018年9月26日，海底捞在香港证券交易所敲钟，成为继呷哺呷哺和颐海国际之后，又一家在香港上市的内地火锅企业。海底捞开盘不久市值一度冲破千亿港元，海底捞创始人张勇、舒萍夫妇的身家也超过560亿元。据海底捞公告的招股说明书披露，截至最后实际可行日期，海底捞共有320家门店。
包括中国内地26省296家和位于中国香港、中国台湾及海外新加坡、韩国、日本、美国的24家餐厅。
海底捞的创始人是如何打造千亿帝国的呢？
让我们来梳理一下海底捞的股权架构。
< class="pgc-img">一、海底捞帝国初建
1994年，海底捞的第一家餐馆在四川简阳成立。
2001年，海底捞商标的承载主体四川海底捞有限公司（以下简称“四川海底捞”）注册成立，股东共有4人：张勇、舒萍夫妻和施永宏、李海燕夫妻，4个人的持股比均为25%。
2006年，负责门店装修及翻修的北京蜀韵东方装饰工程有限公司（以下简称“蜀韵东方”）注册成立。
2007年，施永宏将持有的四川海底捞18%的股权转让给张勇。
2008年，焦作市清风海底捞餐饮有限责任公司成立。
2009年，负责投资持股的简阳市静远投资有限公司（以下简称“静远投资”）注册成立。
随后，张勇等四人对四川海底捞的股权架构进行了调整，成为四位股东直接持股四川海底捞50%股权，通过静远投资间接持有四川海底捞50%股权，同时引入6名创业元老作为股东。
2010年，杭州海底捞餐饮有限公司成立。
随后苏州、上海、东莞、郑州、厦门、江苏、宁波、深圳、武汉等地分别成立了以海底捞命名的餐饮公司。
自2012年开始，海底捞进军海外市场，截至上市前，海底捞共在海外设立10家公司。
二、拆分调料业务
2014年，海底捞的火锅餐厅门店数量突破100家。同年，海底捞开始启动拆分价值链行动。海底捞首先拆分的是餐饮价值链中的供应链管理业务。
1.拆分前的架构
在拆分前，海底捞餐厅的火锅底料产品的运营主体为“四川海底捞”的6家分公司（成都分公司、北京食品分公司、上海嘉定分公司、咸阳分公司、郑州高新区分公司及北京销售分公司）及郑州蜀海其中郑州蜀海及海底捞成都分公司主要从事生产复合调味料，而其他5家分公司主要向海底捞餐厅及其他独立第三方经销商销售复合调味料。
调味料业务拆分前的股权架构如图12-1所示。
< class="pgc-img">2.拆分的六步骤
第一步：2014年4月，郑州蜀海成立全资子公司成都悦颐海。
第二步：从2014年9月起，成都悦颐海通过与客户订立供应协议及接管销售人员，取代四川海底捞公司，接管其复合调味料销售业务。
第三步：2014年11月，海底捞北京销售分公司改制为有限责任公司，并更名为颐海北京。改制后，停止从事销售生鲜食品业务，此后从事销售复合调味料业务。
第四步：2014年12月，注册成立颐海上海。颐海上海与四川海底捞订立股权转让协议，颐海上海同意从四川海底捞收购郑州蜀海的全部股权。
第五步：2015年6月，颐海上海成立全资子公司颐海霸州公司。
第六步：海底捞成都分公司向成都悦颐海转让其生产复合调味料相关的全部生产设施及存货。
调味品业务拆分后的股权架构如图12-2所示。
< class="pgc-img">3.调料业务上市在将调味品业务拆分后，上述业务被注入境外架构，至此该业务板块境外上市的红筹架构搭建完毕（见图12-3）。
2016年7月13日，颐海国际在香港主板上市。
< class="pgc-img">三、拆分供应链管理
2014年6月，蜀海（北京）供应链管理有限公司（以下简称“蜀海供应链”）成立。截至2018年年底，蜀海供应链旗下共有10家全资子公司（以下将蜀海供应链和10家子公司称为蜀海供应链板块）。蜀海供应链板块提供整体供应链全托管服务，与海底捞餐馆的业务关系如图12-4所示。
< class="pgc-img">被拆分后，蜀海供应链发展十分迅速，如今已拥有遍布全国的现代化冷链物流中心、食品加工中心、底料加工厂、蔬菜种植基地、羊肉加工基地等。此外，蜀海供应链建立了采购、储存、理货、出货到配送的全信息化管理体系，为海底捞的扩展提供了高品质、高效率、高稳定性的供应链体系基础。
在拆分独立后，蜀海供应链的服务也由单一为海底捞提供服务拓展为给近200家知名餐饮及便利店企业提供供应链服务。
截至2018年年底，蜀海供应链的主体股权架构如图12-5所示。
< class="pgc-img">蜀海供应链板块通过大规模采购，降低原料成本；
全国各地自建仓储，提升货物周转效率；
和大型第三方物流公司合作，强强联合，帮助客户降低运输成本。
四、拆分人力资源
2015年3月，微海咨询成立，海底捞将人力资源部招聘中心、员工培训中心业务剥离至该公司运营。
微海咨询由仅对海底捞内部进行人才培养扩展到对全国中小规模餐饮企业、连锁经营服务业提供招聘、培训及咨询服务。
该公司股权架构如图12-6所示。
< class="pgc-img">五、拆分信息技术
2017年，海底捞集团和用友网络（600588）共同合资成立红火台。
红火台的股权架构如图12-7所示。
< class="pgc-img">红火台是餐饮核心业务SaaS+企业ERP一体化服务提供商，为海底捞集团提供三大体系的服务：
①会员智能管理体系，通过大数据和精准营销，为会员提供个性化服务以提高转化率；
②中央化库存管理体系，系统可以通过测算门店的客流量与销量，精准要货，提高库存周转率，降低库存量；
③企业综合运营体系，包括记录员工工作量的中央化管理系统，以及员工轮休自动安排的OA系统。
2017年10月，红火台的HUO-SaaS餐饮云产品正式上线，不仅为海底捞提供服务，也面向大众型餐饮企业，提供门店管理、会员管理、集团连锁以及财务管理等云服务。
海底捞集团还与科大讯飞（002230）于2017年8月合资成立了讯飞至悦，致力于人工智能在餐饮行业的应用以及硬件设施。
讯飞至悦的主体股权架构如图12-8所示。
< class="pgc-img">六、火锅餐饮上市
火锅连锁餐饮是海底捞最核心的业务。
2011年，海底捞实行阿米巴经营模式后，门店数量快速扩张，2017年门店数量已达273家，2014～2017年复合增长率高达34.6%。
在海底捞集团将底料加工、物流配送、工程建设、门店运营、人力资源等多项价值链业务拆分后，张勇开始运作海底捞最核心的火锅餐饮服务业务在香港上市。
图12-9为海底捞餐饮板块上市前的股权架构图。
< class="pgc-img">海底捞餐饮业务分成了五大板块，分别为海外餐馆、国内连锁火锅餐馆（主要在上海新派旗下）、互联网外卖（每客美餐旗下）、聚海祥顺、海雁贸易。
七、海底捞帝国全貌
截至2018年11月底，海底捞集团完成了火锅餐饮行业全产业链的股权布局（见图12-10）。在海底捞帝国中，已经有两个业务板块上市（颐海国际和海底捞）其他业务是否也会登陆资本市场，我们拭目以待。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">年度盘点
在疫情造成的接待体验暂停之后，该行业在2022年出现了巨大的复苏。具有创新概念的咖啡馆、酒吧、餐厅和酒店正在世界各地的城市中涌现。与此同时我们也看到，酒店行业的设计创意现在已经远远超出了城市的范围。以下是frame编辑部报道过的最受关注的五个餐饮&酒店空间。
#01
酒店≠睡眠工厂
{ 维克多爵士酒店Sir Victor hotel / Baranowitz + Kronenberg }
巴塞罗那维克多爵士酒店（Sir Victor hotel）于2019年开业，不久后即受疫情冲击关闭。当它在2021年5月重新开业时，有一层楼已经被改造成了联合办公空间，设有电话亭和私人办公室，只有该公司俱乐部的成员可以进入。该会员计划也将很快扩展到Sircle Collection公司位于阿姆斯特丹、柏林和维也纳的其他酒店。
疫情让人们明白，酒店行业需要转型。长期以来，酒店一直依赖出租房间，这些房间基本上只提供睡觉和洗澡的地方。但在过去两年里，旅游业几乎停滞不前。即使入住率真的恢复到疫情前的水平，约20%-50%的房间也将闲置。更重要的是，“睡眠工厂”并不是一个吸引人的地方。
要使酒店业在未来蓬勃发展，哪些变化是必要的呢。首先是一个吸引人的、活泼的大厅。其次酒店内的高级餐厅让客人对他们的选择感到放心，这也吸引了当地居民。然而，真正的创新在于Sircle俱乐部的会员计划和它所提供的办公设施。它不仅使维克多爵士酒店不再依赖旅客，而且还建立了一个国际社区。因此，其会员在阿姆斯特丹、柏林、维也纳或Sircle Collection的任何其他场所，都可能会选择该连锁酒店。
#02
戏剧性的室内设计
{ théATRE茶聚场太古里店 / Ramoprimo }
茶聚场太古里店的空间设计具有很强的建筑感，其灵感源于歌剧院，空间从中轴线向两侧完全对称。中间展示吧台如舞台般，被四周顾客座位的平台包围。在空间最深处的背景墙隐藏厨房以及蛋糕裱花间，弧形墙面如窗帘，服务人员从两侧的走道出入，就像演员穿过幕布一样。空间上方是微微倾斜的天花，以达到加强景深的效果。天花上的巨型软膜天花制造的天窗，身入其中感觉，使人感觉在一个穹顶之下。
? Marcella Campa
从店铺外路过，背景弧墙是最为亮眼的一个元素，弧墙色彩由下至上从黄色柔和的渐变到灰色，弧形环抱着内嵌的半圆形定制沙发座椅。厨房，功能空间以及裱花间正在其之后。店铺的外立面具有很强的场景感，并同时具有一些动态感。
? Marcella Campa
ThéATRE将茶叶的混合和消费视为一种礼仪和公共仪式，并鼓励顾客在其内部茶叶混合大师的帮助下进行实验。为了刺激店内的这种发现，该品牌选择了鼓励顾客参与的环境。继上海前哨站的实验室灵感和裸露的厨房之后，北京的剧院灵感为ThéATRE的体验式接待服务设置了场景，并成功地将空间设计和服务完美地融合在一个总体的创意概念中。
? Marcella Campa
#03
有关新鲜的故事
{ Introlemons安福路店 / AIM 恺慕建筑设计 }
在一楼，Introlemon讲述着有关新鲜的故事，整个空间赞颂着制茶的过程。一层空间包裹着金属肌肤，全数向街道和社区开敞着，其语言灵感来自于每天向上海市区运送新鲜柠檬的卡车。干净简单的细节充斥在整个空间中。装满新鲜柠檬的木板条箱堆砌其中，确保着每天鲜榨的库存和永远新鲜的柠檬茶。
?WenStudio
木制楼梯与吧台相连，围绕而上。自然展开的姿态形成向上的挑空空间，同时也形成为社交互动而创造的时刻,吸引着顾客前往二层。在那里，一个小而安静的空间为少数朋友提供了一个亲密之地——电影院。顾客可以在这里拓展更多的有关亲子, 有关爱的故事。亦或，从混乱的城市生活中暂停一下，为生活和爱思考片刻。
?WenStudio
Harmay的美妆空间以其颠覆性的室内设计而闻名，每一个都是完全不同的，如世界末日的景观和70年代办公室主题的零售空间。虽然是完全不同的类型，但Introlemons在空间体验方面的独特性也是如此。使用简单的材料，以娱乐为中心的清晰叙事，首先是通过参与饮料的起源和生产，然后是在座位兼电影院空间的放松。这个创新的消费区为客人提供了娱乐，同时也为其他文化功能激活了空间的潜力。
?WenStudio
#04
空间和家具
撼动了米其林的用餐体验
{ Restaurant ?ng阿恩格餐厅 / Norm Architects }
一个室内环境能不能不仅仅作为高级菜肴的背景？在诺姆建筑事务所和Karimoku的帮助下，瑞典的?ng餐厅利用空间和产品改变了整个体验。
翻新?ng餐厅时，首席执行官兼合伙人Daniel Carlsson规划了一个包括?stad葡萄园，酒店以及Sinnenas温泉在内的交叉空间体验，并决定用一个简单的温室作为容器。内部的第一印象也很简单：一个亲密的酒吧环境围绕着一个开放的厨房区域，还有一些舒适的沙发和休闲椅被矮桌隔开。
隐藏在视线之外的是一部电梯，它移动得如此之慢，人们可能以为下降了20米，而实际上，它只走了一层。在开放、通风的温室之后，一个作为酒窖的黑暗通道将游客带到了主要的 "舞台"——一个可以俯瞰池塘的宽阔用餐空间。这一切都要归功于Carlsson的聪明之举，他将两个建筑体量偏移了30度，并将餐饮层建在地面上。
随着时间的推移，食客们继续在不同的环境中转换。有的比较轻松，有的比较正式；有的光线明亮，有的黑暗而舒适。定制的家具和设施加强了每个阶段的渐进体验。量身定做的项目，对他们的场地作出反应，并为未来的餐厅系列提供信息，这反映了?ng餐厅的自然和文化的相互作用，它也因其在可持续性方面的特殊做法而获得了米其林指南的绿色之星。
在体验经济不断发展和注意力难以集中的当下，?ng餐厅强调空间和产品设计——颜色、光线和质地的简单变化，以及各种坐姿，以此来改变整个晚上的进程，放慢或加快时间，转移游客的注意力，并最终创造更丰富的体验。
#05
以自然为主导的度假方式将继续
{ Nokken模块化木屋系统 / Aylott + Van Tromp }
总部设在伦敦的室内设计和品牌设计工作室Aylott + Van Tromp，其Nokken模块化小屋系统，使以休养为主的接待活动更容易实现。小木屋是基于15个预先设计好的基本模块，可以适应客房以外的各种需求，如水疗、健身中心或零售空间。小木屋有多种尺寸，单元甚至可以堆叠或拼接在一起，形成更大的空间并容纳一个餐厅。Nokken标准版采用深色软木外墙镶板和天然软木室内天花板及地板。同时也可以根据地形、气候的定位来定制饰面和材料。
Nokken的设备完全在欧洲设计和制造，能够适应和扩展接待服务的需求。由于预制单元是按订单生产的，因此接待项目的准备时间可减少25-50%。半定制单元的起价约为50,000欧元，建成后安装在一个最小的地基上，以保证对自然环境的干扰最小化。为了使这些单元进一步融入周围的自然环境，还可以选择种植墙或生活屋顶。
有数据表明，酒店业在未来五年将增长17.5%。如我们之前所报道的，小木屋酒店在疫情期间占据了有利的市场地位。Nokken的灵活性和适用性，代表着木屋酒店在酒店行业的地位得到了巩固，在未来的行业发展中有可能超越现在的规模和作用。
文丨frame团队
编辑 | Daisy
店业上半年，特别是Q2期间经营数据整体呈现下降。酒店内观参加了一些行业论坛，从业者认识到市场在发生变化，求“改变”成为关键词。但是如何改变？其实并没有听到详细的答案。
我们理性的来看待此次市场变化，不可否认我们面临的真实现状，是全行业正在经受经济下行的影响。
只有清楚市场的变化并不是传统的淡旺季或阶段性波动，才能有针对性性的就如何变化给出准确的答案。
酒店内观给出几点供大家参考：
一、从降本增效转向破局重生
降本增效是酒店在经营达到一定的阶段，经历了以目标为导向的高成本投入阶段后的调整行为。在2023年下半年，市场经过报复式增长后，理性的酒店管理者应该早已开始并实际完成了一至两轮的降本增效动作。在2024年二季度突如其来的下降出现时，继续降本增效无疑是会对经营起到伤害的作用。并且容易导致出现价格竞争从而行业陷入内卷。
< class="pgc-img">这时候，思路的改变应该彻底，即拿出足够的勇气去寻求破局重生。比如管理架构，尝试将传统酒店以部门为单位的架构模式，转变为以更加贴近互联网经营思维为单位的架构模式。将原房务、餐饮、人事、工程等等部门整合为产品研发、线上推广、客户维护、后勤保障等板块，使得各版块之间专业更集中。比如，一般由客房管理的PA，并到后勤保障板块，由工程部主导。前厅、销售（或其中一部分）、餐饮厅面等，整合为客户维护等等。
二、酒店行业要践行推进“新质生产力”
据统计2023年，廓7245家星级酒店利润总额为29.17亿元，利润率仅1.19%，净资产收益率ROE仅为0.62%。酒店业到底出了什么问题，为何制造业出身低微可以华丽逆袭，成就“中国制造”的国际地位，而酒店业出身高贵却跌落凡尘，从优势产业变成了弱势产业？归根到底是酒店的生产力模式，跟不上科技的进步，让酒店业从昔日的“先进行业”变成了“落后行业”。
< class="pgc-img">所谓新质生产力，是生产力质的跃迁，是以“科技创新发挥主导作用”的生产力。那么，酒店行业在用人的选择上，要充分考虑科技型人才的引入。以解决酒店规模大效率低，颜值高利润少的现象。
通过科技型人才的导入，打破酒店传统模式，整合物资集采、线上营销、酒店智能化、部分岗位无人化改造等项目，推动酒店从筹建到运营、营销的全方位改革。
三、从专注主营业务到积极推行第二增长曲线
酒店主营业务是客房、餐饮，会议等传统项目。所谓第二增长曲线，即酒店新零售业务。根据客人多元化的消费习惯，甄选酒店同款产品及商旅好物，建立线上&线下一体化的零售布局，在延伸客人对酒店与品牌记忆点的同时，更进一步为酒店提供多元的非房费收益方式，构建复合型盈利模型，实现“酒店+X”收益。
