保持年轻，就能持续成长；一旦成熟，便会开始凋零枯萎。”

根据中烹协发布的报告显示，2018年中国餐饮市场连锁化率为12.8%，2019年增长至13.3%，2020年连锁化率加速提升至15%。对比美国50%的餐饮连锁化率，中国餐饮连锁化仍具有非常广阔的增长空间。

我们整理了Technomic的2020年美国连锁餐饮集团TOP 250的榜单（2021年的榜单还未出炉），希望从这份榜单开始梳理美国的头部餐饮连锁集团发展历程，挖掘连锁化餐饮集团成长的路径，以及有哪些可借鉴的经验。

以下为Technomic的2020年美国连锁餐饮集团TOP 250的榜单：

先从排名第一的麦当劳开始：

Technomic的2020年榜单排名，主要是依据各个餐饮品牌2019年销售额和门店数据来做的，其实看《财富》杂志评选的2021年美国500强公司名单中，星巴克是排在麦当劳前面的，主要依据是收入而来。《财富》杂志评选的2021年美国500强，其中餐饮企业入围的有六家，分别为星巴克（排名125）、麦当劳（排名157）、百胜中国（排名363）、达登餐饮（排名377）、Chipotle Mexican Grill（排名464）和百胜餐饮集团（排名478）

来源：《财富》2021美国500强

根据麦当劳公布的2020年年度财报来看，2020年全年，麦当劳总收入为192亿美元，同比降低10%;净利润为47.3亿美元，同比降低21%，遭受疫情的冲击严重，但这并不妨碍麦当劳是一家值得研究和学习的公司。

“麦当劳之父”雷?克洛克（Ray Kroc）给自己的自传取名为《Grinding It Out》，翻译成中文的话，就是“铁杵磨成针”。克罗克从麦当劳兄弟手中拿到麦当劳的特许经营，再到后面买断麦当劳品牌，一路磕磕绊绊地让麦当劳成为遍布全球的快餐巨头，也使得麦当劳成为美国文化的符号之一，这也印证了克罗克的自传书籍名。

克罗克在时年52岁的时候，才开始麦当劳的事业，其一生都在践行“As long as you’re green you’re growing, as soon as you’re ripe you start to rot.”（ 保持年轻，就能持续成长；一旦成熟，便会开始凋零枯萎）。

让我们来看看麦当劳的发展史：

01 麦当劳的公司概况

麦当劳（McDonald's）是源自美国南加州的跨国连锁快餐店，也是世界最大的快餐连锁店，主要贩售汉堡包及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果、咖啡等快餐食品，目前总部位于美国芝加哥近郊的橡树溪镇。

1940年，理查·麦当劳（Richard “Dick” J. McDonald，生卒：1909年2月16日－1998年7月14日）与莫里斯·麦当劳（Maurice “Mac” McDonald，生卒：1902年11月26日－1971年12月11日）兄弟在美国加州的圣贝纳迪诺创立“麦当劳烧烤”餐厅（McDonald's Bar-B-Que），开始了今日麦当劳之历史。

来源《The Founder》

麦当劳快餐厅大多提供柜台式和得来速式（Drive-Through的音译，即指不下车便能够用餐店快餐服务。顾客可驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

“Drive-Thru”、“Auto-Mac”、“Pay and Drive”和“McDrive”在很多国家都很出名，这些服务一般会分开点餐处、付款处、取餐处，虽然后两者多数是一起的。有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位，专为驾车人士开设的大道，这种大道往往以得来速餐厅简化方式，出现在闹区等人口密集地带。反之，人口较松散地方就没有得来速（drive-through）服务。亦有部分位于闹市麦当劳，会以“Walk-Thru”取代“Drive-Thru”。

麦当劳也有专门主题餐厅，例如1950年摇滚主题餐厅、2007年英格兰超级联赛主题餐厅、一些坐落在近郊及某些城市大型室内或室外游乐场的餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand），最早于1970年代和1980年代在美国本土出现，加拿大大部分地区直到1990年代中期才陆续出现。在国际上较迟出现。有些郊区和部分城市麦当劳有设立内部或外部游乐场，称为“麦当劳乐园”。第一个麦当劳乐园于1987年问世，设计爬行管内有球和溜滑梯，而且越来越多。

02 麦当劳的发展历程

麦当劳在 1948 年由麦当劳兄弟奠定了“快餐”餐厅模型的基础，1955 年后“麦当劳之父”克罗克成功探索了加盟 +地产模式，并且在 60-70 年代形成了稳定的产品和菜单。

1. 麦当劳兄弟的创业：1937-1954

以汽车餐厅为代表的平价餐厅兴起：20 世纪 30 年代，正值世界经济危机，美国经济处于大萧条状态，汽车餐厅 (Drive-through)业态在南加州地区兴起。彼时，禁酒令已实施 10 年(1920 年美国第 18 宪法修正案规定：凡是制造、售卖乃至于运输酒精含量超过 0.5%以上的饮料皆属违法)，正餐餐厅(Full Service Restaurant)受到很大的冲击。作为对比，平价连锁餐厅减少了服务，降低了价格，缩短用餐时间，因此在这一时期逐步兴起。汽车餐厅是典型的业态代表。

麦当劳兄弟创办汽车餐厅：1937 年，Maurice McDonald和 Richard McDonald 两兄弟在加州的圣贝纳迪诺小镇(San Bernardino)创办了一家汽车餐厅(Drive-through)，名为 Dick and Mac McDonald，主营烧烤(Bar-B-Que)。这一餐厅年收入高达20万美元。

麦当劳兄弟改革餐厅，转型为“快餐”：1948 年，麦当劳兄弟大幅改革烧烤店。麦当劳兄弟结合长期的营运经验， 认为汉堡(Hamburger)的销售额占比高的原因是“价格低、上餐快”，并以此特征为根据，将菜单从 25 项精简为 9 项，推出招牌式 15 美分优质汉堡。同时，参考了白色城堡等快餐业先驱，引入流水线和全透明式厨房，转型为“快 餐”。这一模式大获成功，在圣贝纳迪诺地区有大量的竞争者争相模仿。

快餐这一业态通过培养消费者“自助”的点餐、取餐、餐后处理的消费习惯，减少了服务投入，改革为流水线透明备餐、缩减菜单品类大大提高了上餐速度。在降低了备餐成本和服务成本后，快餐同时具备了“快”和“廉价 ”的特质。

2. “麦当劳之父”雷·克罗克加入麦当劳：1955-1961

雷·克罗克(Ray Kroc)在 1954 年与麦当劳兄弟签署协议，由克罗克负责麦当劳特许经营权的全美授予事项。克罗克时年已 52 岁，加入麦当劳前主营奶昔制作机的销售。当时坐落于小镇的麦当劳餐厅向克罗克同时订购了 8 台奶昔制作机震惊了克罗克，看到这一模式巨大潜力的克罗克结束了自己公司的业务投入了麦当劳。

来源《The Founder》

1955 年，麦当劳公司成立：克罗克的第一家麦当劳门店采用了亮眼且稍显浮夸的金黄色大拱门作为门店标识。这是基于当时以汽车餐厅的形态为主，金拱门设计不但易于形成品牌印象，且便于正在驾驶的车主在远距离发现门店位置。

1956 年，成立麦当劳地产公司：克罗克找到索恩本担任麦当劳公司的财务总监。麦当劳地产的注册资本仅有1000美金，杠杆极高。但这一举措在初期十分利于麦当劳控制加盟商，进行包括供应链、营销、运营等方面的统一管理， 也在日后逐渐成为了麦当劳极为重要的利润来源— —可以收取随着地价上涨的租金之外，也免于承担日益高涨的租金压力。

1960 年，加盟门店数超过200家。

1961 年，克罗克与麦当劳兄弟决裂，在刚完成150万美元贷款、杠杆高企的情况下，被迫以270万美元的天价现金收购麦当劳品牌。索恩本联系到了12家机构、投资人组成的财团，以6%利息率叠加营业额抽成为条件取得了这笔现金，最终成本约为1400万美元。作为对比，1961年麦当劳228家餐厅营业额为3780万美元，麦当劳兄弟提取的抽成0.5%为约19万美元，而克罗克公司的盈利则仅有7.7万美元。

同年，麦当劳在伊利诺伊州成立汉堡大学。

3. 麦当劳成型期：1961-1968

收购了麦当劳品牌后，索恩本开始担任麦当劳的 CEO 并留在芝加哥总部，而克罗克则带领新团队回归加州。

在这一时期，麦当劳逐步完成了：

转变为室内餐厅：1962 年，麦当劳开始在加州迅速扩张。加州是汽车餐厅的发源地，但麦当劳在此作出了重要改变，开始配备桌椅、改造餐厅，由汽车餐厅转变为室内餐厅，获得了成功。

菜单渐渐成型:炸薯条、鱼肉三明治、巨无霸、热苹果派等著名产品正式研发成功并加入菜单。

成功上市缓解财务困境：1964 年，麦当劳营业达到 1.296 亿美元，净利 210万美元；1965 年，麦当劳在纽交所上市，成为纽交所第一只餐饮股。

找到了合适、稳定的管理团队：1967 年，由于与克罗克矛盾已公开多年，创始元老索恩本辞职，克罗克进行整改，1968 年特纳正式上任 CEO。

但在这个时期，麦当劳的门店扩张速度大为放缓，1962 年门店增速为51%(新增 118 家)，年新增门店数下滑到1965 年为仅 81 家。这个以财务稳健为主要目标，牺牲增速的时期也让竞争对手——包括汉堡大厨、汉堡王、肯德 基等——在门店数量上逼近了麦当劳。1967 年，汉堡大厨的门店数仅比麦当劳少 100 家；汉堡王新增门店 100 家 ——与麦当劳持平，其门店总数量达到麦当劳的 30%。

4. 麦当劳全球扩张：1967-2002

高速扩张：1968 年，特纳接任 CEO 并开始推行高速扩张战略，麦当劳的门店数量也从 1968 年的 970 家上升到 1974 年的超过 3000 家，单店销售额从 33 万美元上升到 62 万美元。同时，增加地区经理数量，并且将新店地址选择和加盟商筛选的权力下放给地区经理。

改造餐厅以更新品牌形象:特纳将加州地区的室内餐厅模型推广到全美，付出了大约单店 5 万美元的改造费用。金色拱门设计基本被去掉，增加了大面积的玻璃窗，原有红白瓷砖的外墙也改为了暗棕色。

进军国际市场：1967 年，从在加拿大开设第一家海外门店开始，麦当劳开始了全球扩张的道路。

03 麦当劳：产品先行，模式为辅

1. 美式快餐业的早期历史回顾

美式快餐萌芽于20 世纪 20-30 年代，并在 50-60 年代高速发展。首先得益于 1920 年颁布的禁酒令，快餐作为平价餐厅的典型代表开始萌发;此后，受益于二战的消费习惯培育、战后婴儿潮的出现、科技的进步，快餐业在 50 年代得到大发展。

2. 冷链技术对餐饮业影响深远

在传统观点上，食物的口感取决于原料的“新鲜” 程度，冷冻食材会破坏口感，多用于熟食的保鲜。但对于美式快餐而言，冷冻技术发展才使得能够对土豆、鸡肉、鱼肉等重要食材进行大批量的保存和运输，并且在口感上取得进 步。冰冻速度越快，越能减少食物中的液体结晶， 从而能在尽量少破坏食物的营养物质和口感的情况下提升食物的保存期。

冷冻食品的发展起源于 20 世纪 20 年代，Clarence Birdseye（克拉伦斯·伯兹是现代冷冻食品行业的奠基人）观察因纽特人保存食物的方法，发现在纽芬兰快速冷冻的鱼要比在纽约慢速冷冻的鱼化冻后口感更好。1925 年，Birdseye成立了通用海产公司，主营速冻海产品。

1929 年，公司经营范围扩展到了肉类、蔬菜和水果等，同年被 Goldman Sachs （高盛）和 Postum Cereal Company （一家食品公司，最早做麦片、果仁等即食食品）收购，更名 为通用食品公司。1930 年通用食品公司开始在麻省开设零售店，大规模出售速冻食品，被认为是速冻食品零售的开端。

而接下来，1948 年 WRRL启动的时间-温度及耐受度研究计划测试了 50000 多种动植物产品样本在速冻后的变化。1957年该计划第一批成果发布，为速冻食品业界提供了理论的基础，极大的改善了速冻食物业界的开发进度。60 年代伴随着航天科技的发展，冷冻技术开始进步为冷冻干燥技术，伴随着真空包装业的进步，食品的储存温度也大幅提高，大大加速了速冻食品的流通。这种技术使得食物的保存受到季节周期的影响被削弱，提高了餐饮业的原材料选择范围，促进了餐饮业供应链的极大改善，推动了餐饮业尤其是快餐业的发展。

3. 产品才是核心竞争力

麦当劳在20世纪 60-70 年代所研发的产品至今依然是菜单的绝对主力，其崛起与产品的创新同步进行。

炸薯条是麦当劳点单率超过 80%的单品，同时毛利率较高。但是，炸薯条的研发付出了大量的成本。根据麦当劳前 CFO 纽曼估算，1955-1965 这麦当劳成立之初的 10 年间，麦当劳在炸薯条上的投入超过了 300 万美元。作为对比， 麦当劳的首次加盟费在 1950s 为 950 美元，在 1960s 约为 1500 美元;至 1960 年末，麦当劳累计营业额约 7500 万美元，累计利润仅为 16 万美元。1964 年销售额 1.3 亿美元，净利 210 万美元。

选用公认最适合油炸的艾奥瓦褐色土豆，经过试验测出最适合炸薯条的土豆固形物含量(21%)，麦当劳采购人员会携带水分仪进行测试。麦当劳餐厅人员不断试验找到了炸薯条的方法并自动化。

而麦当劳对土豆品质的坚持也影响了上下游：1962 年，麦当劳土豆消耗量超过600万磅。伯班克地区的土豆种植者率先采用特定种植和施肥程序 并且配备现代储存设备，以求控制固形物含量;由于奥瓦土豆无法在夏季高温环境下保存，供应商辛普劳陆续投入了超过 400 万美元研制冷冻薯条，在 1965 年累计获得麦当劳超过 6.5 亿美元的订单，1972 年麦当劳全部餐厅改用冷冻薯条进行油炸。

在除了炸薯条之外，麦当劳通过不断增加新产品来奠定行业领先者的基础。例如麦香鱼堡，需要供应量大、价格稳定的鱼肉并简化原本过于复杂的制作程序——这花费了将近 10 年的时间，确定鳕鱼作为肉源，通过实验简化制作和处理程序，并在部分地区进行市场测试后在全部门店推广。

对于消费者而言，麦当劳的核心菜单已经有接近 50 年没有变化了。麦当劳在产品的创新上领先于市场，并且通过标准化提供了恒一的高水准的体验，稳定消费者预期，形成强大的品牌形象。

4. 麦当劳对经营模式的不断探索

1） 提供价格低廉的产品：在麦当劳诞生时，汉堡售价为 15 美分，炸薯条售价为 10 美分——而当时美国的汉堡市价约为 30 美分。

2） 探索不同的模式：麦当劳尝试推出了包括汽车餐厅、室内餐厅、正餐餐厅、24 小时餐厅、甜品站、麦咖啡在内的诸多业态，这些模式成败不一。有赖于标准化的产品，麦当劳在模式的探索上具备了支撑也拥有了弹性。

3） 在加盟模式上有所取舍：在不同的时期和不同的地区，麦当劳对加盟模式均有所取舍。在美国本土，麦当劳在 1968 年之后就坚持着加盟模式；在 1971 年进入日本时，开创性地采用了合营模式(Affiliate)，占股 50%，引入日本合资商以进行日本本土化并取得成果：而在中国，麦当劳大部分的门店均为自营，以保证产品质量和品牌形象， 直至 2016 年将中国区业务出售给中信集团。

4） 从严控制加盟商：

细致筛选：在资信状况、经营能力、资金能力方面，麦当劳均会对意向加盟商进行评估。

利用地产等多种手段强化管控：在大量的门店中麦当劳购买了地产或者签订了长期租约，选择加盟商后转租给他们并收取租约，因此在门店设计装潢、地址、经营模式上麦当劳控制力很强。

重视管理/经营的参与：公司开设了汉堡大学，店长都需要在汉堡大学当中进行长期的培训之后才能上任。督查团会保持巡视，对不合标准的门店进行惩罚和督导改进。同时，总部进行统一的广告策划和投放，保持品牌形象的统一和更新。

不向加盟商出售原料和设备：通用在 1960s 收购汉堡大厨后，以强力的资金能力支持汉堡大厨进行高速扩张。但汉堡大厨的加盟商必须要选择通用的设备。即使加盟商反映设备的多样性不足、需要创新和改善后，通用依然没有放弃这部分利润来源。每况愈下的汉堡大厨在 1970s 被通用出售。

而麦当劳不论在原材料(面包、牛肉 饼)还是设备(炸薯条机、冰淇淋机)上都为加 盟商选择了第三方供应商，供应 商不断地为了麦当劳这一大客 户进行研发投入，使得麦当劳可以随着市场发展不断提升标准化水平和产品质量。

鼓励加盟商进行创新：广告营销创意、产品改进等方面，加盟商在麦当劳历史上都扮演了重要角色。例如，将薯条分量扩充为“大薯条”、打包小份食品和玩具成为“儿童乐园套餐”等诸多改变都是加盟商在 1970s 提出的。

04麦当劳的地产逻辑

商业地产的经营模式为：建设商圈、引入商家、统一管理做热商圈、引入商家并收取租金，这里的核心竞争力为建立在商圈管理能力上的商业地产品牌。

而麦当劳的地产商色彩则表现为强大的品牌和规模带来了强大的议价和融资能力——购买、长期租赁优质的地块/门店——引入加盟商并收取租金；强大的盈利能力利于吸引加盟商——引入加盟商——选择地块。

因此，将麦当劳看作餐饮+地产的模式所需要考虑的风险差异包括：

1. 传统商业地产的风险来自于宏观消费环境的变化(消费能力+消费习惯)，以及公司自身的风险(偿债能力、运 营管理能力、品牌形象)。由于商业地产可以通过调整引入商家的构成(娱乐、餐 饮、购物)以及商家的定位 (高中低端)，因地因时制宜，基于自身能力之上的抗风险能力较强;

2. 麦当劳的拿地+出租流程则几乎完全依赖于自身的品牌效应，这本身同时具备优劣势：

1）快餐行业本身与餐 饮业其他品类的联动性较弱，在没有大的风险事件发生(如战争等)情况下市场需求稳定，并且麦当劳品牌形象较稳健；

2）当麦当劳品牌老化/受损后，首先直接影响门店餐饮销售额，当门店餐饮销售额表现过差， 那么商圈、政府对引入麦当劳的意愿会降低从而影响麦当劳通过长期租约或直接购买拿地，并且麦当劳的门店和地产难以吸引加盟商入驻从而提供租金收入，“地产”收入也会受损。

总结来看，单纯以“收入”、“运营利润”去评估麦当劳的地产商成色是狭隘的。麦当劳的租金收入确实和商 业地产一样受到房地产市场的直接影响，但这部分收入和利润的依存根本依然是麦当劳的餐饮业务。

当劳在创立初期，在财务压力较大的情况下被迫采用了高杠杆进入地产业务板块。最初麦当劳 CFO 索恩本成立的房地产公司，注册资本仅有 1000 美元，而资产超过 17000 美元。

创始人雷·克罗克将自有的房产、汽车抵押给财产所有人，财产所有人将土地租赁给麦当劳，麦当劳以土地租赁合同作为抵押向银行贷款，以银行贷款建立餐厅后， 以餐厅作为抵押获得银行贷款以支付土地租赁费用;出租餐厅，收取租金偿还银行贷款。

在这个稍显复杂的交易结构里，最核心的逻辑即: 以加盟商支付的租金，偿还银行贷款(用于餐厅建设)和土地租赁费用。由于土地(租赁合同)和房产(餐厅)均已抵押，现金流风险极高。但由于麦当劳所取得的巨大成功 ，这种杠杆模式在后期已不需采用，长期积攒下来的优质地产为麦当劳带来了巨额收入。

下一篇《麦当劳的中国故事》，敬请期待。

参考资料：

《从麦当劳看美式快餐业系列（一、二、三）》，华创证券

《标准化的偏执狂—麦当劳》，彭剑锋

「麦当劳」词条的维基百科

《Grinding It Out》，Ray Kroc

《The Founder》（大创业家）

《McDonald’s:Behind the Arches》，John F. Love

017年已经进入尾声，大家年初定下的目标和规划都实现了吗？在这一年里，麦当劳交出了一份华丽的财报，狠狠地反击了对手--汉堡王和Chipotle。

在快餐业一直低迷的今天，2017年麦当劳的可比销售正在逐步提高：Q1的可比销售同比增长了1.7%，Q2的增长率提高到了3.9%，Q3则创下了新高4.1%。

相比于2015-2016年可比销售在增长边缘线上挣扎的情况，今年的麦当劳可以说有了很大的改善。那么在这一年里，麦当劳究竟做对了啥？

▌创新与发展

① 物流是维系成功的纽带。在麦当劳的物流体系中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一般。餐厅选择完成之后，首要工作就是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网络系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。

例如，麦当劳将食品冷链物流的业务外包给夏晖公司进行管理，通过对夏晖公司冷链物流的过程管理，实现了对自己餐厅销售的食品质量的控制。

而在物流服务方面，麦当劳的要求也十分严格。在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳还要求物流服务商提供其它增值服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本较高，但却使麦当劳在竞争中获得了优势。

（图1：物流营运流程图）

事实上，麦当劳之所以选择将物流业务外包给夏晖公司，就在于后者为其提供了优质的服务。麦当劳利用夏晖公司设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作，通过协调与连接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳保证。

在这一过程中，夏晖公司不仅扮演了第三方物流的角色，还承担着供应商的责任。一方面，麦当劳采用了委托第三方物流代理的方式为其制造、库存、配送及管理；另一方面，通过采用供应商代理的形式，由供应商掌握麦当劳的库存，而采购也是由夏晖公司来完成的，这就使得麦当劳能够集中资源、节省管理费用、增强核心竞争力。

② 推进供应链数字化转型。随着“互联网+”、云计算、人工智能等新兴技术的到来，推进供应链的数字化转型已成为众多企业的当务之急，而麦当劳也踏上了数字化时代的转型节拍。

首先，麦当劳推出了“未来2.0”战略，以整合数字化、个性化和人性化的软硬件，全面提升顾客的用餐体验。

在硬件设备上，麦当劳推出了自助点餐、移动支付等多个功能，这种结合科技与人员驱动全新用餐体验的方式，不仅可以省去人力，降低餐厅的经营成本，同时还能推进消费者的体验升级，使点餐和取餐都能快速完成，从而为数字化餐饮、O2O闭环奠定基石。

（图2：自助点餐机）

在软件设备上，此前麦当劳的IT系统是全球化，现在麦当劳（中国）则正在根据本土市场进行技术升级，以实现独立运作。

其次，值得一提的就是麦当劳基于数字化技术打造的中央工厂管理系统。在市场竞争逐渐加剧的背景下，以中央工厂为代表的现代餐饮加工方式，对于麦当劳这种连锁餐饮企业发展的推动作用愈加明显。

从可持续发展的角度来看，中央工厂在产品品质管控、资源综合利用水平、环境保护水平等诸多方面，均能起到非常高效的作用，有助于提高供应链竞争力。

在运营成本上，共享模式可以有效降低麦当劳的自营成本，促使效率极大化、成本最低化。

在食品安全上，更标准化的生产以及更严苛的品质流程，有助于麦当劳赢得消费者的青睐。

在操作流程上，可以有效缩短供应链中间环节，无论是商超和企业的配送，还是个人的配送，都能确保食材新鲜、减少途中损耗。

在商业模式上，这种自有渠道的加工方式不易被复制，能够避免同行之间的恶性竞争。

③ 跨界合作助推产业升级。自今年中信入主麦当劳之后，双方在探索金融与实业相互融合的道路上达成共识，以跨界合作的经营模式，实现结构调整和产业升级的目标。

其一，中信银行拥有庞大的用户规模和网点布局，具有精准的大数据智能处理能力，可以与麦当劳进行广泛的交叉营销。

比如，麦当劳可以作为信用卡积分计划合作商户，为中信银行导入客流、推出联名信用卡等；而中信银行则可以为麦当劳及其供应商、加盟商提供资金支持。

其二，中信泰富的商业地产可以为麦当劳店面选址带来便利；而麦当劳带来的人流又可以助力所在的商业物业。

其三，作为中信资本主要股东之一的腾讯，可以在O2O、外送服务、支付、大数据和精准营销等诸多方面为麦当劳提供支持。

其四，麦当劳可以借助中信的供应链金融优势，利用大数据和区块链等互联网技术，提升精细化经营水平，创新商业模式，适应消费新需求和新趋势。

比如，在金融业务方面，中信银行即将成立业内首家独立法人的直销银行百信银行，中信银行信用卡中心也致力于打造数据银行，实现客户的精准获取和经营管理的智能化，这些均有利于麦当劳推进数字化转型，从供应链上挖掘更大的价值。

▌挑战与风险

凭借上述优势，今年麦当劳发布了加速扩张的计划：预计到2022年底，中国内地麦当劳餐厅将从2500家增加至4500家。其中，约45%的餐厅将位于三四线城市，超过75%的餐厅将提供外送服务。也就是说，未来5年内，麦当劳每天至少要在内地市场增加1家门店。

（图3：麦当劳推出“未来2.0”餐厅）

不过，平心而论，如此扩张速度或将对麦当劳造成很大的运营压力，其管理经验以及每家门店的运营状况也让人担心。

① 要直面更多的快餐品牌竞争。现在肯定基、必胜客也开始快速布局三四线城市，所以，麦当劳要想抢得先机，恐怕还是要走“特权经营”模式。

尽管这种加盟模式可以在短时间内让其在上述区域内快速扩张，但是，中长期管控仍有诸多问题，比如，如何快速在三四线城市拓展新店的同时，还能保障新店在麦当劳总公司的管控之中？

② 供应链拉得过长，不利于管理。由于麦当劳要在三四线城市不断开拓新店，这就要求仓储、物流、配送等问题需要及时得到解决。所以，如何保障每座城市的每家门店都有足够的货源供应，这对于麦当劳而言也是一种巨大的挑战。

③ 三四线城市门店的管理难度更大。聘用一个能管理上海100家餐厅的中高层雇员很容易，但是，管理分布在不同城市的100家餐厅就不容易了。而麦当劳选择在偏远地区新开餐厅，这就意味着，要聘用更多的经理、花费更多的成本。所以，与一二线城市相比，麦当劳在三四线城市发展，其管理难度将会更大。

总之，麦当劳作为快餐业的巨头，今年在战略布局方面确实做出了重大改变，但未来能否实现“增加至4500家门店”的目标，还有待观察。

现代物流报 吴迪璐/整理

1世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争。

何为商业模式，商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看待问题的角度，绕过那些不赚钱地方的商业逻辑。

商业模式的途径有优化产业链，对现有商业资源的整合优化，一个好的商业模式的最大魅力就在于，再不改变某一商品的前提下，只是需要对销售的形式稍作改变，就可以有一个不错业绩和收入。

就好像携程的出现，携程本身并没有生产出任何实质性的产品，它就是利用对现有资源的整合和优化衍生出来自己的业务。但是携程目前的市值已经达到了1000亿，这就是商业模式的魅力。

一个商业模式有这以下6个组成部分。

价值链定位 ，业务模式 ，盈利模式 ，关键资源能力 ，现金流结构，企业社会责任。

麦当劳的商业模式。

很多人想到麦当劳就会认为该公司是一个餐饮公司，笔者之前也是这么想的，但是事实上麦当劳是一个地产公司，下面我们就来聊聊麦当劳的商业模式。

麦当劳采取的是特许经营的模式，一般情况下如果公司看到了一个不错的位置，就会出钱把地方租下来，租期20年并且这20年内租金不变。然后吸引加盟商，把店铺再租给加盟商，这样就有了一笔稳定的收入，等到将来这个地段繁荣了起来，租金会逐年增加的。

而快餐只不过是麦当劳公司聚拢人气的一种方式，或者招租的噱头，当然加盟费还有原料费，也是麦当劳公司的收入来源。

这也就是麦当劳这一类的公司为什么可以在全世界开那么多店的原因了，麦当劳公司开店越多赚的就越多。麦当劳的餐饮只是副业，主业是地产租赁，而且麦当劳把所有的风险都交给了加盟商，自己只需要躺着赚钱就好了。这也许就是商业模式的魅力。