有没有遇到过这样的餐厅店长？

做员工的时候表现很出色，在提拔到店长之后，餐厅业绩却一塌糊涂，管理员工也不行……

很多门店店长都会有这样的想法：认为自己好歹是个管理者，有事就交给员工来做就好了，自己就给大家分配任务、时刻监督，门店管理不就这么回事么？

其实不然！既然当了店长，就要承担相应的责任。

那么，要如何解决这个问题？

首先应该对自己的工作职责进行了解和熟悉，只有按部就班的做好了每一天的每一项工作，才能保障门店的正常运转。

其次，在对店长的角色定位上，要有一个清晰的认识。只有对角色有了清晰的认识，才会在工作中化认识为行动，切实承担起每一个应尽的责任。

作为一名优秀的店长，你应该是：

1

门店的代表者

店长是门店的代表者。就连锁企业而言，店长是代表连锁企业与顾客、社会有关部门建立公共关系的代言人；就店员而言，店长是店员利益的代表者，是门店员工心声的代言人。

门店内不论有多少店员，他们在不同的时间、不同岗位上为顾客提供不同的服务。每位店员的表现可能有差异，但门店的整体经营绩效及店铺形象都必须由店长负起全责。

所以店长对门店的运营必须了如指掌，才能掌控全局，使门店工作发挥出最大实效。

2

标准规范的执行者

连锁企业门店的有效运转，需要店长不折不扣地执行总部和分部的政策体系、经营标准、管理规范和经营目标。

每天要亲力亲为，参与销售工作，了解和掌握门店销售情况；

负责组织早会、夕会等门店会务和拓展活动，及时做出合理的工作部署；

检查各项工作进度和完成情况，认真协调、修正员工在工作中出现的偏差和问题；

善于整合现有资源，并使之作用最大化，以满足顾客的需求，实现本门店的经营目标。

即使店长对总部的某些决策存有异议或有建设性意见，也应当通过正常的渠道向总部相关部门提出，切不可在下属员工面前表现出对总部决策的不满情绪或无能为力的态度。

从这个方面来讲，店长在门店工作中必须体现出作为管理者的重要性，要以门店的营运与管理工作为首要，确保连锁企业门店经营目标的实现。

3

门店经营的规划者

店长要负责结合总部和分部下达的经营管理指标及销售任务，制定和分解本门店相应的每月、每周、每天的销售计划及促销计划，落实到个人，“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，组织完成总销售任务、主推商品销售任务、费用控制等各项经营管理指标。

每天、每周、每月要对销售情况进行总结分析，对存在的问题要设法及时有效解决。

4

门店运作的控制者

为了保证门店的运作与总部的规范标准、营运计划步调一致，店长必须对门店日常营运与管理业务进行全面的、细致的、切实有力的掌控。

尤其是对人员管理、客户管理、服务管理、商品管理、收银管理、成本控制、店内固定资产以及日常管理等重点的把握。

店长要安排好各部门、各班次服务人员的工作，组织全员依照总部下达的门店营运计划，齐心协力运用合适的销售技巧，将产品以最佳的面貌展现出来，刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现门店销售目标。

在人员管理上：

1.店长应以公平、公正、公开的原则对门店员工进行考核，贯彻总部和分部的激励机制，结合有效的激励措施，保证团队的凝聚力和持续的工作激情；

2.注重核心骨干员工的培养，确保门店核心团队的稳定和发展，为人才输出做准备；

3.督导门店各项工作的落地，保证门店高效、有序地运转，监督门店服务人员处理好各种客户投诉及售后问题；

4.建立与区域重要部门间良好的联络关系，如与所在区域的消防、消费者协会、城市管理等部门的联系和沟通。

5

员工的培训者

员工整体的业务水平是关系到连锁企业门店经营的重要因素之一。

所以，店长不仅要时时充实自己的实务经验及相关技能，更要重视和加强对门店员工的培训，进行常规性的销售能力、销售技巧、销售话术、服务礼仪等业务技能的培训，以促进门店员工整体服务水平的提高。

同时，店长还应适当授权，培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中及时、耐心地予以指导、指正与帮助。

也可以采用“一帮一”的培训方式，即以老带新的方式激发新员工的学习热情。

全体员工的各方面素质提高了，门店的营运与管理自然会越来越得心应手。

6

上传下达的协调者

店长应具有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面，是店长万万不能忽视的。

店长在上情下达、下情上达、内外沟通过程中，应注意方式方法，多运用技巧和方法，以协调好各种关系，正确全面传达公司的文件及会议精神和政策导向，及时将员工的建议归纳汇总上报上级部门，协调员工内部因工作或私人关系引发的矛盾。

协调能力还需要能够因人而异，店长还要注重心理学知识的学习，观察下属的性格特点和风格，以便能够针对个人采用正确的沟通方式。

7

情报资料的收集者

店长不仅要对本门店各项经营指标等信息了如指掌，还需要通过传统媒体和网络媒体，及时了解和掌握本行业的发展变化。

更为重要的是要及时了解和掌握本店所处的商圈商业布局、竞争对手动态、关联行业等信息资料，对所辖市场竞争态势、宏观经济环境、风土人情、风俗习惯、区域消费习惯、交通状况、气象状况等都要做深入研究。

有利于总体把握影响门店经营的各项因素，因地因时因事采取应对策略，以维持门店整体经营良性稳定，并及时为总部和分部提供有效信息。

头条创作挑战赛#

今天看到一个视频，我可能才感受到，真的不要总想着占便宜。因为往往你才是那个被坑的冤大头。

视频内容是一个女士说在某个连锁餐饮店入股了几万块钱，现在自己也离职了，反而钱拿不出来了。视频中显示的是某莱士的一个店，这个女士说，当初她只是服务员，督导找到她跟她说，看她工作认真负责，公司现在有个机会。

可以让她花几万块钱入股，入股之后，还可以当店长，每个月除了拿店长工资之外，还可以享受股份带来的分红，当然是在门店盈利的情况下才有分红，但门店亏损是什么情况他就没有说了。

这个女士觉得也是一件好事，感觉已经稳赚不赔了，就掏钱入股了，但入股几个月后她才知道这个店一直都是亏损的，工资没有绩效，股份分红当然也不用想了，之后就离职了，离职是通过了，但入股的几万块钱一直没有退回来。找到督导也一直是各种推脱。

我想很多刚入行的餐饮人，经常也都会遇到这种情况，不管是连锁店还是个体户老板，有可能都会跟你说，你可以入股这个店，不止有工资，还有分红等。这是很多刚入行的人，甚至是一直在底层干了十几年的餐饮人，都会被吸引的。

但现实情况往往就像视频中这位女士一样，入股的钱，就不太可能要回来。我自己身边的例子非常多，有个朋友在一个连锁店工作，当时那个连锁店发展的比较快，我这个朋友也可以入股，当时势头非常好，所以他想也没想就入股了，确实那几年行情好，每个月都能赚钱，也有分红。

但最近几年连续亏损，他不止没了之前的分红，每个月还要不断往里面补钱，他自己算了下，他入股的几万块钱都快亏完了，因为有些店倒闭，直接就是本金都收不回来，就不要谈那言不可及的分红了。他才想起来他们签的入股合同是不保本的。

现在他自己也说，就是在帮公司免费打工，每个月到手的工资，都先要拿去填坑。其实真实情况就是这样的，大家想想，老板开店是为了干嘛？当然是赚钱，那为什么除了给你工资，还要让你入股，给你分红？

一个是为了绑定你，不让你随便跳槽，另一个是为了分担风险，这个才是最关键的。店赚钱了，每个月多给你一两百，然后就有大把员工投钱给他不断开店，老板自己就可以省下大把的投资费用，而最大的股东永远还是老板。大家仔细品品吧。

红餐网广州报道）12月23日，由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办，红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”，在广州隆重举行。

第二届中国餐饮品牌节延续了第一届高规格高质量风格，特邀跨界影响力人物、品牌策划专家、资深餐饮媒体人、产业链专业人士等，以独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、展示互动等形式，将与1000+餐饮创始人、餐企管理层、产业链专业人士进行深度互动。

以下文字根据吴建国主题演讲整理：

中国餐饮整体发展水平还是相对较低。数字化、品牌营销，产品开发以及供应链等等，都还有很大的发展空间。但是业务发展需要人才支撑，餐饮业需要刷新认知：先有人才，才有业绩。

餐饮行业在人才管理方面究竟有多么不给力？有这么一组数据，餐饮业的店长选对率不超过30%，管理层不超过20%。也就是说，餐企店长的合格率如果能提高到50%，管理层能提高到40%，就可以秒杀绝大多数同行。

另外，通过不断花大钱去学习培训，就能实现人才的快速成长吗？不行。学习只是过程，成长才是结果。

所以，在这里，我想跟大家分享企业人才管理的底层逻辑。这跟行业没啥关系，任何企业做到了，都可以形成强大的底层竞争力，这是企业发展的长期源泉。

餐饮企业“以人制胜”的极简法则

如何加速提升企业人力资本ROI（投资回报率）呢？你得三管齐下，要点就是选得准×长得快×干得欢。

选得准

大家知道，餐饮起步容易但长期干好很难。现在的新餐饮品牌，有很多也都是冒出来的很快，但死得更快。

这里选人的时候该怎么做？很简单，主要看两个指标，一个是要做能力素质评价，另一个也是非常关键，三观要跟你的企业吻合。

比如说餐饮店店长，我曾经问过100多个老板，他们对店长的要求是什么？总结了一下，回答五花八门，大概有90多种说法。实际上，我认为餐饮店的店长满足这三个关键点就够了。

一是懂得顾客经营。他是否懂顾客？定位的顾客是谁，以及如何满足他们的需求？这个叫顾客经营。

二是要做好目标管理。是否懂得如何帮企业持续赚钱。

三是懂得团队管理。会带队伍的店长，能够让这个店变得越来越强、长期盈利，包括懂得培养店长备胎以及培养店员能力素质等。能做到这三点的，绝对是个“超级店长”。

再看三观，一是看他是不是以顾客为中心，有利他思维吗？二是能不能艰苦奋斗，曾经经历过大的挫折和磨难吗，困难面前能扛得住吗？不光是店长，还有督导、区域经理、VP、CEO等，都可以按照这套模式来选人。

以上我总结为人才画像+精准比对，这在我那本《华为团队工作法》书中有详细讲解。

长得快

一家餐饮企业，计划在三年内把门店从80家扩大到300家规模。那么这里就需要200多个店长。有人说拼命招店长不就可以了吗？肯定不行。因为都是外招回来的，往往鱼龙混杂，良莠不齐，后期和你得经营理念融合的成本也非常大。

所以店长人才是内部培养和外部引入相结合。这里为大家分享一下华为加速复制培养法。

1998年，华为只有20个国家代表。当时华为目标是5年后要发展到100多个国家，要培养100多个国家代表。其实这跟餐饮行业培养店长并没有太大的区别。

当时华为是怎么做的呢？华为把五个大洲最牛的代表给召回来，并让他们各自提炼出来所负责市场能经营好的8个要点，最后相似的点高达80%。其实开好一家店，要做好的也就那么几条。华为梳理好优秀的代表做市场的思路心得，并将之整理成了教材，再让这些人去培训选拔出来的“好胚子”，20人一个班，一年就培养出来80多个合格的国家代表。

人才成长加速器，3+1“全真教”。指的是什么呢？指的是教什么？如何教？谁来教？

教什么？培养店长最需要教的东西，不是一个人讲一个人听，最好是让他们边学边练。除此以外还要做行动转化，也就是要留作业，要让别人能看你用了没有，以及用得效果如何。比如，怎么提高服务满意度、怎样降本增效、怎样快速育才等等，这都是非常重要的。谁来教呢？一定是将军亲授。这个人要有实际成功的经验。如果企业内部暂时没有这样的人，那就从外部请高手来担任教练。

通过全真答辩和实战验证，确定硬性的达标比例，不达标并不是把他干掉。这一轮没有机会当店长，说不定以后还有机会。然后就是三个月的实践验证。怎么验证？首先就是要让他学会转化，要反馈自己的学习成长效果，不是看他知道什么，而是看他能不能在战场上学会使用。这是一个全真的过程，从不爱玩虚的。

怎么去营造一个好的人才成长环境，不出现“教会徒弟饿死师傅”的现象呢？

不能培养“备胎”的永远不是好店长。这点海底捞就很厉害，麦当劳也是这样的。一定要把人才培养作为店长胜任的标准。业绩决定他的奖金，人才培养能力决定他的分红和晋升。

一般来讲，要给店长定什么目标？其实有三类。第一类是所谓的业绩，不同的店不同的业绩。第二类是人才培养指标，也就是备胎的成才率。第三类是团队的战斗力，让员工充满动力。三项都做到了，就是一名超级店长。

干得欢

干得欢就是让激励有效。这里跟大家说一下四位一体的物质激励。

第一个是固定薪酬。这里分岗位薪酬和能力薪酬。第二个是浮动薪酬，指的是绩效奖金和单项奖。第三个是长效激励，比如合伙人激励和TUP（网上有专门的介绍文章）。合伙人激励不可能给所有人，一般情况下只到店长和后备店长。但是所有骨干都可以做TUP。

第四是福利。除了法定福利，还要有文化活动，这能提高员工的凝聚力。除此之外所有的福利都会打折，都不如钱来得更直接爽快。

有效激励方面，还要给员工勾画职业发展路线图。旗舰店店长、门店教练、区域经理、职能经理，就是餐饮店长的职业发展的四个方向。

旗舰店店长做成“超级店长”，可以让企业的品牌快速溢价并培养出更多的优秀店长和人才。门店教练，主要不是管理，而是赋能。区域经理是事业伙伴，可以成为更高的管理者，最后有可能升任总经理。职能经理指的就是公司的各个职能部门，有过门店管理经验的人担任职能经理，对前线的理解和支持都更加到位。

餐饮企业“超级店长”的加速复制器

连锁加盟都有一个痛点，就是怎么能够快速复制好店长。把这个问题解决了，很多问题都能迎刃而解。这里跟大家分享一下“超级店长”加速复制器。

一要选对人。选对人的核心是“拎关键+准判断”。

二是要快育人，核心是“全真教+见实效”。

三是要留住人，核心是“有钱图+有前途”。

“超级店长”的画像不要复杂，要拎关键，要准判断。华为为什么成功？任正非有一个逻辑，叫优点突出的人，缺点同样也突出。把店长2-3项关键要求选准就好，不要想着找完人。但是其他缺点怎么办？俗话说一个好汉两个帮，人无完人，督导或其他人可以互补。

全真教，一定要在实战场景中加速成长。培养店长，要看人才成长转化率。店长是否成长快，主要看学习回去以后三个月业绩是否提升，带队伍水平是否提升，或者对顾客的服务水平是否提升。记住，一定要通过实战来检验培训学习效果，否则再牛的培训都会打水漂。

最后就是有钱图和有前途。有钱图，关键是要把目标和激励的联动做好。必须体现公司和个人利益的结合，这个才能让店长为自己而战。

前途，一定是要看得见，摸得着的上升通道。海底捞张勇说双手可以改变命运，因为在海底捞的职业发展不光带来钱，还可以带来成长和尊严。

作为本次会议的最后一个分享嘉宾，非常感谢我们中国餐饮品牌节给我的机会，更要感谢坚持到现在陪伴我的各位朋友。祝愿你们的事业乘风破浪、欣欣向荣。谢谢大家！

提问一：店长复制，在企业规模比较小的时候，应该如何落实和实施更加好？

吴建国：品牌比较小有两个特点：

一是招人特别难，因为没有品牌影响力。这样就需要学会发现有潜质的苗子。如何评价人才的高成长性？我在《华为团队工作法》中有介绍。二是品牌比较小的时候，自身培养能力比较弱，这个时候就需要去找一个标杆，如果挖不动标杆企业人才的话，可以请来做教练。

实际上，我认为品牌小，同样能够找到合适的人。为什么？因为品牌小的公司，优秀的人才有更高的成长机会和空间。大厂现在很难留得住优秀的人，因为很多都是螺丝钉，没有小厂的发展机会多。小企业可以考虑从大厂挖个别合适的人过来担任核心岗位。

提问二：直营+加盟要扩充门店，招的人很多不到几天就走了。怎么解决？

吴建国：很简单。华为当年挖摩托罗拉的人，最后都没能留下来。因为摩托罗拉只会运营不会建设，中小企业在很多情况下，不能直接复制大厂的做法。这时候光想即招即用的人，会产生高额成本。其中的很多所谓“高人”，过去的丰富经验是未来成功的最大障碍。

为什么这些招来的不愿意去一线呢？一是要反思有哪些地方让新来的人感觉不舒服了，从而加以改进。另外，如果发现这些人经验的复用性不强，我建议可以放弃，考虑尝试用一些能力稍弱，但成长性强的人才。这个时候，建议强化岗前培训，把全真教训练做到位，再加上教练的贴身指导帮助，同样可以基本胜任店长岗位。

提问三：初创企业，到了一定程度后，怎么安置老员工？

吴建国：随着企业年龄成长，公司员工的平均年龄或中位值要不要随着增长？绝对不要。

中国企业最大的问题是没有良好的退出机制。退出机制除了辞退之外，还有四种方法：

第一种叫副业分流。主业干得不好让他去副业，或者把相对难度低的岗位给他。第二种叫退出管理层，进入顾问层继续发挥应有的作用。第三种叫提前退休，用当下的高投入换取未来的好发展——让有能力的年轻人有更多的成长机会。第四种是内部创业，支持他去做自己喜欢的事或成为生态的合作伙伴。这点OPPO和腾讯做得都很好。

这四种之后才是辞退。中国企业最大的问题是进来容易出去难，上去容易下来难，这个问题必须要得到解决，我在《华为团队工作法》中也有方法介绍。

有一种爱，叫做放手。对于不能跟上企业发展的老员工，好聚好散也是一种大爱。