殊煲汤方式和瓦罐都是这一模式的体现。

4、文化（历史、地域）搭台法：这是一种常见的模式塑造方法。借助于风土人情、地方特色的特点，重新整合酒店的消费方式和菜品结构，让顾客在酒店消费，体验到文化的魅力。

5、制法（烹调方法）绑定法：其重点突出在菜品的烹调模式。例如蒸功夫重点突出了“蒸”的烹调模式。

6、格调植入法：以营造消费气氛为卖点，环境舒适，价格相对来说比较高。木屋烧烤在这方面就做得非常到位，通过对中式第三空间的成功打造，使之气氛非常适合就餐与座谈。

7、母体寄生法：餐饮是寄生行业，靠零售为主，但是这种模式对客户的依赖性非常大。在人群比较集中的地方，建立合适的经营模式，分别寄生在超市、商场和宾馆上，同样会得到顾客的认可。

8、人群分层法：按照客户群体的消费档次，把顾客分成不同的层级，依据各档次人群的数量，确定自身的经营模式。在每个档次中，还可以再次分成不同档次。细分的目的，是为了在确定模式时，定位精准。

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人是一种艺术，经营连锁餐饮店也是一种艺术，连锁扩张更是一种艺术。艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏、讲究从大处着眼。

做餐饮连锁，如何打造连锁体系，往往决定着这个企业的成败。不作连锁，企业做不大；全部直营，又几乎不可能；如果做连锁加盟，又千头万绪，管控难度加大。

但是，餐饮店要想做大，走连锁加盟道路往往又是必由之路。

那么，连锁餐饮店该如何来展开连锁扩张工作呢？

一、加盟店数量比质量更重要

餐饮店要做大，特别是处于发展阶段的连锁餐饮企业，其面临的首要问题，就是迅速扩张问题。而其快速扩张之道就是快速扩张加盟店数量。

|博锐|73

在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是加盟店的数量多少，往往决定一个企业销量的多少。

加盟店数量不是万能的，但没有数量是万万不能的。

扩张加盟店数量，是连锁餐饮企业赚取扩张资金、销售产品、求得发展的最佳途径。此时，企业不要拘于加盟店质量的一得一失，不要被加盟店质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在加盟店质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比加盟的质量，“打得赢就打，打不赢就跑"，比的是加盟店数量，比的是速度，这是制胜的关键。

加盟店数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调加盟店质量，主观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的策略是：“数量为主，质量次之"。

采取这一战术，就是要舍得丢弃部分加盟店的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。

当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，存数量失质量，数量质量皆存；存质量失数量，质量数量皆失。

连锁餐饮企业在扩张加盟店数量时，要全力以赴，想方设法甚至要饥不择食。

不管是招商也好，联营也好，参加展会也好，加盟也好，只要能招到加盟商，都可以去做。

同时，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的让步，利用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。

但是，这样做必须要有一个前提，连锁餐饮企业在扩张加盟店数量之前，必须要先练好内功。什么是练内功呢？也就是要使企业本身的产品生产、加盟管理等各个方面，实现标准化。

标准化是餐饮企业规模发展的技术保证。国内大多数餐饮企业存在着同一种奇怪的现象，就是前厅服务的规范化、标准化与后台操作的模糊化。摆台要求到厘米距离，传菜按分钟计算，而食品菜肴的制作却全凭师傅的灵感。

顾客到同一家餐馆就餐，不同时间吃到的饭菜质量不甚一样，甚至差别很大，不仅影响餐馆的声誉，更不利于进行未来扩张发展时所要进行的大规模生产。

有意实行标准化生产的餐饮企业要想保持饮食产品不变的风味特色，必须制定一套严格的操作规范与标准，摒弃传统操作中的“少许"、“一汤匙"等模糊概念，采用标准的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异，因时间、地点的变化而异化。

上海的“吉祥馄饨店"，虽然设备不精，门面装修不豪华，但主营品种——馄饨颇具特色，皮薄、个大、馅多、汤鲜，而且个个均匀，色泽鲜亮，质量上乘，供应的80多个品种一致赢得顾客好评、市场认可。

该店1999年5月成立，以5万元起家，第四个月就开始开第一家连锁店，当年年底达到5家，如今已有50多家，年产值达2000多万元。

什么诀窍使得这个小店发展得如此之快？

原来这个小店从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验，从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准，无论何时、何店都严格按照标准操作，保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。

二、做眼谋势争全局

“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利"。连锁餐饮企业的发展，首先要从“谋势"、“布局"开始。

连锁扩张亦如行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，都需要企业以战略的眼光和全局性的思维来对待。所谓“谋定而后动"，连锁企业应当规划恰当、思虑周全，以保障布局合理、平衡发展、扩张成功！

毛主席当年在抗战中，就采用“围棋"战略对付凶悍的日本帝国主义。

与日本侵略者下围棋，毛主席着重在“做眼"，做眼谋势争全局：占据战略支点，由点到面，扩大根据地，打破日伪军"囚笼政策"，挤走日军。

如何做呢？

未雨绸缪，抢占先机，控制具有战略价值的地区。1937年8月，中央决定八路军全部部署于以恒山山脉为中心的晋察冀绥交界地区。后又依战局发展趋势，指示八路军三个师分别依托恒山、管涔山、太行山、吕梁山展开，建立根据地，坚持依傍山地与不打硬仗。这个部署等于控制了山西几乎所有的战略支点。

第二年春，毛主席乘日军和国民党军尚未顾及的时候，指示新四军向茅山发展，这对后来华中根据地的开辟具有重要意义；他还指示八路军派部向以雾灵山为中心的冀东地区发展，威胁华北与东北联系的咽喉地带。这是极富战略意义的一着棋。1、有的放矢－－选择目标市场

连锁餐饮企业不要期望能够“锁"遍天下，也不能漫无目的随意开发，而应该“有的放矢"，根据实际情况选择目标市场。

一般企业选择目标市场都主要根据地域把全国划分为华北、华东等几个大区；或者按经济发达程度将全国分为一级城市、二级城市、三级城市及其他；或者按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。

连锁餐饮企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略地划分。

如肯德基进入中国，首选的目标市场就是大、中城市，为什么呢？因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。

连锁餐饮企业在目标市场选择上失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌――全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下"，深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方“五连败"，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。

2、抢占市场制高点

下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利"，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住；

要么不登山，要登就登最高的山。只有抢占了制高点，后续的造势才能势如破竹。

上海是“仙踪林"进军大陆市场的第一步，这一步的迈出至关重要，“仙踪林"为了迈出这一步已经想了很久，他们曾经数次到内地做细致的市场调研。并制定了“北北京"、“中上海"、“南广州"的大陆市场发展战略框架。

“仙踪林"视上海为“一级战区"，战略的制定不敢稍有失误。

淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。

“仙踪林"要进入淮海路困难不小。淮海路的租金成本是仙踪林已有店面的四五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧，资金周转不灵，这不仅将影响淮海店的经营，还会殃及原有店面。

当时公司股东对此战略多有非议，但“仙踪林"老板力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。

整整花了半年时间，“仙踪林"终于攻下了淮海路上一处相中的店面。“仙踪林"淮海路店从此在树荫下，在秋千的摇曳中向无数过往行人讲述“白兔与八仙"的神奇故事。

经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以估算的，因为“仙踪林"品牌形象从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功，让“仙踪林"的品牌地位窜至市场第一。

3、布局决定结局

俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势"。

死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。

抢占制高点，是“谋势"；市场的布局，则是“谋局"。

首先，是全国市场的战略布局。

我们的观点是，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。

中国大部分中小连锁餐饮企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开强大对手处于强势的大中城市。

当然，全国市场布局也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必须重点投入，优先保证成功；有的市场次之，但也要布点；还有的市场无关紧要，则采取“广撒网广种薄收"的方式，也可以。

这样，通过全国市场的有机布局，既有战略支点市场，又有战术层次面的市场，这样点面结合，进可攻，退可守，做活全国连锁这盘棋。

其次，是每一个区域内部的点阵式布局。

从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客，而这一类顾客在其他地域也是存在的，可以说一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。

为了最大限度地覆盖本区域目标群，餐饮企业的加盟店区域内布局也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。

通常情况下，在一个地区不会重复开设同一品牌的店，但是在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开店，一个地区多开连锁店，也是行之有效的策略。

星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店，都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区，这就是一个非同寻常的集中开店策略。

三、把握节奏，先乱后治

节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏同样是连锁扩张的灵魂，没有节奏的连锁扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的连锁企业必当掌握连锁扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章"。

连锁餐饮企业在初创期，企业初次“涉水"，也许有雄厚的资金背景，但“隔行如隔山"，宜一步一个脚印，稳打稳扎，切实了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积蓄经验和人才。不知道的路，得先踩上几步，踩踏实了，再撒腿就跑，再策划大的发展。

一旦连锁餐饮进入了高速增长期。企业既具有雄厚的资金实力和人才储备，又具备丰富的连锁管理经验，而且还在市场上拥有一定数量且经营良好的连锁店，经济形势又允许企业的快速扩张时，它就进入了一个高速增长期。连锁企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地"，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。

此时，连锁企业一定要记住一句话，就是“抢地盘比练内功更重要"。

当我们看到市场在高速成长的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。有时候，抢地盘跟练内功是一个矛盾。但等你什么内功都练好了，可能地盘也让人抢光了。所以在这个阶段抢地盘比练内功更重要。

在抢地盘的过程中，不可避免的是，有些加盟店会出现一些问题。“萝卜快了不洗泥"，连锁企业在快速扩张的时候，连锁系统中难免出现一些小毛病、小漏洞。

面对这些小毛病、小漏洞，我们不要害怕。还是要坚持“加盟店数量比质量更重要"的原则，要质量更要数量。

当然，这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场，我们要的就是快速圈地，快速扩张加盟数量。即使连锁系统会出现一些问题和毛病，也不要阻挡我们前进的步伐。在一个高速扩张的体系内，有一些混乱，那是正常的。就让它先乱点，又有何妨？

当企业完成高速增长，加盟店数量达到一定规模，已经打下自己的一片“江山"之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。

此时，企业不宜再进行“战略扩大化"，而应该步入“稳健经营期"。也就是说，此时的连锁企业应该注意企业“内功"的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济"的过度膨胀。

1998年到2003年，“仙踪林"采取的策略是扩张加盟店数量，截止2003年，“仙踪林"已有120多家加盟店。

之后，“仙踪林"就进入了治理期。公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。

在仙踪林，加盟店发生的违约行为主要有两个问题：一是加盟店不从总部进货，二是在店内买酒和允许陪客人玩牌。

“仙踪林"多次召开了加盟商座谈会，强调如果加盟商执意跑货，就取消其代理资格。

之后，“仙踪林"又开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上，把原料价格降下来。这样， 厂商双方的利益日趋平衡。解决了加盟商跑货的问题。

同时，仙踪林还开设了“珍珠奶茶学院"，作为复制“仙踪林"的车间：成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给“仙踪林"连锁体系内所有的员工和加盟商，使他们对公司的运营有全面而深刻的认识，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。

通过这一系列的治理，“仙踪林"的连锁体系一直以来，都保持着良好的发展势头。

不过，在这里要说明的是，对于连锁餐饮企业的战略市场，就不能采取“先乱后治"的办法，而应该从一开始，就严格要求，开一家，成功一家，保证在区域内的良性发展。

总之，餐饮连锁店的加盟扩张，是一种艺术。要有张有弛，还要统一规划，高瞻远瞩。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，还要想着第三步、第四步和第五步。既要保证快速扩张，又要保证一切尽在企业掌握之中，确保不能形成“一大就倒"的局面。