天是连锁60秒陪伴你的第 311 天

作者：连锁服务员（wangning900912）

来源：连锁服务员（lsfwy01）

接下来我们看一看督导体系的另外一个方面，就是督导流程。包括：巡店流程和驻店流程。

其实对于很多连锁企业来说，督导人员到了门店之后，不知道怎么督导，其实它是有一套相应的流程、环节以及规范的。

我们看一下巡店流程。

首先，我们一定要做好督导的准备工作。对督导的门店做一个了解，查看之前的营业数据，同时查看一下上次督导发现的问题以及改进情况，还要准备相应的督导工具。

然后就是日常的例行检查，深入的内部调查，还要对外部的环境进行调查，包括：周边的商圈和竞争对手的门店。

最后，我们还需要和门店的管理人员进行深入的交流，主要是以指出问题为主，以及向门店管理人员传授指导，如何更多的按照标准去做门店的管理。

做完内部交流之后，还要跟门店所有的员工进行一个总结会议，这个会议主要以鼓励为主，对门店的员工提出自己的期望，提升大家的士气。

作者：连锁服务员（wangning900912）

来源：连锁服务员（lsfwy01）

关于连锁

我们有话聊

餐饮行业里，特别是连锁餐饮的商业模式，督导一方要帮助公司与上司，将战略目标传递到营运第一线；另一方面则要有效带领所负责的门店，提供方向，对各门店人员进行教练、指导，从而最佳化每家门店长期的绩效结果，成功执行公司和上司的战略目标！简单的说，这个岗位的伙伴“强不强“，将影响到所属餐饮品牌的稳定和长久发展！

云学堂携手餐饮行业专家讲师，精心打造针对督导这一岗位的培训项目。有体系地帮助大家学习、学会如何成为一名高效督导所需要的经营知识、管理技巧以及带领多家门店(一个区域团队)的方法。

督导决定品牌发展

督导是谁？督导是店长的直接上级，管理多家门店营运、人员、商业结果，是连锁餐饮企业的中坚力量。

餐饮企业主的困境

• 你的企业是想活下来？还是活得更好?
• 想活下来！如何打造安心服务的“安心餐厅”？
• 想活得更好！是否有一批金牌督导支撑业务扩张？

餐饮新晋督导的焦虑

• 如何透过数据捕捉区域门店的问题和机会？
• 如何制定团队发展计划并有效开展绩效考核？
• 如何快速掌握业务诊断工具促进区域门店业绩提升?

餐饮企业HR&训练负责人的难题

• 曾经的优秀店长晋升督导后，为何表现不突出了?
• 新晋督导履新不久为何出现了离职潮?
• 如何能快速、高性价比效果可见地培养一批金牌督导?

在餐饮行业里，特别是连锁餐饮的商业模式，督导一方要帮助公司与上司，将战略目标传递到营运第一线；另一方面则要有效带领所负责的门店，提供方向，对各门店人员进行教练、指导，从而最佳化每家门店长期的绩效结果，成功执行公司和上司的战略目标！简单的说，这个岗位的伙伴“强不强“，将影响到所属餐饮品牌的稳定和长久发展！

云学堂携手餐饮行业专家讲师，精心打造针对督导这一岗位的培训项目。有体系地帮助大家学习、学会如何成为一名高效督导所需要的经营知识、管理技巧以及带领多家门店(一个区域团队)的方法。

适合人群

针对关键岗位：多门店管理者；适用于新晋督导的角色转换，快速胜任岗位；现有督导的能力全面升级。另外同样适用于区域经理、运营总、培训总监、餐饮老板。

学员能全方位掌握顾客体验、业务增长、利润优化人员发展等核心业务技能，轻松胜任岗位工作，有效提高个人绩效指标！
企业能收获一批能够提升区域门店业绩、助力团队成长、促进企业品牌快速扩张的金牌督导。

知识模型

四大主题40节内容通过真实案例，生动地展示晋升督导后可能遇到的所有业务场景，有方法、有步骤、有技巧地让督导从忙于日常琐事的“救火队员”进
阶为带队实现品牌扩张的“金牌督导”。

Part1：自我“角色岗位”转换

让督导清晰地了解岗位职责、企业的业务模式，帮助督导梳理必备核心技能，顺利完成角色转换。

• 了解督导的影响与价值
• 了解企业的业务模式
• 了解团队成员及建立运作方式
• 进行内外部360沟通
• 运用行为类型和团队一起工作

Part2：个人“管理工作”执行

聚焦在“沟通共识”“实践目标”“教练辅导”“监督指导”四大管理工作上，巩固督导的个人的核心认知与能力。

• 制定工作目标与计划
• 时间管理与工作班表
• 有效召开团队会议
• 绩效考核设定及沟通
• 门店管理四大模块
• 如何进行门店巡检
• 门店稽查工作防弊端
• 客诉及危机处理

Part3：门店“业务结果”监督

学习及运用“督导管理循环”工具，建构营运专业能力，帮助督导发现辖区门店的问题、解决问题、预防问题，促进业务结果的实现与目标的提升。

• 督导的管理循环(上)
• 督导的管理循环(下)
• 业务诊断的工具GAME
• 根源分析法则
• 顾客体验：收集事实
• 顾客体验：分析信息
• 顾客体验：制定计划
• 顾客体验：执行追踪
• 人员发展：收集事实
• 人员发展：分析信息
• 人员发展：指定计划
• 业务增长：收集事实
• 业务增长：分析信息
• 业务增长：指定计划
• 业务增长：执行追踪
• 利润优化：收集事实
• 利润优化：分析信息
• 利润优化：制定计划
• 利润优化：执行追踪
• 向上沟通取得支持与共订

Part4：团队“发展表现 ”指导

教会督导们通过促进营运从“品牌势能”、“强将兵精”、“开店发展”、“合理获利”这四个方向的发展，让公司、品牌实现快速扩张，活得久、活得好！

• 制定业务计划
• 进行教练式辅导
• 人员转岗准备与实施
• 团队成员个人发展计划
• 金牌督导个人发展|DP
• 督导课程学习总结

人难？

??前段时间，有个朋友在微信找我，??问我要不要机器人，??我问他，??你这个机器人干什么的？??他说是传菜，当时??我就??说了句:“我是开餐厅的，不是开养猪场”。这话虽然有点过分，??但是那个朋友一下明白我的意思，给我回了个??呵呵的表情，然后便没话聊了。

现???在业界很流行的??什么机器人炒菜，??机器人传菜，??无人餐厅，??包括所谓去大厨化，??标准化中央配送，其实?都想解决一个管人难的问题，??在遇到问题的时候，??解决问题最直接的一个办法就是把它搞掉。??管人难，大家想到的最简单的方法????就是把人去掉，??不用管就不难。

餐厅需要人

??餐厅能不能没有人？??我举个例子，??我想开面馆，??咱可不可以不用人？??可不可以进行标准化？可以呀，??你开个超市，??专门卖方便面就可以了，去市面上搜罗一下，百八十种的方便面，??各种口味都有，然后再??整点各种各样的下饭菜、??不同的罐头，再??弄一个高大上的热水器，??整点一次性的漂亮的碗，弄一个垃圾桶，???自助扫码，??自己泡面，??吃完了自己收拾。可不可以呀?可以，??但这是餐厅么？这是超市！那是在做面么？那是在开工厂！还要我们干什么？??我讲这么多想说的是:开餐厅，管?人这事你绕不开。??我们一定要想办法把它解决好，??才是真正的处理问题之道。

为什么管不好人？

??我们先来分析为什么管不好？以??我??十几年??和一线的伙伴??斗智斗勇??经历的一大堆事儿??总结来说，发现以前管人的逻辑错了，错在??哪呢？??

第一错，??我们总是想把人管死。??但是人是活的，??你怎么管？??

第二错，??把人当机器来管。??人不是机器，??人是有思想的动物。??

以前我们把管人的部门??叫人力资源部，??用我们管??设备、物品的逻辑在管人。??以前的逻辑是什么呢？就是??三定，??我们经常讲的定岗，??定薪，??定人。????

定岗：先??把岗位确定了，给这个岗位一个名字，??然后说明这个岗位具体做什么事儿，??做事的流程、??标准、??质量标准和效率标准；??

定薪：根据前面定岗，??我来进行岗位价值评估，确定这个岗位值多少钱，??然后确定一个薪酬；??

定人：根据前面两项的要求，我确定什么样的人具备什么样的素质和什么样的能力能干这个事儿。

接下来??我就按这套逻辑开始管人，??但问题是，??但当真正实践到??管理过程中去的时候，制定??那些效率要求和质量要求，??永远达不到标，??这时候我们就认为伙伴在偷懒??。??所以有了大量的监督管理工作，???我相信最近的一百多年，整个??管理业界里面??都在面临????监督??被监督，管理??被管理的这么一个??博弈的过程。??在管理学中最有名的一句话，是??美国汽车大王?老福特讲的:“?我，??明明是雇来的一双手，??可是为什么却来了一个人呢？”同样说明了，管人难题的尖锐性。

餐饮业??有它的特殊情况，??人多，?店多，它??是个??劳动力密集型??人力资源管理。????我记得我??以前管不住人的时候，我恨不得像孙悟空，拔一堆??毛，??吹一下就N多个隋政军??，??每个伙伴??屁股后面跟一个，??每天24小时，一年365天，我都去监控他的工作，??但是，??能做到吗？做不到啊。

????大概在前年的时候，餐饮界??流行云督导模式，??在每个??餐厅里面装几十个高清摄像头，??然后再整一个大的监控室，??通过这些高清摄像头24小时监控每个伙伴工作。??当时他们给我推荐了这个方法，我就觉得不可行，??我讲了两个??原因。第一，??员工肯定会抵制，??大家都没有隐私了，跟坐监狱有什么差别？ ??第二个，??我找了那么多人，??坐在房子里监控他们，??他们能够看多少个摄像头？我又要多少个人去看员工？我又怎么去看监控室的人？????人力资源管理落入一个??怪圈，??不停的相套进行监控，??造成后台??管理团队越来越大，不仅制造了??管理??后台和前端伙伴的矛盾，????还吞噬了??前端伙伴们辛勤工作挣来的利润。

每个人都是“经纪人”

??在组织行为学有一个假设:“??人，都是经济人”。每个人都在算账，??每个人都在追求个人利益最大化。大家可以????根据这个，??做一个简单的算术题，??在前面??我们按照“三定”（定岗、定薪、定人)的管理逻辑下，??伙伴们是这样计算自己的收益的：????它的收益等??固定收入??除以??时间??和他的努力程度。

??在收入??固定作为分子不变的情况下，缩小????分母是他??收益最大化??唯一的方法。把工作的时间减少，努力程度降低，这样????他的?投入产出比才是最大。????讲这里，大家会明白，员工偷懒??不努力的原因是我们整个的管理的导向??决定的。??我们希望去的方向和我们引导去的方向正好是反的。

木屋浮动ABC计件法

有句话说“??永远不要尝试去挑战人性”。而????过往的十几年，我??不断的在挑战人性，??你们想想看，??挑战人性，怎么会赢？知道原因，我们就知道怎么改了，??改也很简单，把收益的公式??改一下，??员工的收入＝?单价×数量。

在单价一定的前提下，??他的收入就和数量挂钩了，??所以??工作效率肯定能解决。??但是会碰到一个问题，??这也是???计件工资制中的一个弊端。??有了计件以后，他??的数量有了，但是质量不行，??那怎么办呢？??很简单，收入、??单价、数量都是可以变的??，??伙伴们利益的最大化是取决于??单价有多高，和它的数量有多大。??单价方面，??木屋烧烤简单的定了三个档次，就是ABC，??比如说B作为平均单价，A大概比平均单价??高50%～100%，C作为????做的不好的一个??低价，大概比平均单价低了50%，这样就能??拉开差距了。

??那么我们怎么确定??谁是A谁是B谁是C???这里面，木屋烧烤有??一个特殊的办法，我们叫“浮动的ABC”定级??法。??我不给他一个确切的标准，??到底达到??多少是A，谁达到多少是B？达到多少是??C，??而是??每个月做一个按照对质量的评估??打分。然后再给员工排序，根据271原则，??前面的20%是A，中间的70%是B，后面的10%是C。??

没有??最好，??只有更好！鼓励??员工，??永远??琢磨着怎样去提高他的??工作质量。??这个管人的基本模式，叫“木屋烧烤动态ABC计件法”，??自从木屋烧烤引入这个动态ABC，??现在员工的活力和积极性??真正的焕发出来了，???在某种意义上真正实现了木屋烧烤?的核心价值观：??劳动是创造价值的唯一源泉。

???我讲这个东西大家听到这应该??还是挺明白的，但??这里面真正做起来，不是像??我讲的这么简单，这里面??还有大量的配套标准、计算方法??和考核流程等。??另外，??这个动态ABC??激励评估法也只对一部分员工使用，??新员工和管理干部，它就不适用了。??那我们还有，??针对这个不同层次和不同级别的管理人员，新员工，老员工，??不同的团队我们有不同的激励方法，在木屋烧烤我们统称为多层激励??管理法。

??在这里就不展开讲了，接下来??，????在第三部分，我大概会用??15节的时间跟大家详细的讲解木烧烤是怎样??管理好团队，管好人的。作为综述，我希望大家能记住，??二个观点三个词就可以了。第一个观点:你离不开人；第二个观点:一定要把人当人来看待，不要用管理机器的方法去管人，三个词：管好人，存天理，顺人欲。

人??永远不可能被管理??只可以被领导，被激??发，??人的潜能是无限的，而且一旦你把这个潜能激发起来，给??你带来的效益远远超乎你的想象。

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